Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование финансового логистического менеджмента холдингов. Монография
.pdf
Следующим фактором, отмечаемым респондентами исследования ИДЭГ
(67,11%) в качестве негативного, является недовольство процессами
централизации управленческих функций со стороны менеджеров. Руководители
бизнес-единиц недовольны ограничением своих полномочий и лишением права
распоряжаться денежными средствами, главные бухгалтеры – потерей статуса.
Сопротивление менеджеров является серьезной проблемой, тормозящей
процессы перестройки системы управления финансами группы.
Приведение управленческих функций в единую систему неизбежно
влечет за собой увеличение работ по унификации, систематизации процессов,
что отмечают 59,21% респондентов.
Усиление конфликтов интересов между участниками холдингов,
а именно: между бизнес-единицами, дочерними компаниями и головной (или
управляющей) компанией, между топ-менеджерами структур также является
проблемной областью управления финансами в группе компаний, ее отметили
47,37% участников исследования. Этот вопрос решается с помощью разработки
регламентов и стандартов взаимодействия, формализации процессов,
недостаточность которых в настоящее время оценивают как проблему 39,47%
респондентов.
проблемную область, как усиление налоговых рисков при проведении
реструктуризации группы, что связано с повышенным интересом со стороны
налоговых органов к любым действиям, производимым внутри
предпринимательского объединения, между взаимозависимыми
предприятиями.
проблемы деятельности корпоративного центра, которые относятся и к
проблемам управления финансовыми потоками группы, как трудности
в адаптации решений корпоративного центра к различным бизнес-единицам,
а также недостаточная степень автоматизации бизнес-процессов.
15,79% из опрошенных представителей компаний назвали такую
Кроме того, по результатам исследования KPMG, отмечены такие
Для организации эффективного управления финансовыми потоками
71
холдингов как процесса взаимосвязанных функций, присущих определенным
структурным компонентам, следует определить состав функций управления,
осуществляемых со стороны корпоративного финансового центра.
Приоритетные функции, централизуемые на уровне корпоративного
финансового центра, по результатам исследования KPMG43, отражены
на рисунке 6.
Стратегическое планирование
Бюджетное планирование и контроль
Экономическая безопасность бизнес-единиц
Управление денежными потоками холдинга
Внутренний аудит
Бухгалтерский учет для бизнес-единиц
Налоговое планирование и учет 53%
72%
70%
68%
60%
59%
96%
Рис. 6 - Централизация функций в корпоративном центре
(процент респондентов)
Данные о степени участия корпоративного финансового центра
в процессах управления финансами, полученные в результате исследований,
приведены в таблице 5.
Таблица 5
Степень участия корпоративного финансового центра в процессах
управления финансовыми потоками
Процессы
Бюджетное
планирование и
контроль
Функции управления финансами, осуществляемые на
уровне корпоративного финансового центра
Установление ключевых показателей деятельности и
утверждение бюджетов бизнес-единиц
Контроль исполнения бюджетов бизнес-единиц 94%
Методологическая поддержка бизнес-единиц 81%
Формирование бюджетов бизнес-единиц 21%
43
«Роль корпоративных центров в российских холдингах», исследование компании KPMG, 2007 г.
www.kpmg.ru/russian/supl/publications/surveys/CC%2
72
%
респон-
дентов
4%
9
Процессы
Управление
денежными
потоками
холдинга
Внутренний
аудит
Бухгалтерский
учет для бизнесединиц
Налоговое
планирование и
учет
Продолжение таблицы 5
Функции управления финансами, осуществляемые на
уровне корпоративного финансового центра
Взаимодействие с кредитными организациями и
финансовыми институтами для привлечения
финансирования
Операции по привлечению и перераспределению
денежных средств внутри холдинга
Согласование БДДС бизнес-единиц на месяц и
утверждение только внеплановых заявок
Размещение свободных денежных средств бизнес-единиц 57%
Согласование всех заявок бизнес-единиц независимо от
бюджета
Проведение расследований злоупотреблений 79%
Консультационные услуги бизнес-единицам в области
управления рисками, контроля и бизнес-процессов
Предоставление независимой оценки систем управления
рисками, контроля, корпоративного управления в бизнесединицах
Консолидированная бухгалтерская отчетность по
международным стандартам (российским стандартам)
Изучение действующего законодательства и
консультирование бизнес-единиц по вопросам
бухгалтерского учета
Разработка стандартных форм учета и отчетности бизнесединиц и контроль соблюдения стандартов
Централизованное ведение бухгалтерского учета бизнесединиц
Изучение действующего законодательства и
консультирование бизнес-единиц по вопросам
налогообложения
Разработка мероприятий по налоговому планированию
для бизнес-единиц и контролю результатов налогового
планирования
Налоговый учет для бизнес-единиц 21%
%
респон-
дентов
96%
91%
68%
26%
53%
47%
91%
68%
60%
17%
81%
7%
5
Как видно из данных исследований, приведенных в таблице 5,
большинство корпоративных центров в рамках процесса бюджетного
73
планирования устанавливают ключевые показатели для бизнес-единиц,
утверждают бюджеты и контролируют их исполнение. Такая практика широко
распространена и среди зарубежных компаний и является логичным
продолжением стратегической функции корпоративного центра, поскольку
бюджетное планирование и контроль представляют собой инструмент
«операционализации» стратегии. В редких случаях корпоративный центр
полностью формирует бюджеты бизнес-единиц.
Роль корпоративного центра в управлении денежными потоками
заключается, прежде всего, во взаимодействии с кредитными организациями,
привлечении и перераспределении денежных средств внутри компании и
согласовании бюджета движения денежных средств бизнес-единиц. В меньшей
степени для корпоративного центра характерно оперативное согласование всех
платежей бизнес-единиц. Практика централизации взаимоотношений
с кредитными организациями широко распространена и в западных компаниях.
Взаимодействие с кредитными организациями и перераспределение денежных
потоков внутри группы – традиционные функции корпоративного центра.
Оперативное согласование всех платежных заявок не так характерно для
российских холдингов. Такая форма вмешательства является признаком
жесткого контроля за деятельностью бизнес-единиц и существенных
ограничений для самостоятельного принятия решений и их реализации. В 57%
компаний корпоративный центр занимается размещением свободных денежных
средств бизнес-единиц. Централизация данной функции, как правило,
обусловлена эффектом от масштаба, проявляющимся в более выгодных
условиях размещения денежных средств и необходимостью контроля
за целевым использованием свободных финансовых ресурсов бизнес-единиц
со стороны корпоративного центра.
следует отнести подготовку консолидированной финансовой отчетности.
Ее можно отнести к минимально необходимому набору функций
корпоративного центра. Централизованное ведение бухгалтерского учета
К наиболее распространенным функциям корпоративного центра также
74
в корпоративном центре пока не нашло распространения в российских
холдингах (17% респондентов). В некоторых крупных зарубежных компаниях
функция бухгалтерского учета и другие вспомогательные процессы выделены в
единые центры обслуживания в целях снижения затрат, что особенно
эффективно в условиях высокой степени автоматизации процессов. Кроме того,
ряд компаний прибегают к аутсорсингу вспомогательных услуг и полностью
концентрируются на основном бизнесе. В настоящее время подобная практика
мало распространена в России в силу неразвитости рынка услуг, особенно
в регионах, и недоверия компаний внешним поставщикам.
Изучение действующего налогового законодательства и
консультирование бизнес-единиц по вопросам налогообложения является
наиболее распространенной функцией корпоративного центра в части
налогового планирования и учета.
Результаты исследования показывают, что функция внутреннего аудита
в российских холдингах пока находится в стадии становления. Корпоративный
центр 47% компаний проводит независимую оценку систем управления
рисками, контроля и корпоративного управления. Отсутствие методологий
и опыта проведения внутреннего аудита может являться причиной того, что
данная функция выполняется корпоративным центром в настоящее время
не в полном объеме.
По-другому выглядят результаты в части расследования злоупотреблений
в бизнес-единицах. Почти 79% респондентов отмечают присутствие данной
функции в корпоративном центре. Поскольку многие участники рассматривают
контроль за деятельностью бизнес-единиц как приоритетную область при
построении эффективного холдинга, распространенность данной функции
среди российских компаний не вызывает удивления.
Согласно совместному исследованию Российского Института внутренних
75
аудиторов и компании KPMG44, в котором проведен анализ тенденций
развития внутреннего аудита в России, среди направлений деятельности
внутреннего аудита, которые являются приоритетными в ближайшие годы,
компании-респонденты выделяют:
• оценку операционной эффективности бизнес-процессов (69%);
• оценку контроля за достоверностью финансовой отчетности (53%);
• построение системы управления рисками (50%).
Обобщив исследования практики организации управления финансовыми
потоками в российских холдингах (исследования KPMG45 и ИДЭГ46), мы
выделили состав функций управления финансами, централизуемых на уровне
корпоративного финансового центра в большинстве случаев:
• определение финансовой стратегии развития холдинга в целом;
• разработка инвестиционной, кредитной, налоговой политики
предпринимательского объединения;
• взаимодействие с кредитными организациями и регулирование
денежных потоков группы;
бюджетов;
эффективностью использования инвестиций;
– участников холдинга.
44
«В
нутренний аудит в России - текущее состояние и тенденции развития», совместное исследование
Российского института внутренних аудиторов и компании КПМГ, 2007 г.
www.kpmg.ru/russian/supl/publications/risk/IA__survey_2007.pdf
45
«Роль корпоративных центров в российских холдингах», исследование компании KPMG, 2007 г.
www.kpmg.ru/russian/supl/publications/surveys/CC%2
46
«Анализ практики организации управления финансами в российских интегрированных предпринимательских
структурах», совместное исследование ЗАО ИД «Экономическая газета» (ИДЭГ) и Университета менеджмента
и бизнес-администрирования (УМБА), 2008 г.
• разработка системы бюджетирования в группе, контроль исполнения
• утверждение инвестиционных проектов и контроль над
• подготовка консолидированной бухгалтерской отчетности;
• утверждение направлений расходования прибыли;
• осуществление контроля над финансовой деятельностью предприятий
В зависимости от масштаба деятельности компаний, входящих
76
в структуру холдинга, организационная структура управления финансового
логистического менеджмента может состоять как из отдельных
номенклатурных единиц, так и из совокупности единиц, выполняющих
однородные функции, объединенных в отделы, службы, департаменты.
Основываясь на анализе практики формирования состава корпоративного
финансового центра (данные исследования ИДЭГ), мы выявили следующие
подразделения, в большинстве случаев образующие структуру корпоративного
финансового центра:
• отдел экономического анализа и планирования (отмечен 71%
респондентов);
• казначейство (55% респондентов);
• отдел бухгалтерского учета и отчетности (53% респондентов);
• отдел управленческого учета, отдел налогового планирования (37%);
• отдел внутреннего аудита (34%).
В результате обобщения практики организации управления финансовыми
потоками холдингов мы выделили характерный состав функций управления
финансами, осуществляемых структурными подразделениями на уровне
корпоративного финансового центра и финансовых служб дочерних компаний
(приложение 1).
корпоративным финансовым центром по отношению к дочерним компаниям,
определяет различные степени централизации функций управления. Проведя
анализ состава делегированных на уровень корпоративного финансового
центра функций, мы выделили три степени централизации функций управления
финансами холдингов: низкую, среднюю и высокую. Общая характеристика
степеней централизации функций управления финансами приведена
в таблице 6.
Состав функций управления финансовыми потоками, осуществляемых
Таблица 6
77
,
Общая характеристика степеней централизации функций
управления финансовыми потоками
Степень централизации
функций управления
финансовыми потоками
Низкая Функции общей координации финансовой деятельности,
Средняя Функции стратегического вида управления финансовыми
Высокая Все функции управления финансовыми потоками
Характерные функции корпоративного финансового
центра
определения стратегических задач и контроля за
финансовыми результатами предприятий группы.
Характерна высокая степень свободы дочерних структур.
потоками (включая процессы разработки планов и бюджетов,
управления финансовыми потоками). Разработка
методических указаний, стандартов и положений,
регламентирующих деятельность подразделений.
Функции оперативного вида управления финансовыми
потоками (на основе утвержденных плановых и бюджетных
заданий) возлагаются на уровень дочерних компаний.
Сочетание самостоятельности участников объединения и
достаточного уровня контроля со стороны головной
компании.
соответствующие стратегическому и оперативному видам
управления финансами. Жесткий контроль над финансовыми
потоками, централизованное ведение бухгалтерского,
налогового и управленческого учета.
Результаты исследования степени централизации функций финансового
управления ИДЭГ показали, что в предпринимательских объединениях
наиболее распространена средняя степень централизации функций управления
финансовыми потоками (63% респондентов). Высокая степень централизации,
характеризующаяся наиболее жесткой формой контроля, присуща 26%
респондентов. К наименее распространенной степени централизации отнесена
низкая степень, которая свойственна 11% респондентов.
Низкой степени централизации характерен минимальный набор
управленческих функций, обусловленный необходимостью взаимодействия
объединения как единого хозяйствующего субъекта с внешними
контрагентами, а также потребностью управления финансовыми потоками
холдинга в целом. К ним относятся функции формирования и координации
финансовых отношений в части взаимодействия с акционерами
(собственниками) и инвесторами, государственными органами, а также
78
функции стратегического управления и стратегического контроля. При
переходе от низкой степени централизации к средней и высокой состав
централизуемых управленческих функций увеличивается.
Обобщенный состав функций управления финансовыми потоками,
относимых респондентами исследования KPMG47 к функциям корпоративного
центра, в разрезе степеней централизации приведен в таблице 7.
Таблица 7
Соответствие степеней централизации основным функциям
управления финансовыми потоками холдинга
Функции управления финансовыми потоками холдинга
Бюджетное
планирование
Управление
денежными
потоками
Налоговое
планирование и
учет
Формирование бюджетов бизнес-единиц в
полном объеме.
Утверждение и контроль исполнения бюджетов
бизнес-единиц, установка ключевых
бюджетных показателей, методологическая
поддержка.
Контроль ключевых бюджетных показателей. Низкая
Оперативное согласование бюджета движения
денежных средств и всех платежных заявок
бизнес-единиц, внутригрупповое
перераспределение денежных потоков,
размещение свободных денежных средств
бизнес-единиц.
Согласование БДДС бизнес-единиц на месяц и
утверждение только внеплановых заявок.
Взаимодействие с кредитными организациями и
финансовыми институтами для привлечения
финансирования.
Контроль денежных потоков за установленный
отчетный период.
Ведение налогового учета для бизнес-единиц. Высокая
Мониторинг действующего законодательства и
консультирование по вопросам
налогообложения, разработка мероприятий по
налоговому планированию.
Контроль показателей отчетности. Низкая
Степень
централизации
Высокая
Средняя
Высокая
Средняя
Низкая
Средняя
Продолжение таблицы 7
47
«Роль корпоративных центров в российских холдингах», исследование компании KPMG, 2007 г.
www.kpmg.ru/russian/supl/publications/surveys/CC%2
79
Функции управления финансовыми потоками холдинга
Бухгалтерский учет
Внутренний аудит
Ведение бухгалтерского учета для бизнесединиц.
Подготовка консолидированной финансовой
отчетности, разработка форм и стандартов
отчетности, методологическая поддержка,
консультирование бизнес-единиц по вопросам
бухгалтерского учета.
Контроль показателей отчетности. Низкая
Построение системы управления рисками.
Оценка систем контроля и корпоративного
управления в бизнес-единицах.
Консультационные услуги для бизнес-единиц в
области управления рисками, контроля и
бизнес-процессов. Расследование финансовых
злоупотреблений, методологическая поддержка.
Контроль за сохранностью активов, оценка
операционной эффективности бизнеспроцессов, оценка контроля за достоверностью
финансовой отчетности.
Степень
централизации
Высокая
Средняя
Высокая
Средняя
Низкая
Подводя итог проведенным исследованиям, в качестве основной
проблемы, связанной с централизацией функций управления финансовыми
потоками холдингов, мы выделили проблему определения состава функций
управления финансовыми потоками, возлагаемых на корпоративный
финансовый центр, или степени централизации функций управления
финансами, которая должна:
1) обеспечивать баланс интересов участников группы в части повышения
управляемости и сохранения разумной степени автономии;
2) формироваться с учетом влияния многообразных факторов;
3) нивелировать проблемы, связанные с централизацией функций.
Следует отметить, что определение состава управленческих функций
является важнейшей проблемой теории управления, так как на сегодняшний
момент отсутствует единство взглядов в отношении состава функций, их
последовательности в процессе управления, значимости отдельных функций
в системе управления финансовыми потоками как группы компаний, так
и отдельных предприятий.
Актуальность выделения основных функций управления финансовыми
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]