Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления
.pdf
Характеристика работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов
131
Как видим, о реинжиниринге знают 24,7% опрошенных и
8,6% использовали этот подход к проведению изменений на
практике. Анализ данных опроса позволяет предположить, что
уровень распространенности инструментов управления определяется экономической ситуацией на предприятии и стратегией
его развития, а также затратами, эффективностью и рисками
использования этих инструментов.
При ответе на вопрос, в какой момент нужно начинать про-
водить реинжиниринг, подавляющее большинство руководителей
и специалистов указывали признаки, которые характеризуют
кризисные ситуации: организация несет большие убытки, падают продажи, рентабельность и качество продукции, ухудшились
отношения с партнерами, обходят конкуренты, существующая
модель бизнеса перестает работать, процессы не обеспечивают
достижение поставленных целей, растут затраты на управление
и численность персонала. Некоторые полагают, что реинжиниринг необходим на этапе зрелости организации или когда организация начинает новый большой проект.
Чем тяжелее возможная или реальная экономическая ситуация на предприятии и короче желаемые сроки проведения преобразований, тем выше вероятность использования реинжиниринга как инструмента проведения изменений.
Использование реинжиниринга и других современных инструментов управления сдерживается не столько недостаточностью ресурсов, сколько отсутствием необходимых знаний и умений: 96% опрошенных руководителей и специалистов отметили,
что им хотелось бы приобрести больше знаний, умений, навыков. Это позволило бы снизить затраты и риски проведения
преобразований. Ощущается нехватка руководителей и специалистов, владеющих современными инструментами решения
проблем, которые были бы адекватны разнообразию и сложности этих проблем.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов? Чем он отличается от
совершенствования или реструктуризации бизнеса?
2. Каковы основные свойства (черты) реинжиниринга?
3. Когда необходимо проводить реинжиниринг?
4. Какие факторы влияют на проведение реинжиниринга в организа-
öèè?
132
5. Каковы условия успешного реинжиниринга бизнес-процессов?
6. Назовите два основных вида реинжиниринга.
7. Перечислите правила проведения реинжиниринга.
8. Какие типичные ошибки реинжиниринга, ведущие к его провалу,
вы можете назвать?
9. Опишите основные этапы проведения реинжиниринга.
10. Какие базовые приемы положены в основу реинжиниринга биз-
нес-процессов?
11. Назовите основные элементы методики использования потенциала
реинжиниринга в России.
12. Какое место, согласно результатам зондирующего опроса, занима-
ет реинжиниринг в деятельности российских организаций?
Глава 4
Глава
5
Кризисный реинжиниринг
5.1. Что мы называем кризисом
5.2. Патологии организационного поведения
5.3. Разработка программы реструктуризации организации
5.4. Маркетинговые приоритеты в кризисной ситуации
5.5. Кадровая политика в условиях кризиса
5.6. Антикризисная политика российского правительства в 2008—2009 гг.
5.1. Что мы называем кризисом
Что означает кризис? Джон Мейнард Кейнс писал о том, что в
экономическом цикле есть характерная черта, а именно кризис, который он определил как внезапную и резкую, как прави-
ло, смену повышательной тенденции понижательной, тогда как
при обратном процессе такого резкого поворота зачастую не
бывает.
При этом происходит обострение противоречий в социально-экономических системах, угрожающее их жизнеспособности.
Греческое слово «кризис» означает «решение». Впоследствии
понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всякому
резкому переходу, ко всем переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности, существующей тенденции.
К.Ф. Херман называет кризисом неожиданную и непредвиден-
ную ситуацию, угрожающую приоритетным целям развития, при
ограниченном времени для принятия решений. Это резкий перелом
в деятельности, последствия (параметры) которого можно измерить: сокращение объема продаж, падение курса акций, социальные конфликты и т.д.
Кризис — это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития. Кризисы являются основой обучения эконо-
134
Глава 5
мических систем. Кризис открывает то, что в нормальной ситуации невидимо. Он приводит в движение силы, способствующие развитию системы.
А.А. Богданов говорил о том, что для разрешения кризиса
экономические системы трансформируются, перестают быть
òåì, ÷åì îíè áûëè, соединяясь в новую систему или разъединяясь на отдельные комплексы.
В периоды экономического процветания новое растет, но и
старое не разрушается, однако рано или поздно накопление
внутренней неустойчивости доходит до кризиса, который обычно разряжается под воздействием внешнего удара.
Основная функция кризиса — разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны, которые в наибольшей мере нарушают организованность целого. Происходит
упрощение системы и возрастание ее стройности.
В экономике кризис разрушает множество наиболее слабых
и наименее целесообразно организованных предприятий, отбрасывая устарелые способы производства, устаревшие формы организации предприятий в пользу способов и форм, более современных, какие только находятся. Общее крушение увлекает и
немало передовых предприятий.
Обобщая существующие представления о кризисах, можно
сделать следующие выводы:
• кризисы неизбежны; это регулярные, закономерно повто-
ряющиеся этапы циклического развития любой системы.
Кризисы могут возникнуть и как случайный результат стихийного бедствия или крупной ошибки;
• кризисы начинаются тогда, когда потенциал прогресса
главных элементов системы в основном исчерпан и уже
родились и начинают борьбу элементы новой системы,
представляющей будущий цикл;
• существуют фазы экономического цикла;
• кризисы прогрессивны при всей их болезненности, посколь-
ку кризис выполняет три важнейшие системные функции:
— резкое ослабление и устранение устаревших (нежизне-
способных) элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы;
Кризисный реинжиниринг
135
— расчистка дороги (пространства) для утверждения эле-
ментов (первоначально слабых) новой системы, будущего цикла;
— испытание на прочность и передача в наследство тех
элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее.
Жизнеспособные участники рынка вынуждены активнее
искать новые пути развития и доказывать свое право на место
под солнцем. Кризис — это еще и возможность покупать активы по низким ценам. Он проверяет уровень управления
рисками, выявляет слабые места и устраняет необоснованные
амбиции;
• кризисы конечны; они могут предшествовать либо новому
этапу в развитии системы, либо ее гибели и распаду;
• кризисы неповторимы, разнообразны причины и факторы,
их вызывающие, каждый раз выход из кризиса требует специфических мер.
Движущей силой экономического цикла являются инвестиции и инновации. Переход от одной фазы цикла к другой выражается в динамике инвестиций. Для выхода из кризиса следует
создавать условия для роста инвестиций.
Переход от одной фазы цикла к другой обычно начинается с
изменения спроса, которое и вызывает колебание инвестиций.
Выход из кризиса, оживление обычно начинаются с расширения
спроса на потребительские товары и услуги, что создает условия
для роста спроса на средства производства; растут инвестиции и
занятость, значит, снова происходит рост потребительского
спроса.
Обязательная составляющая выхода из кризиса — иннова-
öèè, которые обеспечивают конкурентоспособность продукции
на основе повышения ее технического уровня и снижения издержек.
Государство — инициатор антикризисных программ, осуществляющихся при бюджетной поддержке, которые становятся
импульсом для оживления экономики.
Можно ли предвидеть и прогнозировать кризисные ситуации? В одних случаях можно (когда кризисы наступают вследствие перемен, которые мы можем и успеваем понять и оценить),
в других — нет.
136
Глава 5
В самом общем виде последовательность наших действий
при прогнозировании кризисов такова:
(1) определение целей и временíûх пределов прогнозирова-
ния кризисов;
(2) понимание причин, сущности и характера данного кри-
çèñà;
(3) определение устаревших и, наоборот, перспективных эле-
ментов системы и выявление ядра будущей системы;
(4) установление поля (пространства) действия кризиса;
(5) изучение внешних факторов развертывания будущего
кризиса, взаимодействия циклов, их синхронизации и ре-
зонансного влияния;
(6) рассмотрение путей выхода из кризиса. Анализ несколь-
ких вариантов выхода из кризиса для разных условий,
один принимается как основной;
(7) распознание ошибок в прогнозе, чтобы вовремя внести
коррективы, отреагировать на ранее неизвестные фак-
торы;
(8) анализ уроков кризиса.
Типы организационных кризисов Можно провести следующую клас-
сификацию организационных кризисов и выделить три типа
кризисов предприятия (рис. 5.1):
• кризис ликвидности;
• кризис успеха;
• кризис стратегии.
Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспо-
собности. Может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры по выходу из кризиса.
Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется
негативным отклонением фактического состояния от запланированного, например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.д.
Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в
данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.
Кризисный реинжиниринг
Слабо Проявление симптомов кризиса Сильно
Кризис
– Потребность в действиях +
стратегии
0 Время
Кризис
ликвидности
Кризис успеха
(результатов
деятельности)
137
+ Пространство для действий –
Ðèñ. 5.1. Типы организационных кризисов
Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми
результатами может быть изменен путем коррекции стратегических ориентиров (выход на новые рынки, технологические
инновации). Такие стратегические изменения рассчитаны на
годы.
Многие воспринимают кризис как чрезвычайную ситуацию,
для выхода из которой существуют разработанные процедуры.
Но можно сказать, что кризис — это столкновение с проблемами,
выходящими за привычные рамки.
Необходимо действовать быстро, точно, но в условиях
высокой неопределенности и сильного давления внешней
среды.
5.2. Патологии организационного поведения
Предупреждению кризисов способствуют своевременная идентификация и устранение патологий организационного поведения.
138
Глава 5
Патологии в строении организаций Господство структуры над функ-
öèåé. Нередко рост организации приводит к образованию все
новых и новых подразделений. Структура становится все более
многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели
достигаются труднее, дороже или частично.
Вот, к примеру, крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах
страны, филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу
ОРФ? Он разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку требуемых
ОРФ данных, выделять для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ
стал вводить множество ограничений, новых правил работы филиалов, что
также легло тяжелым грузом на основную деятельность работников фирмы в
регионах. Приехав однажды в один из филиалов, глава компании попенял
тамошнему коллективу, дескать, стали менее гибкими и инициативными. Те
показали ему управленческую продукцию ОРФ: «До того ли нам теперь?!»
Таким образом, новое структурное звено подавляло эффек-
тивность низовых подразделений. А ведь наряду с ОРФ в компании были задуманы еще два промежуточных отдела.
Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отде-
лов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их
на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов
смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в
сокрытии своей собственной информации, в таких решениях
подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему
делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий.
В такой фирме работники сами признают: «У нас все решают
только частные задачи, никого не интересует положение дел в
целом».
Например: бухгалтерия не принимает договоры с дилера-
ми без полной предоплаты, сбытовые подразделения стонут:
«Мы теряем клиентов». — «Это ваши проблемы», — отвечает
главбух.
Несовместимость личности с функцией. Это когда индивиду-
альные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.
Кризисный реинжиниринг
139
Была в компании бизнес-единица, которая занималась разработкой новых
технологий и немало в том преуспела. Возникла необходимость в создании
службы координации работ с основными партнерами фирмы. Хорошо зарекомендовавшему себя руководителю технологов было предложено возглавить новое направление. Через полгода стало ясно, что он провалил работу.
Этот человек был интровертом (избегает глазного контакта, скуп на слова и
жесты, низкая эмоциональность, приглушенная речь). И это в то время, когда
нынешняя его должность требовала больших переговорных способностей, и
в частности высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника. Данный провал — не вина его, не стоило поручать
объективно не свойственную ему работу.
Человек создал когда-то весьма перспективный бизнес, собрал и сплотил на
нем хорошую команду и разработал амбициозную стратегию. При всем при
том он совершенно не способен к оперативному управлению, у него нет даже
ежедневника, он не может толком провести обычное совещание и т.д. Никакие тренинги ему не помогали, выход остался один — найти исполнительного
директора и возложить на него все хлопоты регулярного менеджмента.
Бюрократия. Это слово слишком нагружено социально-по-
литическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется специально выделить. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и
у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда
выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже
специальное обозначение решений, которые отдаются на личное
усмотрение работника. Объем этого личного усмотрения очень
трудно определить, и иногда он может «приватизироваться» исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего
статуса и иной корысти.
В одном проектном институте есть склад химических реактивов. Заведующая
этим складом внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая
дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в каждый данный момент. Она кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то
охотно предоставляет их. И никому неизвестно, по какому принципу она принимает то или иное решение. Она ставит в довольно сильную и одностороннюю
зависимость от себя весьма уважаемых руководителей основных подразделений, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.
В аппарате одной областной администрации можно было увидеть протоколы
совещаний, пестревшие заданиями типа: принять меры, подготовить предло-
140
Глава 5
жения, провести анализ и т.д., которые подменяли собой фактическое решение обсуждаемой проблемы. Такого рода действия исполнялись там с избытком (губернатор буквально был завален объемными аналитическими материалами, длинными списками предпринятых мер и множеством предложений, хотя дело оставалось на мертвой точке). Тут мы имеем дело с подменой
реальных изменений перечнем действий по их осуществлению.
Был сектор в одном фонде, распределявшем средства на научные работы.
Сектор имел небольшой штат вспомогательных сотрудников, которые готовили материалы к очередным заседаниям. Однажды мы заметили, что оказываемся перед фактом уже почти состоявшихся решений, ибо материалы
подбирались и сортировались таким образом, что у нас не оставалось выбора. Столкнувшись однажды с явно тенденциозным распределением кандидатов на гранты, которые подготовили сотрудники сектора, мы затребовали все заявки и сами провели их систематизацию. Результат нас поразил, мы пришли совсем не к тем выводам, под которые был подобран для
нас материал. Один из нас воскликнул: «Это чисто аппаратная передержка!» И действительно, мы позволили исполнителям овладеть процедурой
подготовки решений настолько, что они стали предопределять и само содержание наших решений.
Таким образом, опасность бюрократии — в ее контроле
над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.
В современной литературе мы часто встречаем отождествле-
ние бюрократии с формализацией, т.е. совершенно необходимой
стандартизацией функций, обязанностей, структур, целей. Но
раз это способствует достижению целей организации — здесь
нет патологии, поэтому мы предпочитаем употреблять понятие
«бюрократия» в перечисленных выше смыслах.
Патологии в организационных отношениях Конфликт. Любой ли
конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты
между службами главного конструктора и главного технолога.
Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений — головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]