Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование финансового логистического менеджмента холдингов. Монография
.pdf
дальнейшим развитием группы;
4) наличие существенных объемов внутригрупповых хозяйственных
операций (предоставление займов в рамках холдинга, реализация продукции
и оказание услуг в рамках группы, инвестиции, осуществляемые головной
компанией в дочерние) и т.д.
С целью постановки надлежащей процедуры консолидации бюджетных
показателей в холдингах требуется:
– внедрить единую методологию логистического бюджетирования для
всех участников логистической системы холдинга;
– определить уровни консолидации показателей бюджетов;
– разработать методику исключения внутригрупповых хозяйственных
операций из консолидированных бюджетов.
Для постановки и осуществления процесса логистического
бюджетирования с учетом приведенных выше особенностей необходима
стандартизация процесса, в котором отражаются принципы и правила действий
на каждом этапе бюджетного процесса. Принципы и правила управления,
закрепленные в соответствующих внутренних регламентах, должны
способствовать повышению качества системы управления финансовыми
потоками холдингов.
регулирующих процесс логистического бюджетирования, является одним
из инструментов повышения эффективности системы управления финансовыми
потоками холдингов, направленного на достижение устойчивого преимущества
холдинга перед конкурентами за счет внедрения современных инструментов
учета, анализа и управления.
финансовыми потоками группы компаний показал:
центра ограничивают возможности головной компании в части установления
требуемого уровня контроля над деятельностью дочерних компаний
111
Совершенствование процедуры формирования регламентов,
Таким образом, проведенный анализ существующей системы управления
1. Действующие подходы к формированию моделей корпоративного
и формирования требуемой степени централизации функций, что не
способствует усилению эффекта интеграционного взаимодействия и не
позволяет обеспечить требуемую степень автономности и управляемости
участников группы компаний.
2. Действующие подходы оценки эффективности управления
не учитывают комплексность интеграционного взаимодействия в процессе
управления финансовыми потоками группы компаний, при котором возникает
одновременное действие таких факторов, как параметры организационной
структуры финансового логистического менеджмента холдинга и характер
распределения функций управления на размер получаемого синергетического
эффекта, что не позволяет комплексно оценить результативность управления
финансовыми потоками логистической системы холдинга.
3. Отсутствуют единые принципы логистического бюджетирования
в группе компаний, что затрудняет оперативное воздействие на финансовые
потоки участников холдинга и контроль за финансовыми ресурсами группы.
Проблемы, присущие системе управления финансовыми потоками
группы компаний, обосновывают необходимость разработки предложений,
направленных на совершенствование финансового логистического
менеджмента холдингов, в части:
финансовыми потоками группы компаний, заключающегося в выработке
подхода к формированию моделей управления финансовыми потоками группы
компаний, направленного на создание механизма рационального распределения
функций управления;
группы компаний, заключающегося в разработке процедуры
регламентирования бюджетного процесса, направленной на создание
механизма оперативного управления финансовыми потоками участников
группы;
112
1) совершенствования организационных форм процесса управления
2) совершенствования методов управления финансовыми потоками
3) совершенствования методов оценки эффективности управления
финансовыми потоками холдингов, заключающегося в разработке системы
показателей, характеризующих результативность организации финансового
логистического менеджмента группы компаний, направленной на создание
комплексного подхода к оценке интеграционного взаимодействия участников
в области управления финансовыми потоками.
Данные предложения будут приведены в следующей главе монографии.
113
ГЛАВА III. Возможности совершенствования финансового логистического
менеджмента холдингов
3.1. Формирование моделей управления финансовыми потоками
логистической системы холдингов
Как было отмечено в главе 2, действующие подходы к формированию
моделей корпоративного центра как субъекта управления финансовыми
потоками холдингов, заключающиеся, в основном, в делегировании функций
принятия решений между головной и дочерними компаниями холдинга,
ограничивают возможности головной компании в части установления
требуемого уровня контроля за деятельностью дочерних компаний
и формирования требуемой степени централизации функций для максимизации
синергетического эффекта объединения.
При формировании моделей управления финансовыми потоками
логистической системы холдингов, для определения состава функций,
возлагаемых на корпоративный финансовый центр и дочерние компании, мы
предлагаем рассматривать не только функцию принятия решения, а всю группу
функций системы управления финансовыми потоками, включающую
функции планирования, учета (организации), анализа и контроля.
формирования модели управления финансовыми потоками холдингов:
холдингов.
холдингов.
по уровням управления.
и оперативное управление финансовыми потоками холдингов.
114
Используя данный подход, мы предлагаем следующий порядок
1. Определение вида управления финансовыми потоками.
2. Формирование состава функций управления финансовыми потоками
3. Выделение уровней системы управления финансовыми потоками
4. Распределение функций управления финансовыми потоками
1 этап: Определение вида управления.
В качестве видов управления следует различать стратегическое
Стратегическое управление финансовыми потоками холдинга направлено
на построение целостной системы управления финансовыми отношениями,
формирующимися в процессе финансово-хозяйственной деятельности группы
компаний, и оптимизацию интересов собственников, менеджеров и других
участников финансовых отношений холдинга как предпринимательского
объединения.
Стратегическое управление заключается в формировании стратегической
концепции развития и осуществлении процесса ее внедрения путем разработки
целей, стратегий и постановки стратегических задач. Стратегическая концепция
управления финансовыми потоками формируется исходя из общей цели
развития холдинга.
В системе стратегического управления цели претворяются в программы
действий, бюджеты и политики, разрабатываемые для каждого из уровней
системы управления финансовыми потоками холдинга. На стратегическом
уровне принимаются решения, касающиеся долгосрочной финансовой
политики, в том числе:
– политики управления активами,
– политики управления капиталом;
– инвестиционной политики;
– кредитной политики;
– политики управления рисками.
Стратегическое планирование, как правило, носит долгосрочный характер
и требует особой системы исполнения и контроля.
Оперативное управление финансовыми потоками холдинга направлено
на практическую реализацию стратегических целей путем разработки
оперативных стратегий и составления средне- и краткосрочных планов
и бюджетов.
Основные функции управления финансовыми потоками холдинга,
относящиеся к системе стратегического и оперативного управления приведены
на рисунке 12.
115
Функции системы
стратегического
управления
финансами
Функции
системы
оперативного
управления
финансами
Рис. 12 - Основные функции системы стратегического и оперативного
Определение корпоративной стратегии управления финансами;
Разработка и утверждение стратегических планов бизнес-направлений
и деятельности участников группы; постановка тактических задач;
Разработка и утверждение финансовой политики, в том числе:
• политики управления активами холдинга;
• политики управления капиталом (формирования источников
финансирования);
• политики управления денежными потоками;
• политики управления инвестициями;
• политики управления рисками.
Разработка ценовой политики, определение системы внутреннего
ценообразования;
Разработка налоговой политики;
Утверждение направлений расходования прибыли, разработка дивидендной
политики;
Формирование системы показателей, характеризующих достижение
стратегических планов и политик, контроль их исполнения;
Разработка единых стандартов учета и отчетности;
Оценка эффективности корпоративной стратегии управления финансами.
Разработка оперативной финансовой стратегии;
Разработка системы бюджетного управления;
Управление денежными потоками, образующимися в результате
операционной, финансовой и инвестиционной деятельности;
Контроль за расчетами с дебиторами и кредиторами;
Внутренний аудит деятельности участников холдинга;
Формирование системы показателей, характеризующих результаты текущей
финансово-хозяйственной деятельности, контроль их исполнения.
Оценка эффективности текущей деятельности.
управления финансами холдингов
2 этап: Формирование состава функций управления финансовыми
потоками холдингов.
На данном этапе мы считаем целесообразным выделить следующий
состав основных функций управления финансовыми потоками холдингов:
1. Планирование.
116
С помощью данной функции устанавливаются параметры будущего
состояния логистической системы холдинга, источники и объемы финансовых
ресурсов, направления их расходования.
К процедурам планирования в холдинге относятся:
1) разработка корпоративной стратегии управления финансовыми
потоками;
2) разработка финансовой политики, в том числе:
– политики управления активами,
– политики управления капиталом;
– инвестиционной политики;
– кредитной политики;
– политики управления рисками;
3) разработка ценовой политики, определение системы внутреннего
ценообразования;
4) разработка налоговой политики;
5) разработка дивидендной политики, направлений расходования
прибыли;
6) разработка системы стратегического бюджетного планирования;
7) разработка оперативной финансовой стратегии в части:
– политики управления оборотными средствами;
– политики управления дебиторской и кредиторской
задолженностями;
– инвестиционной политики;
– кредитной политики;
– маркетинговой и ценовой политики;
8) разработка учетной и налоговой политик;
9) составление средне- и краткосрочных планов и бюджетов.
1. Учет (организация).
С помощью этой функции осуществляется организация достижения
поставленных целей и задач, исполнения утвержденных планов, координация и
117
стимулирование деятельности участников холдинга.
Важными элементами данной функции являются:
1) Организация системы управления стратегическими задачами;
2) организация и осуществление учетного процесса, направленного на
соблюдение положений стратегических программ;
3) учет исполнения стратегических планов и бюджетов;
4) оперативный учет фактов хозяйственной деятельности, осуществление
бухгалтерского и налогового учет в соответствии с утвержденной учетной
политикой;
5) разработка процедур и регламентов оперативного управления;
6) оперативное управление денежными потоками:
– создание процедур прохождения платежей, графиков поступлений и
расходования денежных средств;
– управление ликвидностью (закрытие кассовых разрывов);
– размещение свободных денежных средств.
7) осуществление контроля за состоянием дебиторской и кредиторской
задолженностей;
8) подготовка оперативной информации о состоянии имущества
и источников его формирования (остатки на счетах, финансовые вложения,
краткосрочные ссуды и кредиты, состав дебиторской задолженности и др.).
2. Анализ, контроль.
Данная функция управления финансовыми потоками холдингов
предполагает анализ эффективности результатов деятельности холдинга,
оценку степени исполнения утвержденных планов и корректировку
намеченных действий.
Процесс контроля включает в себя:
1) формирование системы показателей, характеризующих достижение
стратегических планов и политик, контроль их достижения;
2) формирование системы показателей, характеризующих результаты
текущей финансово-хозяйственной деятельности, контроль их достижения;
118
3) оценку эффективности деятельности;
4) корректировку ключевых стратегических и оперативных задач.
Выделенный нами состав основных функций управления финансовыми
потоками холдингов приведен в таблице 10.
3 этап: Выделение уровней системы управления финансовыми потоками
холдингов.
С целью формирования моделей управления финансовыми потоками
холдингов необходимо выделять следующие уровни системы управления:
1 уровень: Дочерняя компания.
2 уровень: Головная компания.
3 уровень: Холдинг в целом.
4 этап: Распределение функций управления финансовыми потоками
по уровням управления.
На данном этапе следует распределить функции системы управления
финансовыми потоками между корпоративным финансовым центром
и дочерними компаниями.
119
Состав функций управления финансовыми потоками холдингов
Планирование Учет (организация) Анализ, контроль
Стратегическое
управление
Разработка корпоративной стратегии управления
Стратегическое планирование (разработка
стратегических программ и бюджетов):
финансами.
Разработка финансовой политики, в том числе:
- политики управления активами,
- политики управления капиталом;
- инвестиционной политики;
- кредитной политики;
- политики управления рисками.
Разработка ценовой политики, определение
системы внутреннего ценообразования.
Разработка налоговой политики.
Разработка дивидендной политики, направлений
расходования прибыли.
Разработка системы стратегического бюджетного
планирования.
Разработка учетной политики.
Основные функции управления Вид управления
Реализация стратегических целей и решение
стратегических задач:
Организация системы управления
стратегическими программами.
Организация и осуществление учетного процесса,
направленного на соблюдение положений
стратегических программ.
Учет исполнения стратегических планов
и бюджетов.
Таблица 10
Стратегический
контроль:
Формирование системы
показателей,
характеризующих
достижение
стратегических планов,
контроль их достижения.
Оценка эффективности
корпоративной стратегии
управления финансами.
Корректировка ключевых
стратегических задач.
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]