Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование финансового логистического менеджмента холдингов. Монография
.pdf
Организация управления финансовыми потоками в логистической
системе холдингов заключается в процессе выработки целенаправленного
воздействия на финансовые ресурсы участников группы, осуществляемого
посредством определения формы управления финансами для установления
контроля со стороны головной компании и достижения синергетического
эффекта объединения.
Совершенствование финансового логистического менеджмента
холдингов является одним из источников возникновения дополнительного
синергизма, положительный эффект от которого может быть выражен:
1) в увеличении доходов;
2) в снижении текущих издержек, экономии затрат;
3) в снижении финансовых, производственных и инвестиционных
рисков.
Поскольку положительный синергизм характеризует эффективность
организации процесса управления финансовыми потоками холдингов,
необходима оценка величины синергетического эффекта, характеризующего
степень эффективности системы управления.
Проблема оценки эффективности интеграционного взаимодействия
хозяйствующих субъектов является одной из ключевых и сложнейших проблем
корпоративного менеджмента. Экономическая теория и практика управления
выработали ряд подходов к определению эффекта от объединения предприятий
и организаций. Суть данных подходов сводится к соотношению различного
рода интеграционных эффектов с затратами на проведение интеграционных
мероприятий.
В мировой практике широко используются различные подходы к анализу
характера интеграционного взаимодействия, основными направлениями
которого являются следующие:
1) эффективность интеграции с позиций обеспечения конкурентных
преимуществ;
2) оценка уровня (степени) интеграции;
61
3) обобщающие финансовые показатели эффективности интеграции;
4) трансакционные издержки корпорирования;
5) создание долговременных эффектов и инвестиционного вклада
в прирост ресурсного потенциала;
6) качество корпоративного управления.
Сложность задачи выработки подходов к оценке синергетического
эффекта состоит в многообразии форм интеграции, разнородности ее
участников, а также наличия комплекса интеграционных эффектов.
В экономической литературе приведен ряд показателей,
характеризующих различные аспекты интеграции участников. «Важнейшими
слагаемыми синергетического эффекта интеграции принято считать: экономию
за счет увеличения масштабов деятельности; экономию трансакционных
издержек; экономию за счет комбинирования взаимодополняющих ресурсов;
экономию за счет централизации функций управления и снижения накладных
40
расходов»
.
Поскольку процесс управления финансовыми потоками является
ключевым аспектом совместной деятельности участников холдинга, требуются
дальнейшие исследования, направленные на определение показателей,
характеризующих результативность функционирования финансовой
логистической системы.
нечеткого регулирования деятельности холдингов на законодательном уровне,
особое внимание следует уделять нормативно-правовому регулированию
финансовых отношений в процессе управления финансовыми потоками
холдингов.
и экономистов, особенно в работах Якутина Ю.В.41, можно отметить, что для
40
М.: Издательский дом «Экономическая газета», 2006, с.201
41
М.: Издательский дом «Экономическая газета», 2006, с.40-41.
Учитывая особенности холдинговых отношений, особенно в условиях
Систематизируя выводы, содержащиеся в трудах ведущих ученых
Якутин Ю.В. Модели корпоративной интеграции: проектирование, развитие, эффективность / Якутин Ю.В. –
Якутин Ю.В. Модели корпоративной интеграции: проектирование, развитие, эффективность / Якутин Ю.В. –
62
создания эффективной системы управления финансовыми потоками холдингов
необходимо:
1. Регламентировать холдинговые финансовые отношения с учетом
определения единой стратегии взаимодействия участников холдинга, общей
программы их совместной деятельности, непосредственного механизма их
взаимодействия с головной компанией и друг с другом, отражения специфики
полномочий, обязанностей и ответственности органов управления головной
и дочерних компаний.
2. Регламентировать деятельность структурных подразделений головной
компании с определением четких функций по их взаимодействию с дочерними
компаниями, регламентацией порядка и нормативов взаимодействия между
собой подразделений головного и дочерних компаний. Такое регулирование
должно преследовать целью функционирование спланированной координации,
учета и контроля деятельности соответствующих подразделений дочерних
компаний, обеспечение эффективного планирования функционирования всех
участников холдинга, своевременной и полной координации их деятельности
и т. д.;
Анализ особенностей холдинговых отношений, особенно в условиях
отсутствия соответствующего законодательного регулирования, позволяет
выделить актуальность решения следующих задач при построении финансового
логистического менеджмента холдингов:
с дочерними компаниями в области управления финансовыми потоками;
деятельности дочерних компаний;
деятельности дочерних компаний;
компании по отношению к дочерним компаниям и порядка их осуществления.
1) урегулирования форм взаимодействия головной компании
2) урегулирования пределов участия головной компании в финансовой
3) установления порядка контроля результатов финансово-хозяйственной
4) регламентации особых полномочий органов управления головной
Специфика холдинговых отношений оказывает влияние на систему
63
финансовых отношений в холдинге и требует особых подходов к процессу
управления финансовыми потоками, позволяющего обеспечивать
экономический контроль со стороны головной компании.
Обобщив результаты исследования, проведенного в настоящей главе, мы
пришли к следующим выводам.
Процесс управления финансовыми потоками холдингов имеет ряд
особенностей, обусловленных как общими свойствами, присущими
предпринимательским объединениям, как системам, так и специфичными
свойствами холдинговых объединений. Данные особенности заключаются, вопервых, в необходимости построения финансового логистического
менеджмента, охватывающего отношения всех участников объединения
и обеспечивающего экономический контроль со стороны головной компании
над финансовой деятельностью группы, и, во-вторых, в потребности
формирования организационной структуры финансового логистического
менеджмента, реализующей специфичные функции управления финансовыми
потоками.
Для управления отношениями участников холдинга требуется
закрепление механизма координации их деятельности на законодательном
уровне. Однако нормативно-правовая база, регламентирующая создание
и функционирование холдингов, на сегодняшний момент практически
отсутствует, что существенно затрудняет процесс взаимодействия участников
объединения и влечет необходимость разработки системы документов
внутреннего регулирования процесса управления финансовыми потоками
группы компаний.
к форме организации управления финансовыми потоками холдингов,
состоящих в рациональном распределении функций управления финансовыми
потоками между головной и дочерними компаниями и позволяющих
регулировать пределы участия головной компании в финансовой деятельности
дочерних компаний.
Реализация специфичных функций управления требует особых подходов
64
Таким образом, анализ особенностей финансового логистического
менеджмента холдингов показал необходимость:
1) разработки организационного механизма управления с учетом
особенностей процесса управления финансовыми потоками холдингов;
2) разработки системы документов внутреннего регулирования процесса
управления финансовыми потоками холдингов;
3) разработки системы оценки экономического эффекта, возникающего
в процессе управления финансовыми потоками холдингов.
В этих целях требуется оценка существующих систем управления
финансовыми потоками холдингов для выработки конкретных предложений,
направленных на совершенствование финансового логистического
менеджмента группы компаний, результаты которой будут приведены
в следующей главе монографии.
65
ГЛАВА II. Особенности управления финансовыми потоками холдингов
2.1. Функции финансового логистического менеджмента холдингов
Особенности управления финансовыми потоками холдингов оказывают
влияние на формирование организационной структуры финансового
логистического менеджмента, реализующей специфичные функции
управления, к которым следует отнести централизацию функций управления
финансовыми потоками.
Централизация функций управления финансовыми потоками
осуществляется с учетом первостепенной роли головной компании в вопросах
управления финансовыми потоками группы путем делегирования
определенного состава функций, связанных с управлением финансовыми
потоками дочерних компаний и холдинга в целом, на уровень головной
компании или специально сформированной структуры, управляющей
консолидированными финансовыми ресурсами (корпоративного финансового
центра).
Иными словами, централизация функций управления финансовыми
потоками выражается в делегировании полномочий принятий решений
на различные уровни органов финансового логистического менеджмента
холдингов.
В качестве органов финансового логистического менеджмента холдингов
различают:
1. Финансовые службы дочерних компаний (дивизиональные финансовые
службы) – орган, осуществляющий функции управления финансовыми
потоками в отношении дочерних компаний.
2. Финансовую службу головной компании – орган, осуществляющий
функции управления финансовыми потоками в отношении головной компании.
3. Корпоративный финансовый центр (централизованная финансовая
служба) – орган, осуществляющий функции управления финансовыми
потоками в отношении группы компаний в целом.
66
Корпоративный финансовый центр может быть организован следующими
способами:
– путем формирования в составе головной компании группы;
– путем формирования в составе обособленной организации,
осуществляющей общие функции управления в группе (управляющей
компании);
– путем формирования в качестве обособленной организации,
создаваемой специально для управления финансовыми потоками холдинга.
В результате проведенного исследования практики организации
управления финансами в российских холдингах42 нами выявлено, что наиболее
распространенным способом организации корпоративного финансового центра
в настоящее время является организация центра в составе головной компании
(42,11% респондентов). 39,47% респондентов указали организацию
финансовых центров в составе управляющих компаний и 18,42% респондентов
выделили централизованные процессы управления финансами группы
в отдельную, обособленную от группы структуру.
Состав функций управления финансовыми потоками, осуществляемых
корпоративным финансовым центром по отношению к дочерним компаниям,
определяет различную меру соотношения централизации и децентрализации
или степень централизации функций управления финансового логистического
менеджмента холдингов.
Определение степени централизации функций управления является
главным вопросом процесса управления финансовыми потоками холдингов,
который связан с проблемой обеспечения требуемой степени автономности
и управляемости участников группы компаний. С одной стороны, являясь
самостоятельными и юридически обособленными, участники объединения
имеют собственные цели развития в общей системе иерархии целей
объединения, для чего должны обладать определенной свободой
42
«Анализ практики организации управления финансами в российских интегрированных предпринимательских
структурах», совместное исследование ЗАО ИД «Экономическая газета» (ИДЭГ) и Университета менеджмента
и бизнес-администрирования (УМБА), 2008 г.
67
и автономностью в процессе принятия решений. С другой стороны, участники
холдинга находятся в экономической зависимости от головной компании,
которая должна иметь возможность оперативного влияния на деятельность
дочерних компаний и регулирования процесса принятия ими решений.
Централизация функций управления финансовыми потоками холдингов,
с одной стороны, повышает управляемость системы да счет осуществления
оперативной координации деятельности участников группы. С другой стороны,
централизация снижает управляемость за счет замедления и искажения
процесса выработки решений в результате роста числа иерархических уровней
органов управления финансовыми потоками. Снижение степени централизации
может способствовать повышению эффективности принимаемых решений, но
затрудняет процессы координации деятельности. В ситуации полностью
децентрализованных систем гарантировать управляемость невозможно.
Таким образом, для эффективной организации процесса управления
финансовыми потоками холдингов как многоуровневых многоцелевых
структур требуется создание механизма рационального распределения
функций управления финансовыми потоками по уровням управления, который
позволит обеспечить баланс интересов участников объединения в части
повышения управляемости и сохранения разумной степени автономии.
На степень централизации функций управления финансовыми потоками
оказывают влияние различные факторы, к которым можно отнести:
• структуру холдинга и количество входящих в состав группы компаний;
• характер деятельности и степень диверсификации компаний;
• стадию жизненного цикла холдинга;
• способ обеспечения контроля;
• уровень квалификации менеджеров-руководителей бизнес-единиц
и доверия к ним со стороны топ-менеджеров и собственников холдинга.
Такие факторы, как сложность и многообразие структур холдингов,
высокая степень диверсификации деятельности, разнородность бизнеснаправлений, затрудняют возможность централизации управленческих
68
функций в одном центре.
Результаты исследований ИДЭГ демонстрируют, что более высокая
степень централизации отмечается в группах однородных компаний,
осуществляющих деятельность в одной отрасли, низкая – в
диверсифицированных группах.
С ростом количества бизнес-единиц в составе объединения степень
централизации функций управления финансовыми потоками также снижается.
По мере усложнения структуры объединения возрастает стратегическая роль
корпоративного центра. В объединениях с количеством участников до 4
стратегические решения принимаются на уровне корпоративного центра
в 26,5% случаев, а в объединениях, включающих более 30 участников, – в 60%
случаев.
Высокая степень централизации функций управления финансовыми
потоками характерна на стадии роста объединения – в период процессов
вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации, при которых
требуется установление высокой степени контроля за текущей деятельностью
дочерних компаний холдинга. На стадии зрелости, характеризуемой
стабилизацией процессов интеграции и диверсификации, высокая степень
централизации функций оперативного управления не требуется.
Фактором, влияющим на степень централизации управленческих
функций, является способ обеспечения акционерного контроля
(собственников). В предпринимательских структурах, объединяемых одним
собственником, без жестких связей через владение акциями (долями) дочерних
компаний, требуется более высокая степень централизации управления
финансовыми потоками, так как именно через управление финансовыми
ресурсами реализуется корпоративное управление группой.
Уровень квалификации менеджеров дочерних компаний холдинга
определяет степень самостоятельности в управлении отдельным бизнеснаправлением, что необходимо учитывать при принятии решения о степени
централизации или децентрализации процесса управления финансовыми
69
потоками дочерних компаний.
На степень централизации функций оказывает влияние и уровень доверия
менеджменту дочерних компаний холдинга, требующий установления той или
иной степени контроля и оперативности вмешательства в процесс
осуществления текущей деятельности компании, что достигается посредством
централизации.
По результатам исследований мы пришли к выводу, что высокая степень
централизации управленческих функций, как правило, характерна для
небольших по количеству участников групп, осуществляющих однородную или
тесно связанную деятельность, сосредоточенных в территориальной
доступности, в периоды становления и реорганизации объединения. Рост
объединения, региональное расширение, диверсификация бизнеса, повышение
уровня корпоративного управления и квалификации кадров являются
предпосылками к снижению степени централизации, переходу от жесткого
контроля центра к экономической самостоятельности бизнес-единиц.
В ходе исследования мы выделили проблемы, возникающие при
централизации функций управления финансовыми потоками, к числу которых
относятся:
бизнес-единицам;
(78,95%), и респондентами исследования KPMG (74%) заключается
в недостатке высококвалифицированных кадров, трудностях их поиска и найма.
• недостаток высококвалифицированных кадров;
• недовольство и сопротивление со стороны менеджеров;
• увеличение объема и стоимости работ по унификации процессов;
• усиление конфликтов интересов между участниками холдингов;
• недостаточность формализации процессов (регламентов, стандартов);
• усиление налоговых рисков;
• трудности в адаптации решений корпоративного центра к различным
• недостаточная степень автоматизации бизнес-процессов.
Главная проблема, отмечаемая и респондентами исследования ИДЭГ
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]