Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование финансового логистического менеджмента холдингов. Монография
.pdf
менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления
холдингом. При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования
к детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти
требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т.е.
охватывать все направления хозяйственной деятельности.
Виды и количество разрабатываемых бюджетов холдинга зависят от его
финансовой структуры. Для центров финансовой ответственности на уровне
юридического лица целесообразно разрабатывать все три основные формы
бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств
и прогнозный баланс, для центров финансового учета – бюджет доходов
и расходов или некоторые виды операционных бюджетов (бюджет продаж,
бюджет трудовых затрат). Для центров затрат составляются операционные
бюджеты. Функциям, закрепленным за центрами учета, соответствует
конкретная статья бюджета доходов и расходов. Центры финансового
управления позволяют контролировать затраты холдинга на всех уровнях, что
дает возможность корректировать финансовое состояние компании
и принимать решение о распределении ресурсов.
Для получения картины всего бизнеса в целом строятся
консолидированные отчеты о движении денежных средств, отчеты
о финансовых результатах. С этой целью производится интеграция бюджетов
центров финансовой ответственности в бюджеты основных участников
холдинга. Бюджеты центров финансовой ответственности по отдельным
направлениям бизнеса составляются путем консолидации бюджетных форм
более низкого уровня, например, дочерних обществ, образующих эти
направления. Для контроля показателей деятельности в целом по холдингу
необходимо консолидировать бюджеты направлений бизнеса. Балансы
дочерних обществ консолидируются в общем балансе всего холдинга. Таким
образом происходит процесс формирования уровней консолидирования
бюджетов холдинга (рисунок 11), результирующим показателем которого
является консолидированный бюджет, представляющий собой совокупность
101
всех бюджетов, формируемых центрами финансовой ответственности. Процесс
постановки бюджетирования с целью сопоставимости данных при составлении
консолидированной отчетности холдинга необходимо начинать с разработки
единой учетной политики для предприятий холдинга, которая может быть
реализована посредством:
– оформления хозяйственных операций с помощью унифицированных
документов, предусмотренных внутренним документооборотом холдинга;
– отражения хозяйственных операций в виде типовых бухгалтерских
записей;
– применения унифицированной группировки различных расходов
по статьям затрат в управленческом учете.
Данная работа должна быть проведена корпоративным финансовым
центром холдинга, основной функцией которого является создание единой
методологической базы.
В практике разработки и внедрения систем бюджетного управления
можно выделить следующие основные бюджетные модели, которые
применимы для холдингов.
• модель комплексного бюджетирования;
• модель универсального бюджетирования;
• модель бюджетирования финансовых потоков.
102
Направление бизнеса
Дочерняя
Дочерняя
Инвестиционный бюджет (ИБ).
Консолидированный бюджет доходов и
компания
ЦФО
ХОЛДИНГ
Управляющая компания
ЦФО
ЦФО
компания
ЦФО
Консолидированный
бюджет доходов и
расходов (БДР);
Консолидированный
прогнозный баланс
(ПБ);
Консолидированный
бюджет движения
денежных средств
(БДДС).
Бюджет доходов и расходов
(БДР);
Прогнозный баланс (ПБ);
Бюджет движения денежных
средств (БДДС);
расходов (БДР);
Консолидированный прогнозный баланс
(ПБ);
Консолидированный бюджет движения
денежных средств (БДДС);
Консолидированный инвестиционный
бюджет (ИБ).
Бюджет доходов и расходов (БДР);
Прогнозный баланс (ПБ);
Бюджет движения денежных средств
(БДДС);
Инвестиционный бюджет (ИБ).
+ Операционные бюджеты, составляемые
исходя из специфики деятельности
соответствующей компании.
Структурные
подразделения
Структурные
подразделения
Рис. 11 - Схема распределения бюджетов по центрам учета финансовой
структуры холдинга и уровни консолидирования бюджетов
103
ЦФУ
ЦЗ
Бюджет доходов и расходов (БДР);
+ Операционные бюджеты, составляемые
исходя из специфики деятельности
соответствующей структурной единицы.
Операционные бюджеты, составляемые
исходя из специфики деятельности
соответствующей структурной единицы:
Бюджет производства;
Бюджет коммерческих расходов
и пр.
Модель комплексного бюджетирования:
Модель комплексного бюджетирования формируется на базе
предварительного построения процессной модели деятельности холдинга и его
участников с последующей привязкой формируемых функциональных
бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель
учитывает индивидуальные особенности производственно-финансовой
деятельности каждой компании, входящей в состав холдинга.
Комплексная бюджетная модель предполагает обязательное наличие
в своей структуре трёх сводных бюджетов:
• Бюджет Доходов и Расходов (БДР);
• Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС);
• Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ).
С помощью этих бюджетов холдинг может управлять ликвидностью
компаний (посредством БДДС), прибыльность/рентабельность (посредством
БДР) и стоимостью (посредством ББЛ).
Такой комплексный подход накладывает высокие требования
к бюджетной структуре холдинга, в ней должна содержаться плановая
и фактическая информация обо всех направлениях хозяйственной
деятельности.
К преимуществам использования модели комплексного бюджетирования
можно отнести:
1. Построение с учетом особенностей деятельности холдинга;
2. Получение необходимой детализации плановых и фактических
показателей;
3. Охват всех областей деятельности.
Главный недостаток данной модели – длительный срок разработки, и, как
следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.
Модель универсального бюджетирования;
Данная модель так же, как и комплексная, охватывает весь холдинг,
однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования.
104
Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение
перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры,
исходя из объема финансовых полномочий подразделений компаний
(управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит
сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются
операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если
ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также
формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых
денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно
финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом
по холдингу.
Преимущества модели:
• высокая скорость разработки и внедрения, особенно для
многопрофильных холдингов или холдингов с большой степенью
диверсификации выпускаемой продукции;
• возможность относительного простого учета внутреннего оборота;
• быстрота планирования и консолидации фактических данных.
Недостатком является отсутствие функциональных планов (или
их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке
планов компаний по основным функциональным областям.
Модель бюджетирования финансовых потоков:
Данная модель бюджетирования является одной из самых
распространенных в России, что обусловлено следующими её преимуществами:
• высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов
и связей между ними;
• как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
• данная модель особенно подходит для растущей российской
экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление
рентабельностью или стоимостью.
Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения
105
Денежных Средств (БДДС). Цель его составления – управление
платежеспособностью (ликвидностью) группы компаний.
БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока)
по видам денежных средств и направлениям их движения.
Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать
денежные потоки в разрезах:
• направленности денежных потоков;
• структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;
• объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей
и по отдельным статьям);
• промежуточных и итоговых результатов (разницы между
поступлениями и выплатами);
• остатков денежных средств.
Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки
финансовой и бюджетной структур позволит холдингу не только сократить
время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся
в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей
в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста
и развития системы.
Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования
составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты
по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю
и анализу бизнес-процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение
бюджетов и выявлять так называемые "узкие места" в деятельности
организации.
Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно, ежеквартально,
по полугодиям и ежегодно. По некоторым данным отчитываются ежедневно
(например, по отгрузке), по другим – еженедельно (например, по производству
и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится
анализ «затраты/выгоды».
106
В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные
данные. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ
план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических
показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться
в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах)
единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями,
запланированными на определенный период, и по отношению к любому
базовому периоду. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения
оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования
организации, выявляются причины таких отклонений.
Все отклонения можно разделить:
• на отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров
финансовой политики компании и принятых ею установок,
• на положительные, т.е. приближающие к ним.
Например, выпуск продукции сверх плана может быть как
отрицательным, так и положительным отклонением – все зависит от принятых
установок, производственных и сбытовых возможностей, а также от условий
функционирования конкретной организации. Так, если компания
ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет
потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом),
а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли
(т.е. имеет место превышение предельного дохода над предельными
издержками), указанное отклонение – положительное. Если же выпуск
продукции заранее задан жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной
продукции представляется невозможным, а также если дополнительные
издержки (дополнительный расход ресурсов, дополнительные затраты
на оплату труда рабочих, дополнительные затраты на обслуживание
производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход
от продажи сверхплановой продукции, это отклонение является
отрицательным.
107
Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие
первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности,
выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности,
а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его
руководителей.
Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования
организации меняются в процессе бюджетирования, следует оперативно
учитывать эти изменения. Другими словами, неверно сравнивать фактические
затраты при одном уровне деятельности со сметными затратами при другом
уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому
уровню деятельности. Этот процесс называется составлением гибкой сметы
(бюджета).
Анализ исполнения бюджетов позволяет применять систему управления
по отклонениям, когда внимание концентрируется на показателях, которые
имеют значительные отклонения от плановых. Анализу также подвергаются
различия между бюджетными данными и данными других подразделений или
предприятий, среднеотраслевыми данными. Не менее важен также и анализ
тенденций показателей во времени.
и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением
плана, бюджеты организации обеспечивают информационную базу анализа
включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования
определяется прогнозное финансовое состояние компаний. Если
результирующие финансовые показатели, исчисленные на основе системы
бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.),
не удовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние
основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их
изменении.
в денежном выражении и отраженное в бюджетах движение (изменение
108
Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий
В общем случае бюджетному анализу подвергается оцененное
количества, стоимости, пропорций, перераспределение) любых элементов
имущества компаний или объектов их имущественных прав и, соответственно,
любых источников их формирования (финансирования), а также факторы этого
движения.
Управленческий анализ и контроль является важным элементом
бюджетирования, обеспечивающим информационную прозрачность бизнеспроцессов, необходимую для оперативного и стратегического управления ими.
Например, анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность
поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для
исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это дает
возможность более реально оценивать платежные возможности организации.
Аудит доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов
и расходов по периодам времени (в динамике), определять и сопоставлять
рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы
и лимиты расходов и пр.
Постановка системы финансового управления холдингами может быть
реализована на базе современных автоматизированных комплексов управления
финансами предприятий. Автоматизированные бухгалтерско-финансовые
системы позволяют выделить основные центры финансового управления,
внедрить систему контроля затратами, внешними и внутренними финансовыми
потоками. Конфигурация автоматизированной финансовой системы строится
в зависимости от особенностей структурной схемы холдинга.
Опыт разработки и внедрения автоматизированных систем
бюджетирования показывает, что для достижения целей данного проекта
необходимо обращать внимание на следующие вопросы:
• обучение принципам построения и функционирования системы
бюджетного управления будущих пользователей;
• использование одних и тех же управленческих аналитик для
планирования, контроля и анализа деятельности;
• определение ответственных за составление планов, их выполнение,
109
учет и регистрацию результатов, а также за последующий анализ;
• четкое описание регламентов взаимодействия подразделений
в процессе составления и исполнения бюджетов;
• интеграцию автоматизированной системы бюджетного управления
с существующей учетно-аналитической системой (требование однократного
ввода данных).
Обобщив и систематизировав процесс логистического бюджетирования
в холдингах, мы выявили ряд его особенностей, обусловленных сложностью
структуры холдингов, многообразием видов (направлений) деятельности
и разнородностью бизнес-процессов:
1) описание бизнес-процессов, происходящих как на уровне каждого
участника, так и между всеми участниками холдинга;
2) разработка финансовой структуры, включающей совокупность
центров, несущих ответственность за показатели деятельности на всех уровнях
управления участников холдинга;
3) построение системы взаимосвязанных бюджетов, формирование
консолидированного агрегированного бюджета по сегментам деятельности
и бюджета, консолидирующего показатели деятельности участников холдинга
в целом.
несколько основных проблем, связанных с консолидацией бюджетов:
в подразделениях холдинга используются различные подходы к планированию
доходов и расходов, детализации бюджетных статей и их группировке,
отсутствуют унифицированные шаблоны бюджетов;
с различной структурой себестоимости выпускаемой продукции, работающих
в разных отраслях;
в связи с изменениями финансовой структуры холдингов, обусловленными
110
Основываясь на практике бюджетирования в холдингах, мы выделили
1) отсутствие единых принципов формирования бюджетов. Зачастую
2) необходимость консолидировать бюджеты подразделений
3) необходимость внесения корректировок в процедуры консолидации
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]