Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование финансового логистического менеджмента холдингов. Монография
.pdf
Выводы:
1. Особенность разработанных моделей заключается в составе функций
управления, осуществляемых головной компанией через корпоративный
финансовый центр.
2. Каждая модель предполагает наделение головной компании
функциями, относящимися как к стратегическому, так и оперативному видам
управления финансовыми потоками.
3. Отличительными признаками моделей являются:
– уровень системы управления, в отношении которого осуществляются
функции управления финансовыми потоками со стороны головной компании;
– состав функций управления, осуществляемых головной и дочерними
компаниями.
В данной монографии мы предложили базовые модели управления
финансовыми потоками холдингов, наделенные характерными отличительными
признаками и рядом особенностей, служащие примером организации системы
управления финансовыми потоками холдингов.
На практике, в зависимости от конфигурации структуры холдинга
и количества центров управления, встречаются комбинированные модели
управления финансовыми потоками, сочетающие ряд моделей, которые могут
быть использованы как в отношении одного или нескольких участников
холдинга, так и бизнес-направлений. Кроме того, состав функций,
передаваемых на уровень головной компании, может варьироваться в поле
одного вида базовой финансовой модели, не искажая при этом сути
организации управления финансовыми потоками холдингов.
Форма воздействия на экономические отношения участников холдинга,
обусловленная тем или иным видом выбранной финансовой модели, имеет
различную степень скорости осуществления. Оперативность данного
воздействия формирует различные степени контроля со стороны головной
компании.
Градация моделей управления финансовыми потоками по степени
131
финансами
финансами
контроля головной компании как формы оперативного воздействия
на деятельность дочерних компаний представлена на рисунке 13.
степень
контроля
Модель
«высокая»
оперативного
управления
«достаточная»
«низкая»
Модель
финансового
контроля
Модель
стратегического
контроля
Модель
стратегического
управления
Рис. 13 - Градация моделей управления финансовыми потоками
холдингов по степени контроля
Характерные признаки, присущие каждой модели управления
финансовыми потоками холдингов, имеют ряд преимуществ и недостатков
(таблица 17). Однако их совокупность не является фактором, определяющим
выбор оптимальной модели финансового управления.
132
Таблица 17
Сравнительная характеристика моделей управления финансовыми потоками
Вид модели Достоинства Недостатки
Модель стратегического
управления финансами
Модель оперативного управления
финансами
1. Достаточная степень контроля за счет
централизации стратегической и финансовой
политик при одновременном наделении дочерних
компаний оперативной самостоятельностью.
2. Высокая оперативность управления текущей
деятельностью дочерних компаний за счет
эффекта децентрализации.
1. Высокая степень контроля, осуществляемого
головной компанией в отношении текущей
деятельности участников холдинга.
2. Минимизация вероятности возникновения
финансовых рисков.
3. Наличие эффекта системной синергии за счет
централизации функции и бизнес-процессов.
133
1. Снижение степени контроля осуществления
оперативной деятельности дочерних компаний.
1. Снижение самостоятельности дочерних компаний
в осуществлении оперативной деятельности.
2. Снижение ответственности руководителей
дочерних компаний за результаты текущей
деятельности, их низкая мотивация на достижение
конкретных результатов.
3. Снижение мобильности управления, удлинение
сроков согласования процедур, документов за счет
централизации функций.
4. Вероятность возникновения внутренних
конфликтов с руководителями дочерних компаний в
результате ограничения их полномочий.
Продолжение таблицы 17
Вид модели Достоинства Недостатки
Модель стратегического
контроля
Модель финансового контроля 1. Повышение степени ответственности
1. Повышение степени ответственности
руководителей дочерних компаний за результаты
деятельности за счет наделения их
самостоятельностью в выработке стратегических
и оперативных решений.
руководителей дочерних компаний за результаты
финансово-хозяйственной деятельности за счет
наделения их самостоятельностью в выработке
стратегических и оперативных решений.
1. Снижение степени контроля за счет отсутствия
оперативного согласования решений, принимаемых
дочерними компаниями в области инвестиционной и
финансовой деятельности.
2. Повышение вероятности возникновения рисков.
1. Низкая степень контроля результатов
деятельности дочерней компании.
2. Низкая оперативность влияния на текущую
деятельность компаний в случае необходимости, что
влечет повышение вероятности образования
финансовых рисков.
3. Осуществление контроля на основе более узкого,
чем в модели стратегического контроля, набора
показателей.
134
По нашему мнению, под оптимальной моделью управления финансовыми
потоками холдингов следует понимать модель, отвечающую следующим
требованиям:
1. Модель служит достижению целей и реализации задач управления
финансовыми потоками холдинга.
2. Модель сформирована с учетом факторов создания
и функционирования холдинга.
3. Модель соответствует принципу эффективности процесса
управления финансовыми потоками в холдинге.
Рассмотрим подробнее требования, предъявляемые к оптимальной
модели управления финансовыми потоками холдингов.
1. Модель служит достижению целей и реализации задач управления
финансовыми потоками холдингов.
Цели управления финансовыми потоками холдингов подчинены
стратегическим целевым установкам развития бизнеса группы. При
формировании холдинга и консолидации ресурсов собственниками бизнеса
могут быть установлены различные цели объединения, которые определяют
форму интеграции, состав участников, направления деятельности, виды
диверсификации и прочие условия функционирования группы.
По результатам исследований среди крупных компаний холдингового
типа, ведущих свою деятельность на территории Российской Федерации,
проведенных компанией KPMG, для большинства российских холдингов при
построении системы управления в группе ключевой целью управления является
повышение стоимости объединения (рисунок 14).
135
40% 49%
холдинга
Распределение функций между корпоративным
средств внутри компании
Оптимизация затрат на содержание
корпоративного центра
Показатели, отражающие показатели бизнес
-
единиц
Повышение корпоративным центром стоимости
центром и бизнес-единицами
Контроль над деятельностью бизнес-единиц
Привлечение и перераспределение денежных
21%
11%
9%
74%
Рис. 14 - Приоритетные области при построении эффективного
холдинга (процент респондентов)
Повышение корпоративным центром стоимости холдинга в качестве
приоритетной области отметили 74% респондентов. Перед большинством
российских компаний стоит задача объективно определить те сферы
деятельности компании, в которых корпоративный центр способен повысить
стоимость бизнес-единиц и холдинга в целом, и ограничить его вмешательство
в те области, где необоснованный контроль способен разрушить эту стоимость.
Решение этой задачи во многом определяет успешность корпоративного центра
и эффективность группы в целом.
Реализация системы целей управления в холдингах обеспечивается
решением следующих основных задач:
– обеспечение выбора наиболее эффективных направлений финансовой
деятельности группы и отдельных бизнес-единиц;
– формирование достаточного объема финансовых ресурсов для
реализации целей развития группы, в том числе за счет консолидации
собственных финансовых ресурсов каждого предприятия – участника группы;
– обеспечение наиболее эффективного распределения и использования
финансовых ресурсов в разрезе основных направлений деятельности
и отдельных организаций, входящих в группу;
– оптимизация денежного оборота, в том числе за счет консолидации
денежных средств и использования функциональных возможностей кредитных
136
организаций группы;
– обеспечение максимизации прибыли и достижения синергетического
эффекта;
– минимизация уровня финансового риска, в том числе за счет
диверсификации бизнеса, переноса наиболее рисковых направлений
деятельности в отдельные структуры;
– обеспечение постоянного финансового равновесия
предпринимательской деятельности группы компаний.
Система целей холдинга реализуется посредством постановки
определенных задач, решение которых осуществляется в том числе и путем
оптимального перераспределения функций управления между головной
и дочерними компаниями холдинга.
2. Модель сформирована с учетом факторов создания
и функционирования холдинга.
В каждом конкретном случае формирование финансовой модели должно
осуществляться под воздействием комбинации различных факторов, к которым
мы предлагаем отнести следующие:
1. Структура и вид холдинга.
Такие факторы, как многоуровневая структура управления, присущая
сложному типу организационной структуры холдинга, диверсификация бизнеса
и территориальная разобщенность, ограничивают применение финансовых
моделей, которые характеризуются высокой степенью централизации функций
оперативного управления.
2. Стадия жизненного цикла и развития холдинга.
Стадии жизненного цикла и развития холдинга (начальная стадия,
периоды быстрого роста, зрелости или спада) определяют виды используемых
финансовых стратегий.
Существует следующая классификация видов финансовых стратегий
по стадиям развития бизнеса (таблица 18):
137
Таблица 18
Виды финансовых стратегий по стадиям развития бизнеса группы
компаний
Стадия жизненного
цикла холдинга
Стадия роста Стратегии ускоренного роста
Стадия зрелости Стратегии ограниченного
Стадия кризиса Стратегии сокращения (сжатия) Антикризисная финансовая
Виды стратегий развития Виды финансовых стратегий
(интегрированного или
дифференцированного)
(концентрированного) роста
Стратегия финансовой поддержки
ускоренного роста
Стратегия финансового
обеспечения устойчивого роста
стратегия
На стадии роста происходят процессы вертикальной интеграции
и горизонтальной диверсификации, характеризующиеся ростом холдинга
за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, над
системами распределения и продаж, а также за счет расширения рынков сбыта
и установления контроля над конкурентами. На данной стадии происходит рост
производства продукции, увеличение численности управленческого персонала,
расширение их функций, происходит децентрализация полномочий. Целью
холдинга на начальной стадии развития является увеличение объема
финансовых ресурсов, в связи с чем финансовая стратегия должна быть
направлена на достижение высоких результатов текущей (операционной)
деятельности: объемов производства и реализации продукции. Реализация
стратегии финансовой поддержки ускоренного роста требует установления
высокой степени контроля за текущей деятельностью дочерних компаний
холдинга, что наиболее характерно для модели оперативного финансового
управления.
интеграции и диверсификации, усилением конкурентной позиции холдинга
на рынке, оптимизацией бизнес-процессов. На данной стадии происходит
стабилизация производственного процесса и процесса управления, замедляются
темпы роста выручки и прибыли, рост объем производства носит ограниченный
характер. Целью финансовой стратегии на этапе зрелости становится
обеспечение финансовой гибкости путем поддержания приемлемых объемов
138
Стадия зрелости холдинга характеризуется стабилизацией процессов
реализации и сокращения текущих издержек, эффективного распределения
и использования финансовых ресурсов компаний – участников холдинга.
Стратегия финансового обеспечения устойчивого роста не требует высокой
степени централизации функций оперативного управления.
Стадия кризиса холдинга является стадией спада бизнеса: происходит
сокращение масштабов бизнеса, количества дочерних компаний
и организационных структур управления. Снижаются объемы производства
и реализации продукции, растет величина издержек, уменьшается прибыль,
растет величина задолженности, величина денежного потока стремится
к отрицательным значениям. Целью стадии становится избежание банкротства,
что определяет основную задачу финансовой стратегии, направленную
на обеспечение достаточного уровня финансовой безопасности холдинга.
На данной стадии требуется повышение ответственности руководителей
дочерних компаний за результаты финансово-хозяйственной деятельности, что
может достигаться путем наделения их большей степенью самостоятельности
в выработке стратегических и оперативных решений.
Соответствие предложенных в данной работе видов моделей управления
финансовым стратегиям приведено в таблице 19.
Виды финансовых стратегий Основные направления
Стратегия финансовой
поддержки ускоренного роста.
Стратегия финансового
обеспечения устойчивого
роста.
Антикризисная финансовая
стратегия.
139
Таблица 19
Соответствие моделей управления финансовыми потоками видам
финансовой стратегии
финансовой стратегии
Обеспечение высоких
результатов текущей
(операционной) деятельности;
организация финансового
контроля.
Обеспечение финансовой
гибкости;
эффективное распределение и
использование финансовых
ресурсов холдинга.
Обеспечение достаточного
уровня финансовой
безопасности холдинга.
Соответствие финансовой
модели
Модель оперативного
управления финансовыми
потоками
Модель стратегического
управления финансовыми
потоками.
Модель стратегического
контроля.
Модель финансового контроля.
3. Уровень доверия менеджменту дочерних компаний.
Уровень доверия менеджменту дочерних компаний холдинга формирует
желаемую степень оперативности вмешательства в процесс осуществления
текущей деятельности компании. Степень оперативного воздействия
на деятельность дочерних компаний зависит от состава осуществляемых
головной компанией функций и методов управления: чем больше функций
оперативного уровня управления централизовано на уровне головной
компании, тем выше степень оперативности воздействия, и как следствие,
степень осуществления контроля. Самая высокая степень контроля присуща
модели оперативного управления финансовыми потоками.
3. Модель соответствует принципу эффективности процесса управления
финансовыми потоками холдинга.
Модель управления должна служить инструментом оптимизации
управления финансовыми потоками холдинга, главной целью которого
является получение синергетического эффекта.
Анализ синергетического эффекта, возникающего при организации
управления финансами холдингов, приведен в главе I.
Исходя из предложенного в данной работе определения оптимальной
модели управления финансовыми потоками холдинга, предлагается следующий
алгоритм выбора оптимальной модели:
определение уровней управления.
потоками холдингов в соответствии с разработанными в настоящей работе
моделями управления.
минимального состава функций управления финансовыми потоками
по отношению к дочерним компаниям, присущих модели финансового
140
I этап: Исследование целей, анализ факторов, постановка задач.
II этап: Построение модели, распределение функций и ответственности,
III этап: Оценка эффективности выбранной модели управления.
Рассмотрим примеры организации процесса управления финансовыми
При осуществлении со стороны корпоративного финансового центра
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]