Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование финансового логистического менеджмента холдингов. Монография
.pdf
и компаний, входящих в состав холдинга.
Изучив действующую практику организации бюджетного планирования
в российских компаниях, мы произвели обобщение процесса бюджетирования
в холдингах (рисунок 8).
Рассмотрим сущность и особенности бюджетного процесса в холдингах.
Процесс формирования и исполнения бюджета холдингов носит комплексный
характер, взаимосвязанными частями которого являются:
1) технология составления бюджетных планов, определяющая структуру
и состав бюджетов, порядок составления бюджетов отдельных
участников группы и консолидированного бюджета холдинга в целом;
2) организация бюджетного процесса, которая включает схему
распределения полномочий и ответственности за достижение
бюджетных показателей, бюджетные регламенты по формированию,
корректировке, исполнению и анализу исполнения бюджета.
Являясь средством достижения целей группы компаний, бюджетное
планирование в холдингах начинается с разработки стратегических
финансовых планов каждого участника группы, направленных на реализацию
стратегии группы компаний в целом. Постановка стратегических целей
позволяет разработать конкретные планы, целевые показатели которых должны
быть включены в бюджетную модель холдинга и обеспечить связь
стратегических целей с оперативными процессами.
эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику
бизнес-процессов группы компаний и ее деятельности. Таким образом,
в процессе построения бюджетной модели холдингов необходимо составить
описание основных бизнес-процессов как внутри каждого участника,
входящего в контур бюджетирования, так и между всеми участниками
холдинга, изучить основные правовые, организационные и административные
инструменты управления.
Для того, чтобы система бюджетирования в холдингах была
91
ПРОЦЕСС БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ХОЛДИНГЕ
I. РАЗРАБОТКА
БЮДЖЕТНОЙ МОДЕЛИ
Определение миссии холдинга и его
стратегической концепции развития;
Изучение структуры холдинга, схемы
организационных структур и модели
управления;
Описание основных бизнес-процессов
группы;
Разработка оптимальной
организационно-правовой структуры
холдинга.
III. ПОСТАНОВКА ПРОЦЕДУРЫ
Разработка единой учетной политики;
Автоматизация учета и управления в
холдинге;
II. ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТНОЙ
СИСТЕМЫ
Разработка финансовой структуры
холдинга;
Организация финансового
управления;
Формирование структуры и
иерархии бюджетов, определение
временных параметров бюджетов;
Определение контура консолидации
бюджетов.
Разработка бюджетных регламентов;
Разработка процедур исполнения и
корректировки бюджетов.
Рис. 8 - Схема процесса бюджетирования в холдинге
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
92
С целью разработки четкой структуры разделения полномочий
и ответственности за бизнес-процессы проводится оптимизация
организационно-правовой структуры холдинга. Основной задачей оптимизации
является приведение к соответствию организационной и юридической
структур.
В качестве основы формирования организационных структур холдинга
может использоваться универсальный принцип формирования бизнес-единиц,
применяемый в процессе реструктуризации любых многопрофильных структур.
Под бизнес-единицей понимается автономное подразделение компании,
осуществляющее законченный деловой цикл «закупки-производство-продажи».
В качестве бизнес-единицы могут выступать юридические лица, филиалы
или иные обособленные подразделения. Наиболее распространенным является
следующий вариант архитектуры холдинга: крупнейшие дочерние общества
являются одновременно его основными бизнес-единицами. Однако в силу
функциональной или отраслевой специфики деятельности бизнес-единицы
могут функционировать на базе нескольких участников холдинга, а отдельно
взятый участник не обязательно должно являться бизнес-единицей.
Этап формирования бюджетной модели холдинга заключается
в следующих действиях:
1) определение состава холдинга, т.е. номенклатуры бизнес-единиц;
2) выделение отдельных бизнес-направлений в самостоятельные
подразделения, формирование комплекса стратегических центров
хозяйствования холдинга;
3) формирование единого корпоративного финансового центра холдинга
и комплекса бизнес-единиц различной степени подчиненности
и специализации;
4) формирование организационной структуры с единой технологией
выполнения бизнес-процессов по основным видам деятельности, разработка
четкой системы разграничения полномочий и ответственности отдельных
участников холдинга.
93
Следующим этапом процесса бюджетирования является разработка
финансовой структуры холдинга, определение конфигурации финансовых
потоков. Полная картина операций холдинга должна учитывать всю систему
финансовых потоков и охватывать процессы формирования, накопления
и распределения ресурсов.
Разработка финансовой структуры холдинга заключается в определении
совокупности центров финансовой ответственности, выделенных на основании
выполняемых в холдинге функций, а также подконтрольности затрат и доходов.
Построение финансовой структуры состоит из ряда последовательных
этапов. Сначала проводится анализ объектов финансовой структуры:
юридических лиц, входящих в холдинг, крупных подразделений, видов
бизнеса. Затем выбранные объекты делятся на центры финансовой
ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), места
возникновения затрат (МВЗ), определяется их иерархия и взаимосвязь.
Для управления финансовыми потоками и контроля над расходами
в структуре холдинга выделяются следующие виды центров ответственности:
В качестве центров финансовой ответственности (ЦФО) выбираются
объекты, которые несут ответственность за все финансовые результаты:
выручку, прибыль (убытки), затраты.
холдинга, обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных
компаний, регионально или технологически обособленные виды деятельности
многопрофильных компаний.
подразделения, которые ведут учет установленных для него показателей
доходов и/или расходов, но не отвечают за их величину.
технологи и т.д.) компаний, не имеющие полномочий по определению уровня
затрат, связанных с их деятельностью.
94
Пример: Как правило, в качество ЦФО выступают дочерние компании
Центрами финансового учета (ЦФУ) являются структурные
Пример:
Функциональные подразделения (бухгалтерия, конструкторы,
Центр прибыли – дочерняя компания, структурное подразделение или
группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана
с реализацией бизнес-проектов, обеспечивающих получение и учет прибыли.
Пример: Дочерняя компания имеет право осуществлять текущую
деятельность, развивать в пределах установленных лимитов имеющиеся
направления деятельности, но не имеют прав осуществлять значительные
инвестиции.
Центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений,
деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает
учет прибыли.
Пример: Департамент или отдел продаж предприятия, розничная сеть,
фирменный магазин и т.п., в чьи задачи входит реализация продукции
предприятия по установленным «сверху» ценам и отсутствует возможность
влияния на затраты по реализации продукции.
Центр инвестиций – головная компания, дочерняя компания,
структурное подразделение или группа подразделений, которые
непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль
от которых ожидается в будущем.
Пример:
Управляющая компания в холдинге имеет право как
осуществлять инвестиции в различные направления деятельности, так
и осуществлять дезинвестиции, т.е. ликвидацию имеющихся направлений
деятельности.
финансовой структуры, который отвечает только за расходы.
деятельность связана с осуществлением затрат, и имеющих полномочия
по определению уровня затрат, связанных с их деятельностью – цеха,
вспомогательные производства и службы, административный аппарат.
Центрами затрат в основном являются подразделения, выполняющие
управленческие и обслуживающие функции для холдинга.
95
Место возникновения затрат (МВЗ) или Центр затрат (ЦЗ) – объект
Пример: Большинство функциональных подразделений предприятия, чья
Центр маржинального дохода – структурное подразделение,
отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми
затратами) в рамках своей деятельности.
Пример: Департамент или отдел продаж предприятия, розничная сеть
и т.п., в чьи задачи входит реализация продукции предприятия,
а в полномочия – возможность влияния на ценовую политику, рекламные акции
и т.д., а также возможность влиять на уровень затрат, связанных с реализацией
продукции.
Выделение центров финансовой ответственности производится
по следующим признакам:
• по организационному признаку: в соответствии с внутренней
организационной иерархией компании (цех, бригада, участок, управление,
отдел и т.п.);
• по признаку направления бизнеса: в соответствии с видами
производимой продукции (товаров, работ, услуг) ;
• по региональному признаку: в соответствии с территориальной
обособленностью:
• по функциональному признаку: в соответствии с участием в бизнес-
процессах холдинга (сферы снабжения, основного производства, сбыта,
НИОКР и т.п.);
особенностями производства.
учета и ответственности делятся по уровням управления. На первом уровне
может быть выделен холдинг в целом или управляющая компания. Далее
финансовая структура холдинга может строиться в зависимости от типа
бизнеса, отрасли, масштаба деятельности, наличия филиалов и т.д. Например,
на втором уровне могут быть выделены объединения нескольких юридических
лиц, формально сгруппированных по определенным направлениям
деятельности, а также общества, представляющие собой самостоятельные
направления бизнеса. На третьем и четвертом уровне можно выделить
96
• по технологическому признаку: в соответствии с технологическими
В соответствии с организационной структурой холдингов все центры
Дочерняя компания
Дочерняя компания
Подраздел
Подраздел
Филиалы
Подраздел
отдельные юридические лица внутри бизнес-проектов, а внутри юридических
лиц – департаменты, отдельные подразделения или бизнес-программы. Пятый и
последующий уровни внутри каждой компании образуются из ЦФУ или МВЗ.
У крупных холдингов может быть несколько десятков уровней центров учета.
В зависимости от иерархии центров ответственности финансовая
структура холдинга может быть разработана по типу многоуровневой линейной
структуры (рисунок 9) или по типу матричной структуры. Финансовая
структура линейного типа на примере действующего холдинга представлена
на рисунке 9.
Управляющая компания
(ЦФО, центр инвестиций)
Подраздел
ения
(Центры
затрат)
(центр прибыли)
Подраздел
ения
(Центры
доходов)
(Центры
затрат)
ения
(центр прибыли)
ения
(Центры
доходов)
(ЦФО)
ения
(Центры
затрат)
Рис. 9 - Линейный тип финансовой структуры холдинга
Подразделения могут сочетать в себе различные признаки центров
финансовой ответственности и являться, например, центрами доходов
и центрами прибыли одновременно. Содержание центров затрат должно
покрываться за счет центров прибыли в соответствии с установленными
критериями (нормативами). Управляющая компания холдинга может являться
одновременно и центром доходов, и центром затрат, и центром консолидации,
97
затрат)
доходов)
доходов)
затрат)
затрат)
доходов)
затрат)
доходов)
т.е. ее затраты могут частично покрываться за счет собственных доходов,
частично – за счет центров прибыли по установленным нормативам
отчислений. Чистые денежные потоки из центров прибыли консолидируются
в управляющей компании для создания фондов группы компаний в целом.
Управляющая компания
I уровень
(ЦФО, центр инвестиций)
производственной деятельности
II уровень
Предприятие 1
(ЦФО, центр прибыли)
III уровень
IV уровень
Подразде
ления
(Центры
Подразде
ления
(Центры
V уровень
Группа предприятий
(ЦФО, центр прибыли)
Предприятие 2
(ЦФО, центр прибыли)
Подразде
ления
(Центры
Подразде
ления
(Центры
Филиалы
(ЦФО)
Группа предприятий сбытовой
деятельности
(ЦФО)
Предприятие 1
(ЦФО)
Подразде
ления
(Центры
Подразде
ления
(Центры
Рис. 10 - Пример построения финансовой структуры холдинга
Предприятие 2
(ЦФО)
Подразде
ления
(Центры
Подразде
ления
(Центры
Матричная финансовая структура помимо центров ответственности
включает подразделения, отвечающие за «сквозное» управление ключевыми
показателями деятельности центров ответственности – функциональные
центры (ФЦ).
98
Исходя из полномочий, можно выделить три основных типа
функциональных центров:
– центры первого типа осуществляют функции самостоятельного
планирования и обоснования показателей компании в целом;
– центры второго типа устанавливают нормативы только по отдельным
показателям и статьям бюджета;
– центры третьего типа осуществляют мониторинг, в их задачи входит
согласование показателей и статей бюджета, формируемых различными
центрами ответственности, а также контроль их исполнения.
На практике насчитывается более десяти типов центров финансового
управления. Многоуровневые системы центров финансового управления
присущи большим холдингам.
Следующим этапом после завершения процесса формирования
финансовой структуры является построение системы взаимосвязанных
бюджетов.
Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида:
• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения
денежных средств и бюджет по балансовому листу) – сводные финансовые
документы высшего уровня, отражающие прибыль, ликвидность
и рентабельность капитала компаний;
• функциональные бюджеты – отражение результатов процессов,
поддающихся натуральной и стоимостной оценке;
• операционные бюджеты – бюджеты, в которых учитывается
финансовый результат деятельности подразделений компаний.
Обязательной составной частью любой бюджетной системы являются
следующие основные разделы:
бюджет доходов и расходов – содержит показатели для планирования
результатов хозяйственной деятельности предприятий;
бюджет движения денежных средств – позволяет прогнозировать
денежные потоки и управлять платежеспособностью и ликвидностью
99
предприятий;
прогнозный баланс (баланс по бюджетному листу) – дает возможность
прогнозировать имущественное состояние предприятий на конец планируемого
периода.
При этом в системе бюджетирования холдингов необходимо
формирование:
агрегированных бюджетов по сегментам деятельности;
консолидированного бюджета холдинга.
Эффективная система бюджетов должна включать все основные разделы,
так как они взаимосвязаны и позволяют контролировать ключевые показатели
деятельности.
Для подробной детализации показателей, которые включаются
в основные бюджеты, применяются операционные бюджеты, к которым
относятся бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок, бюджет
готовой продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет налогов,
инвестиционный бюджет.
На этапе формирования видов, количества и иерархии бюджетов
холдинга определяются временные параметры бюджетов, такие как:
(например, годовой, квартальный или месячный бюджет);
в бюджете (например, бюджет на квартал составляется в разбивке помесячно).
факторами:
составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования;
деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного
100
горизонт планирования – период, на который составляются бюджеты
шаг планирования – минимальный период времени, рассматриваемый
Бюджетная структура холдинга определяется тремя основными
• требованиями, предъявляемыми со стороны руководства холдинга, по
• спецификой хозяйственной деятельности;
• структурой управления группой компаний (финансовой структурой).
Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]