Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование финансового логистического менеджмента холдингов. Монография
.pdf
потоками холдингов определяется особенностями финансового логистического
менеджмента группы компаний и обусловлена сложностью структуры
управления объединением, особенностями формирования объектов управления
и использования методов реализации управленческого воздействия.
Как было рассмотрено в главе I настоящего исследования, централизация
функций финансового логистического менеджмента является одним из
важнейших слагаемых синергетического эффекта, возникающего в процессе
управления финансовыми потоками холдингов. Таким образом, определение
варианта наиболее эффективной организационной структуры управления
финансовыми потоками является актуальной задачей менеджмента холдинга.
В научной литературе встречаются разные системы количественной
оценки совершенства организационной структуры предприятий. Однако,
учитывая одновременное действие таких факторов, как параметры
организационной структуры управления финансовыми потоками холдинга
и характер распределения функций управления на размер получаемого
синергетического эффекта, необходимо уточнить состав показателей,
характеризующих рациональность организационной структуры и степень
централизации функций управления, которые могут использоваться для оценки
рациональности модели управления финансовыми потоками холдинга.
управления, в основном, используют два подхода. В первом случае критериями
оценки являются показатели эффективности процессов, в другом – показатели
деятельности аппарата управления. Для совершенствования финансового
логистического менеджмента холдингов требуется разработка комплексного
подхода к оценке эффективности организации управления финансовыми
потоками холдингов, заключающегося в оценке факторов, характеризующих
степень достижения поставленных целей и рациональность организационной
структуры управления финансовыми потоками, что будет предложено
в главе III.
Кроме того, в существующей практике при оценке эффективности
81
2.2. Формы организации управления финансовыми потоками
холдингов
Обобщив результаты проведенных исследований, мы пришли к выводу,
что при организации управления финансовыми потоками логистической
системы холдинга особенно актуально решение следующих задач:
– определение состава функций, централизуемых на уровне
корпоративного центра, для обеспечения требуемого уровня экономического
контроля со стороны головной компании;
– определение оптимальной степени централизации с учетом влияния
различных факторов и взвешенной оценки ее преимуществ и недостатков.
Кроме того, организация процесса управления финансовыми потоками
холдингов должна осуществляться с соблюдением ряда принципов, к числу
48
которых в качестве основных можно отнести следующие
:
1) принцип целостности холдинга – его содержание составляют
положения, определяющие функционирование холдинговой структуры как
единого целого;
2) принцип централизма – положения, образующие данный принцип,
определяют отношения между головной компанией холдинга и другими,
зависимыми его участниками;
3) принцип равенства участников холдинга – данный принцип
определяет взаимоотношения между участниками холдинга по горизонтали.
Принцип целостности холдинга выражается в установлении единых
правил деятельности для дочерних компаний, предусматривающих, что в своей
деятельности участники холдинга должны руководствоваться согласованной
производственно-хозяйственной, финансовой и инвестиционной политикой
исходя из единых целей холдинга.
Принцип централизма определяет отношения субординации между
участниками холдинга. Участники холдинга являются структурами,
48
Портной К. Правовое положение холдингов в России. Научно-практическое пособие / Портной К. – М.:
Волтерс Клувер, 2004, с.63.
82
наделенными юридической и хозяйственной самостоятельностью, на степень
ограничения которой влияют способы осуществления контроля, установленные
со стороны головной компании. Функции стратегического планирования
должны быть отделены от оперативного планирования и находиться в ведении
головной компании. Имея ограниченную самостоятельность, зависимые
компании свободны в осуществлении оперативной деятельности. Со стороны
головной компании необходимо осуществлять контроль за показателями
деятельности других участников холдинга на основании разработанных форм
отчетности.
Принцип равенства означает, что отношения между участниками
общества по горизонтали должны строиться на условиях взаимовыгодного
сотрудничества с соблюдением интересов каждого.
Одним из способов решения вышеперечисленных задач является
разработка моделей управления финансовыми потоками, обеспечивающих
требуемый уровень экономического контроля со стороны головной компании
и позволяющих формировать различную степень централизации функций
управления. Под моделью управления финансовыми потоками
в логистической системе холдинга для данной работы будем понимать форму
распределения функций финансового логистического менеджмента между
корпоративным финансовым центром и дочерними компаниями.
Делегирование тех или иных функций управления финансовыми
потоками на уровень дочерней компании определяет вид управления
со стороны головной компании и, как следствие, степень осуществления
контроля над финансовой деятельностью участников холдинга. В зарубежной
практике существуют различные подходы к организации управления
финансовыми потоками группы компаний, обобщив которые, мы выделили три
характерных вида управления: стратегическое планирование (strategic planning),
стратегический контроль (strategic control) и финансовый контроль (financial
83
control)49.
При управлении в форме стратегического планирования корпоративный
центр разрабатывает и утверждает общую стратегию развития группы
и каждого участника, осуществляет долгосрочное и краткосрочное
планирование всей деятельности структурных подразделений (дочерних
компаний). К функциям центра относится управление, координация и контроль
всех видов деятельности и ресурсов участников группы. Данному виду
управления присуща самая высокая степень централизации.
При осуществлении стратегического контроля функции оперативного
планирования передаются дочерним компаниям. Головная компания,
в основном, осуществляет контроль выполнения общей стратегической
политики и организации взаимодействия между участниками объединения.
Финансовый контроль представляет собой полностью
децентрализованный вид управления, в результате которого головная
компания, не участвуя в процессе подготовки стратегических решений
дочерними компаниями, осуществляет контроль результатов финансовохозяйственной деятельности на основе определенных показателей.
В западных холдингах централизация функций оперативного управления
не распространена и носит ограниченный характер.
выделяются четыре общие модели корпоративных центров, представленные на
рисунке 7.
49
Campbell, A., Goold, M. Strategies and styles: the
Blackwell, 1988.
Campbell, A., Goold, M. and Alexander, M. Corporate-level strategy: creating value in the multibusiness company.
NY: Willey, 1994.
Campbell, A., Goold, M. and Luchs, K. « Strategies and styles revisited strategic planning and fifancial control», Long
Range Planning, vol.26, no. 5, 1993, p.49-60.
50
"Вестник McKinsey". - 2003. - №1 (3).
По классификации Компании McKinsey50 в зарубежной практике
role of the center in managing diversified corporations, Oxford:
84
Рис. 7 - Модели корпоративного центра по классификации McKinsey
Функции корпоративного центра в модели «Финансовый холдинг»
(далее – модель 1) заключаются, прежде всего, в финансовом контроле
деятельности дочерних компаний путем бюджетирования, контроле за
формированием прибыли и денежных потоков, оценке эффективности
деятельности. При этом целью головной компании не является координация
деятельности дочерних компаний и достижение синергетического эффекта.
Модель финансового холдинга применяется при объединении множества
различных, не связанных между собой направлений. В качестве примера такой
модели часто приводится Hanson Trust.
В модели «Стратегический архитектор» (модель 2) корпоративный центр
осуществляет две основные функции. Во-первых, он вырабатывает общую
стратегическую концепцию, в соответствии с которой дочерние компании
обладают свободой для развития собственных инициатив в разработке
собственных стратегических решений. Во-вторых, он осуществляет мониторинг
бизнеса дочерних компаний и выборочную ревизию их наиболее важных
стратегических решений. Данная модель свойственна группам компаний,
85
включающих три или более подразделений, каждое из которых развивает ряд
взаимосвязанных, но финансово независимых направлений.
В модели «Стратегический контролер» (модель 3) головная компания
осуществляет анализ разработанных дочерними компаниями стратегий, а также
предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии.
Модель стратегического контроля применима к холдингам, в состав которых
входят два или три тесно связанных между собой направлений.
Модель «Оператор» (модель 4) обычно применяется только в группе
компаний, осуществляющих деятельность в одном направлении бизнеса.
В этих компаниях руководители дочерних компаний принимают самое
активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации
и координации тесно связанных между собой видов деятельности. Так,
генеральный директор и головной офис корпорации British Airways руководят
развитием и координируют деятельность как основного подразделения
пассажирских перевозок и входящих в него бизнес–единиц, так и
подразделения грузовых перевозок.
Анализируя характеристики моделей по классификации компании
McKinsey, можно выделить основной признак, на основании которого
формируются отличия данных моделей, – централизация функций принятия
стратегических решений (таблица 8).
Основные признаки моделей управления финансовыми потоками на
Вид управления
Таким образом, построение вышеприведенных моделей корпоративного
центра базируется на распределении функций стратегического вида
управления. Управление на операционном уровне в данных моделях
примере зарубежных моделей
Участник
холдинга
Корпоративный
центр
Дочерняя
компания
Таблица 8
Функция Модель 1 Модель 2 Модель 3 Модель 4
принятие
решений
принятие
решений
- Да - Да Стратегический
Да Да Да -
86
не рассматривается.
По результатам исследований в российских холдингах, в отличие
от западных компаний, наблюдается востребованность модели корпоративного
центра с сильным уклоном к централизации руководства им бизнес-процессами
на уровне операционных компаний.
В российской практике выделяются два основных уровня организации
управления и финансового контроля в холдингах: стратегический
и оперативный. Организация управления и контроля на стратегическом уровне
предусматривает разработку со стороны головной компании стратегических
решений в области политики управления финансовыми потоками дочерних
компаний и постановку тактических задач. Функции оперативного управления
финансами осуществляются дочерними компаниями самостоятельно.
На оперативном уровне функции оперативного контроля и управления
передаются головной компании.
Помимо названных форм управление может осуществляться в виде
контроля за конечными показателями деятельности дочерних компаний.
Разработку стратегических планов развития и управление текущей
деятельностью зависимые общества проводят самостоятельно.
В научных статьях Осипенко О.В. предложено 5 видов моделей
корпоративного центра (КЦ), суть которых в части управления финансовыми
потоками заключается в следующем51:
Модель 1. «Конфедерация»: КЦ осуществляет контроль за динамикой
наиболее важных показателей деятельности дочерних компаний (ДК)
и холдинга в целом – рентабельность, объем продаж, стоимость активов,
капитализация. Разработка стратегии, внутренний аудит, управление
операционной деятельностью дочерних компаний в круг задач КЦ не входит.
Модель 2. «Парламентская республика»: КЦ разрабатывает базовую
стратегию развития дочерних компаний. Стратегическое управление
51
Осипенко О.В. Статья «Экспертные проблемы реструктуризации региональных холдингов». Журнал
«Слияния и поглощения». - 2008. - № 7-8.
87
заключается главным образом в бюджетировании.
Модель 3. «Федеративная республика»: КЦ осуществляет функции
разработчика и в определенной мере реализатора стратегии развития холдинга
как целостного объединения. Дочерним компаниям устанавливаются
директивные показатели, соответствующие динамике развития всей группы
компаний.
Модель 4. «Союз нерушимый»: КЦ не только формирует стратегию
развития дочерних компаний, но и участвует в операционном управлении.
Модель 5. «Диктатура»: КЦ принимает все решения на стратегическом
и операционном уровне, а дочерние компании осуществляют их реализацию.
Проведя исследование особенностей предложенных Осипенко О.В.
моделей, можно выделить основной признак, на основании которого
формируются отличия данных моделей, – делегирование функций принятия
решений и реализации решений между корпоративным центром и дочерними
компаниями.
Суть вышеуказанных моделей можно представить в следующем виде
(таблица 9):
Таблица 9
Основные признаки моделей управления финансовыми потоками на
примере российских моделей
Вид управления
Стратегический
Оперативный
Участник
холдинга
тивный
центр
Дочерняя
компания
тивный
центр
Дочерняя
компания
Функция Модель 1 Модель 2 Модель 3 Модель 4 Модель 5
принятие
решений
реализация
решений
принятие
решений
реализация
решений
принятие
решений
реализация
решений
принятие
решений
реализация
решений
- Да Да Да Да Корпора-
- - Да Да Да
Да Да Да - -
Да Да Да Да Да
- - - Да Да Корпора-
- - - - Да
Да Да Да Да -
Да Да Да Да Да
88
Анализ действующей практики формирования зарубежных и российских
моделей показывает, что при организации процесса управления из всей
совокупности функций системы управления финансовыми потоками
рассматриваются только функции принятия решения. Действующие подходы к
формированию моделей корпоративного центра как субъекта управления
финансовыми потоками холдингов заключаются, в основном, в делегировании
функций принятия решений на стратегическом и операционном уровне между
головной и дочерними компаниями холдинга.
По нашему мнению, данные подходы ограничивают возможности
головной компании холдинга в части установления требуемого уровня
контроля за деятельностью дочерних компаний, формирования требуемой
степени централизации функций для максимизации синергетического эффекта
объединения. Мы считаем необходимым при формировании моделей
управления финансовыми потоками холдингов, для определения состава
функций, возлагаемых на корпоративный финансовый центр и дочерние
компании, использовать группу функций системы управления финансами,
включающую функции планирования, организации, регулирования, анализа и
контроля, что будет предложено в главе III.
2.3. Логистическое бюджетирование в холдингах
Основным методом управления финансовыми потоками в логистической
системе служит логистическое бюджетирование, целью которого является
обеспечение наиболее эффективного распределения и использования
финансовых ресурсов на всех участках логистической цепи. Система
логистического бюджетирования позволяет лимитировать уровень потребления
финансовых ресурсов, устанавливать нормативы рентабельности и показатели
эффективности по отдельным структурными подразделениям и по всей
логистической цепи.
Особенностью применения финансовых методов в системе управления
89
финансовыми потоками холдингов является обеспечение согласованной
деятельности участников группы в рамках достижения единой цели.
Финансовое планирование (бюджетирование) является одним из важных
элементов системы управления финансовыми потоками холдингов,
посредством которого осуществляется целенаправленное воздействие
на финансовые отношения участников группы и контроль за объединенными
финансовыми ресурсами.
Система логистического бюджетирования служит инструментом
проведения согласованной финансовой политики при организации процесса
управления финансовыми потоками холдингов. Результаты исследований
52
KPMG
показали, что бюджетное планирование и контроль находятся
на втором месте в ряде основных функций, централизуемых на уровне
корпоративного финансового центра.
Являясь основным методом управления финансовыми потоками,
бюджетное планирование в холдингах имеет ряд особенностей и представляет
собой не только совокупность методов организации управления ресурсами,
основанную на формировании среднесрочных планов и оценке их результатов
по каждой компании – участнику группы в отдельности, но и управление
внутренними взаимосвязями между участниками холдинга.
в будущем и планировать действия по достижению поставленных целей;
целям группы компаний;
финансовых решений;
52
www.kpmg.ru/russian/supl/publications/surveys/CC%2
Внедрение системы бюджетирования в холдингах позволяет:
– реализовывать финансовую стратегию холдинга;
– моделировать возможные финансовые состояния группы компаний
– контролировать соответствие производимых хозяйственных операций
– контролировать исполнение принятых стратегических и оперативных
– координировать финансовую деятельность различных подразделений
«Роль корпоративных центров в российских холдингах», исследование компании KPMG, 2007 г.
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]