Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления
.pdf
Выделение и описание бизнес-процессов
91
Во-вторых, обеспечивающие бизнес-процессы — процессы,
которые поддерживают инфраструктуру организации.
Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить про-
дукты, которые будут продаваться на внешнем рынке, но эти
продукты не являются основными, они второстепенные или побочные. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов
Определения
1. Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы
2. Бизнес-процессы, которые
поддерживают инфраструктуру организации
Отличительные особенности
1. Выходы могут продаваться на внешнем рынке
2. Не имеют стратегического значения
3. Могут превратиться в основной бизнес-процесс
4. Могут отмереть при передаче их
исполнения на аутсорсинг
По мере функционирования компании может быть принято
решение сделать побочный продукт основным. В этом случае
обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной.
Существует и противоположная перспектива — компания может
отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в
случае если во внешней среде существуют другие организации,
которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево,
быстро и качественно ввиду своей специализации и наличия
больших компетенций и опыта.
Бизнес-процессы управления Третья группа бизнес-процессов — это
процессы управления. Процессы управления являются тоже
обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но
они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти
процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.
Отличительные особенности процессов управления — их
типовая структура. Различие между управленческими процессами определяется спецификой объектов управления. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объек-
92
Глава 3
том «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» —
объектом «клиент», бизнес-процесс «Управление персоналом» —
объектом «персонал» и т.д. (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Характеристики бизнес-процессов управления
Определения
1. Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую
деятельность
2. Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление
деятельностью организации
1. Имеют типовую внутреннюю
структуру: планирование, организация, учет, контроль, регулирование
2. Различие между процессами
управления определяется спецификой объектов управления,
которыми процесс управляет:
«Стратегия», «Деньги», «Персонал», «Потребитель», «Товарный запас», «Активы» и т.д.
Отличительные
особенности
Структура бизнес-процессов управления. Типовая структура
бизнес-процессов управления (рис. 3.6) представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из
следующих этапов.
Ýòàï 1. «Планирование». На данном этапе собирается инфор-
мация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.
Ýòàï 2. «Организация». После разработки плана нужно обес-
печить его реализацию: довести мероприятия до сотрудников,
замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для
реализации плана ресурсами.
Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода нуж-
но собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.
Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопостав-
ляется с фактической информацией и проводится анализ планфактных отклонений.
Этап 5. «Регулирование». На последнем, пятом, этапе прини-
мается решение о последующих действиях: корректировке плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы
реализовывали.
Выделение и описание бизнес-процессов
93
Ðèñ. 3.6. Типовая структура бизнес-процессов управления
Классификация бизнес-процессов управления. Одни управлен-
ческие школы выделяют 16 процессов управления, другие — 12,
третьи — 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических
объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.
Существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управле-
ния, имеющихся в любой компании:
• стратегическое управление;
• управление финансами;
• управление маркетингом;
• управление персоналом.
Что касается других бизнес-процессов управления, то они
определяются спецификой и стратегией компании. Например,
если компания поставила в качестве одной из стратегических
целей повышение своей рыночной стоимости, то для реализации данной цели в компании создается бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого формируется отдельное структурное подразделение.
Для бизнесов, имеющих вредное производство, появляется
такой критический объект управления, как окружающая среда,
за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. Тогда создаются бизнес-процессы управления окружающей
средой (экологией); ðèñ. 3.7.
94
Глава 3
Стратегия
Финансы
Бизнес-процессы
управления
Ðèñ. 3.7. Перечень бизнес-процессов управления
Маркетинг
Персонал
Активы
Экология
…
Использование типовых схем процессов позволяет значи-
тельно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности.
Бизнес-процессы развития К этой группе относят следующие биз-
нес-процессы:
• бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли
в долгосрочной перспективе;
• бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности
организации.
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные ви-
ды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (табл. 3.4).
Характеристики бизнес-процессов развития
Определения Отличительные особенности
1. Бизнес-процессы, целью
которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе
2. Бизнес-процессы, целью
которых является совершенствование и развитие
деятельности организации
1. На 80% представляют собой проекты —
процессы, которые выполняются один раз
2. Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами
3. Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному
Таблица 3.4
Выделение и описание бизнес-процессов
Отличительной особенностью бизнес-процессов развития
является то, что они на 80% представляют собой проектную деятельность. Проект — это процесс, который реализуется один
раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену
возникает новый проект, и эта ситуация повторяется многократно. Проекты требуют иных техник управления, называемых
технологиями управления проектами. Соответственно проекты
предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный
менеджер отличается от менеджера операционного по своим как
профессиональным, так и личностным навыкам.
95
Другие способы классификации бизнес-процессов Существуют и
другие подходы к классификации бизнес-процессов. Каждый из
таких подходов обладает своими преимуществами и своими недостатками, и в общем случае не имеет большого значения, какой из подходов применять. Главное, чтобы в рамках одной
компании при описании бизнес-процессов применялся только
один подход и не более.
Рассмотрим еще два подхода к классификации бизнес-
процессов. Первый подход применяют некоторые консалтинговые компании, в рамках которого бизнес-процессы делят только
на два типа: продуктивные и обеспечивающие. В данном подходе
деятельность по управлению разбивается и разносится по двум
группам. Например, маркетинг относят к продуктивным бизнеспроцессам, управление финансами — к обеспечивающим.
Компании, внедряющие интегрированные информацион-
ные системы, используют другой принцип декомпозиции и делят бизнес-процессы на основные и управленческие. При этом
под основными процессами понимаются все процессы, связанные с перемещением или преобразованием материальных потоков. Бизнес-процессы, связанные с перемещением или преобразованием информационных потоков, относят к группе
управленческих.
Как обеспечить соединение процессов организации в единую сеть?
Один из широко используемых подходов — построение дерева
бизнес-процессов организации. Как разрабатывается дерево
процессов, лучше всего рассмотреть на примере.
96
Глава 3
Пример построения дерева бизнес-процессов организации. Êîì-
пания занимается бизнесом по производству и продаже аудиои видеопродукции и торгового оборудования (рис. 3.8).
Бизнес-
процессы
Основные
бизнес-процессы
Обеспечивающие
бизнес-процессы
Бизнес-процессы
управления
Розничная
торговля аудио-
и видеопродукцией
Обеспечение
безопасности
Управление
персоналом
Стратегическое
управление
Производство
и продажа аудио-
и видеопродукции
АХО
Управление
товарным
запасом
Финансовое
управление
Производство
и продажа торгового
оборудования
занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-
Ðèñ. 3.8. Дерево бизнес-процессов компании,
и видеопродукции и торгового оборудования
Юридическое
обеспечение
Управление
маркетингом
Первая группа бизнес-процессов — основные процессы:
• розничная торговля аудио- и видеопродукцией;
• производство и продажа аудио- и видеопродукции;
• производство и продажа торгового оборудования.
В данном случае перечень основных бизнес-процессов ор-
ганизации полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, выделенных на первом шаге описания деятельности
«как есть».
Вторая группа бизнес-процессов — обеспечивающие процессы:
• обеспечение безопасности;
• административно-хозяйственное обеспечение;
• юридическое обеспечение.
Выделение и описание бизнес-процессов
97
Третья группа бизнес-процессов — процессы управления.
В этой организации существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия»,
«Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этими объектами существовали следующие бизнеспроцессы управления:
• стратегическое управление;
• управление персоналом;
• управление финансами;
• управление маркетингом;
• управление товарными запасами.
В этой организации к типовым бизнес-процессам управле-
ния добавился новый бизнес-процесс «Управление товарными
запасами». Это связано с тем, что ассортимент продукции данной организации составлял несколько десятков тысяч наименований и, как следствие, товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.
В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с биз-
нес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют собой проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется
и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому
при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не
показываются, показываются только регулярные виды деятельности — бизнес-процессы.
Глубина описания бизнес-процессов. Опыт показывает, что при
построении дерева бизнес-процессов нужно выбирать такой
уровень детализации, при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных
бизнесов этот норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы, из которых он состоит.
Детализировать и описывать бизнес-процесс можно до бес-
конечности. Специалисты по описанию бизнес-процессов шутят, говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не заканчивается. Любую операцию, например
«Подготовка документа», всегда можно разбить на более простые шаги: «Включить компьютер», «Запустить текстовый редак-
98
Глава 3
тор» и т.д. Поэтому, если не сформулировать критерии определения степени и глубины описания, работа по описанию бизнес-процессов может никогда не закончиться.
Когда нужно остановиться при описании бизнес-процесса?
Прежде чем описать бизнес-процесс, необходимо четко сформулировать цель его описания: для чего нужно описывать процесс
и что нужно получить от описания процесса на выходе. Глубина
описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна.
Можно поставить цель снизить издержки процесса, можно
планировать уменьшение времени или повышение качества
бизнес-процесса и т.д. Цель дает критерий глубины описания
бизнес-процесса, согласно которому описание должно вестись до
тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель.
Для стандартных целей были найдены и стандартные крите-
рии определения глубины описания бизнес-процессов. В общем
случае процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации.
Как показала практика, основные проблемы в деятельности
организации лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов
оптимизации деятельности является формализация распределения ответственности между подразделениями и сотрудниками, а
также формализация результатов, передаваемых от одного сотрудника или подразделения компании другому.
Практический опыт IT-компаний, внедряющих ERP-про-
дукты, говорит о том, что многообразие процессов в организациях может быть очень велико. В самом деле, нельзя сравнивать
между собой процессы крупного металлургического комбината
численностью в несколько тысяч человек и частной бензоколонки или парикмахерской. Но принципы процессного управления применимы и в том и в другом случае. Попытки «скопировать чужие процессы» заведомо обречены на провал. Каждая система управления процессами организации является ее
уникальным ноу-хау, которое действует в конкретной обстановке и меняется совместно с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления организацией работает только в том случае, если организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц. Наибо-
Выделение и описание бизнес-процессов
лее известный пример таких бизнес-единиц со стандартизованными системами управления — сеть закусочных «Макдоналдс».
Определив, какие типы процессов нужны для организации,
можно переходить к выделению этих процессов и построению
системы управления ими.
99
3.4. Определение размера и числа бизнес-процессов
Процессы выделяются в виде объектов управления. Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев
процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и
предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы.
Используются следующие правила для определения размера
и числа процессов.
Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем
зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы),
для которой составляется бюджет.
Первоначальное объединение сотрудников по признаку при-
надлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников.
Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функциональноадминистративному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в организации еще одну систему управления, которая будет
параллельна действующей, вряд ли целесообразно.
Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем вели-
чина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.
Планирование — это процедура подготовки и принятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера
для обеспечения функционирования и развития организации.
Ïëàí — официальный документ, являющийся законом для
подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов.
Для планирования в крупных организациях создаются пла-
ново-диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и
100
Глава 3
т.д.). Планирование результатов процессов должно совпадать с
существующей системой планирования организации, иначе
придется создавать еще одну систему планирования, что существенно увеличит непроизводственные расходы организации.
Правило 3. Размер процесса определяется экономической целе-
сообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.
Аналогично предыдущим правилам для планирования, со-
ставления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде.
Система должна учитывать результаты процесса, эффективность
процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или
времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров финансового учета должно
быть ограниченным. Если же организация постарается построить систему учета чересчур подробно, то цена сбора и обработки
информации будет превышать ее стоимость.
Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем
должны быть достаточно большими, чтобы создание комплекта
документации было экономически целесообразным.
Для управления процессом необходимо создание полноцен-
ного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и как минимум
документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного
управления очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.
Количество процессов, выделяемых в организации, напря-
мую зависит от размера организации и действующей системы
управления. В состав процесса кроме системы управления, о
которой так много было написано ранее, входит еще и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая последовательность работ (операций) обычно не вызывает
проблем с описанием, но для того чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо
принять некоторые правила объединения. При использовании
полного списка процессов, приведенных в перечне Международной бенчмаркинговой палаты, результат может получиться
совершенно ошеломляющий и приводящий организацию в пол-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]