Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления
.pdf
Процессное управление организацией
41
в этапы развития предприятия, которые могут принимать форму, как показал Г. Минцберг, периодических встрясок, сдвигов
«туда-сюда», жизненных циклов или регулярного процесса адаптации. В этом случае говорить о равномерном росте не приходится, но в основе такого развития лежит процесс своевременного и адекватного наращивания стратегического потенциала
предприятия.
В систему показателей развития предприятия должны быть
включены индикаторы оценки его результатов и состояния его
систем в сравнении со среднерыночным уровнем и динамикой.
В случае перманентного превышения отраслевых показателей
мы можем говорить об устойчивости конкурентных преимуществ, обоснованности предположений, достаточности ресурсов
и гибкости стратегии.
Антикризисное управление. Антикризисное управление является органической частью менеджмента, ориентированного
на стабильное экономическое развитие предприятия. Предви-
деть стратегическую значимость всех рисков и степень контроля над факторами, их вызывающими, невозможно. Очевидно, что некоторые изменения во внешней и внутренней
среде станут стратегическими неожиданностями и превратятся в кризисы. В систему его стратегического менеджмента
должны быть «вшиты» механизмы предупреждения и преодоления кризисов.
И. Ансофф отмечал следующие особенности кризиса:
• проблема возникает неожиданно, и она ставит перед фир-
мой задачи, с которыми та раньше не сталкивалась;
• неспособность решить задачи приводит к крупному прова-
лу, реакция должна быть немедленной, но обычные системы и процедуры не обеспечивают необходимой скорости
реакции.
В контексте нашей модели стабильного развития кризис означает неожиданное и резкое ухудшение позиции предприятия
на рынках.
Цель антикризисного управления — нейтрализация наиболее
опасных явлений во внешней и внутренней среде предприятия. Для
идентификации наиболее опасных зон необходима система раннего предупреждения опасности. Необходимо управление по
42
Глава 1
слабым сигналам. Сценарии возможного развития событий пре-
доставляют инструменты, с помощью которых неприметные
слабые сигналы могут быть уловлены и изучены, не обескураживая своим потоком руководителей, их использующих. Сценарии действуют как фильтр «сигнал-шум». Изображенные события воспринимаются с меньшим фоновым шумом, с более выразительным профилем и четкими очертаниями.
Почти всегда, если разработка сценария была проведена хорошо, результаты будут тревожащими (эмоционально неприятными).
Признается, что увеличение неопределенности внешней среды происходит при ослаблении сигналов о происходящих изменениях. Решения нужно готовить тогда, когда уже появляются
из внешней среды слабые сигналы, под которыми понимаются
ранние и неточные признаки наступления важных событий.
Другими словами, стратегическое управление должно быть упреждающим. А это значит, что наблюдение за внешней средой и ее
анализ должны быть чувствительны к слабым предупреждающим
сигналам. Вместо того чтобы ожидать полной информации,
предприятию следует определить, какие меры могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и
возможности.
Оценивается возможное воздействие опасности и время ее
наступления. Выбор мер реагирования зависит от соотношения:
(1) времени приближения опасности и времени, необходи-
мого для выработки адекватного ответа;
(2) выгод или доходов от принимаемых решений и затрат
íà íèõ.
Методы стратегического управления, ориентированного на
стабильное развитие организаций. В России поведение предпри-
ятий на рынке может быть эффективным, только когда оно
осуществляется на основе комбинирования различных концепций (школ) или методов стратегического управления.
Методы стратегического управления менялись в ответ на ускорение изменений во внешней среде и усложнение возникающих при этом проблем, отчетливо проявляя стремление предприятий усилить свое влияние на рынки. Эту же тенденцию мы
наблюдаем на российских предприятиях, менеджеры которых
Процессное управление организацией
43
стали чувствительнее к изменениям в окружающей среде и более тонко настроились на управление ими, чем все предыдущие
поколения.
На рис. 1.2 представлена модель стратегического управления, ориентированная на стабильное развитие промышленного
предприятия.
Антикризисное управление в условиях стратегических неожиданностей —
управление по слабым сигналам
Развиваться быстрее рынка
Поддержание устойчивых конкурентных преимуществ
на основе развития ключевых компетенций
Ориентация системы управления на непрерывное внедрение инноваций
основание стратегии
Нематериальные активы –
Развитие
человеческого
капитала
Развитие
информационного
капитала
Развитие
организационного
капитала
Способ реализации стратегии
Наращивание стратегического потенциала
Система сбалансированных показателей
технологического
Развитие
капитала:
выбор и совер-
шенствование
стратегических
бизнес-
процессов
Развитие
маркетингового
капитала:
усиление
позиции
предприятия
на рынке
Сущность
стратегии
Конечный
результат:
устойчивая
долгосроч-
ная прибыль
Цель
стратегии
Ðèñ. 1.2. Модель стратегического управления,
ориентированная на непрерывное развитие организации
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Какие типы организаций выделил Г. Минцберг?
2. Какие факторы обусловили появление новых типов организаций
в последние десятилетия?
3. На каких принципах строятся горизонтальные организационные
структуры?
4. Что представляют собой обучающиеся организации?
44
5. Дайте определение процессного подхода к управлению органи-
зацией.
6. Каковы преимущества процессного подхода и когда к нему об-
ращаются менеджеры организаций?
7. С какими проблемами сталкиваются организации при переходе к
процессному управлению?
8. На какие три группы можно разделить программные продукты,
использующиеся в управлении организациями?
9. На каких принципах основывается концепция процессного
управления?
10. Объясните, почему стратегию организации можно рассматривать
как развитие ее способности к обучению.
11. Какие особенности присущи компаниям-долгожительницам?
12. В чем суть модели стратегического управления, ориентирован-
ной на стабильное развитие организации?
Глава 1
Глава
2
Диагностика состояния и направлений
развития организации
2.1. Комплексная диагностика состояния организации
2.2. Система управления как объект исследования
2.3. Методология исследования систем управления
2.4. Исследование организационных структур управления и систем принятия
решений
2.5. Опыт диагностики состояния и направлений развития организации
с помощью опросов
2.1. Комплексная диагностика состояния организации
Сущность диагностики и ее критерии Диагностика — определение
состояния объекта (предмета, явления, процесса) посредством
реализации комплекса исследовательских процедур.
Две ключевые группы критериев диагностики:
• способность организации обучаться, усиливая свою пози-
цию на рынке, гибкость стратегии (своевременно выявлять
проблемы и находить пути их решения, создавать и внедрять инновации, организационная культура);
• способность организации поддерживать и наращивать свой
стратегический потенциал (наличие ресурсов, показатели
резерва производственных мощностей, сбалансированности запасов, инновационный уровень бизнес-процессов,
связей между технологическими функциями, квалификация кадров).
Содержание комплексной диагностики В международной практике
используются различные системы комплексной диагностики.
Чаще всего в комплексную диагностику организации включаются следующие составляющие:
46
Глава 2
(1) экономическая диагностика — анализ финансовых пока-
зателей, оценка затрат и конечных результатов деятельности организации;
(2) диагностика закупочной и маркетинговой деятельности;
(3) техническая диагностика, диагностика технологических
процессов (технологического капитала, бизнес-процессов);
(4) социальная диагностика (анализ человеческого капитала);
(5) диагностика менеджмента и организации (анализ органи-
зационного капитала);
(6) диагностика внешней среды (анализ общеэкономических
условий, региональных и отраслевых особенностей деятельности организации);
(7) оценка стратегии организации (исследуется соответствие
стратегии условиям внешней среды и возможностям организации).
Диагностика и критические периоды в развитии организации Критиче-
ñêèå периоды — это моменты в жизни организации, когда резко
сокращаются сроки принятия и реализации управленческих решений, а цена ошибочных решений возрастает. Выделим две
группы таких периодов:
• первые год-два жизни предприятия, когда выявляется ре-
альная возможность выхода организации на рынок, ценность идей создателей данного предприятия;
• периоды реализации принципиальных решений — переход
на новые виды продукции или на новые рынки, крупные
инвестиции, глубокие организационные перестройки и т.п.;
часто эти периоды связаны с переходом на новую стадию
жизненного цикла организации.
Аналитики в процессе диагностики должны рассчитывать
вероятную эффективность принимаемых решений и разрабатывать запасные варианты действий на случай тех или иных неудач в реализации рискованных решений.
Опыт показывает, что в критические периоды меняются поведение предприятия, его цели и способы их достижения. Кризисные условия парадоксально меняют многие механизмы работы предприятий, что и должна выявить диагностика. Складывается специфическая экономика, при которой умение перекладывать собственные убытки на других более надежно защищает
предприятие, чем снижение убытков. Умение привлекать сред-
Диагностика состояния и направлений развития организации
ства в кризисной ситуации оказывается важнее умения их эффективно использовать.
При резких неблагоприятных изменениях внешней среды
необходимо оценить, насколько удачна построенная руководителем система выживания, достаточны ли приспособительные,
компенсационные механизмы.
Отсутствие на предприятии анализа перспектив развития,
недостаточное внимание к перспективным разработкам само по
себе — показатель слабости предприятия.
Наибольшее внимание следует уделять анализу статей затрат
с максимальным отклонением от плана. Все маркетинговые
ошибки ведут к перерасходу средств, к тому же вызывают технические, технологические и организационные несовершенства.
Рассогласованность финансовых потоков на предприятии может
привести его к банкротству даже в период общего экономического подъема.
Сигналами для тревоги могут послужить резкие колебания
балансовых статей (особенно статей дебиторской и кредиторской задолженности, запасов денежных средств), статей текущих
расходов, неблагоприятная сравнительная динамика затрат и
результатов.
Необходимо уметь вместе с обнаружением ранних, скрытых
для большинства признаков неблагополучия сразу же предложить компенсирующие меры. Организация должна научиться
своевременно и адекватно реагировать на ранние сигналы,
иметь для этого заранее разработанные процедуры (регламент
реагирования).
Обратим особое внимание на диагностику организационного
капитала, необходимости и возможностей использования управленческих инноваций в деятельности организаций. Управленческие инновации не требуют больших затрат, но оказывают
сильное воздействие на результаты работы организации.
47
2.2. Система управления как объект исследования
Исследование систем управления — это вид деятельности, на-
правленный на развитие и совершенствование управления в
соответствии с постоянно изменяющимися внутренними и
внешними условиями.
48
В современном менеджменте исследовательская деятельность
должна составлять не менее 30% рабочего времени и усилий менеджера.
Система управления любой организации — сложная система,
созданная для сбора, анализа и переработки информации в целях получения максимального конечного результата при определенных ограничениях.
Различают пять типов системных представлений:
(1) микроскопическое представление системы основано на по-
нимании ее как множества относительно неделимых
элементов, что находит свое непосредственное отражение в ее структуре управления;
(2) функциональное представление системы выражается в на-
личии у нее определенных функций, необходимых для
достижения поставленных целей;
(3) макроскопическое представление системы позволяет рас-
сматривать ее как единое целое, взаимодействующее с окружающей средой посредством множества связей. В свою
очередь, внешняя среда, окружающая объект, тоже представляет собой систему, воздействующую на объект;
(4) иерархическое представление системы позволяет рассмат-
ривать ее как совокупность подсистем, связанных иерархически;
(5) процессуальное представление системы выражается в осу-
ществлении ею процесса управления, развивающегося во
времени.
Глава 2
2.3. Методология исследования систем управления
Комплексная диагностика является системным анализом.
Системный анализ — это комплекс исследований, направ-
ленных на выявление общих тенденций и факторов развития
организации и выработку мероприятия по совершенствова-
нию системы управления.
Управленческое обследование — метод, используемый для ком-
плексного исследования внутренних проблем и различных
функциональных зон организации.
Диагностика состояния и направлений развития организации
49
Конечной целью системного анализа является разработка и
внедрение выбранной эталонной модели системы управления.
Методология — это определение цели и предмета исследова-
ния, подходов и ориентиров в его поведении, выборе средств
и методов, определяющих наилучший результат.
Системный анализ начинается с формулирования целей
конкретной системы управления, а также определения критерия
эффективности организации. Цель организации — конкретное
конечное состояние или знакомый результат, которого хотела
бы добиться группа сотрудников организации, работая вместе.
Критерий — нормы, с которыми можно сопоставить альтер-
нативные варианты достижения конечных результатов дея-
тельности организации.
Для систематизации целей строится дерево целей, а также
анализируются факторы, способствующие или препятствующие достижению этих целей. Цели должны быть доведены
для каждого подразделения организации и исполнителя. Это
является залогом успешной реализации успешной стратегии
организации.
Методология исследования систем управления включает в
себя создание организационного механизма управления.
Организационный механизм — социально-управляемая система,
обусловленная экономическими законами, наделенная соот-
ветствующими полномочиями, ресурсами, имеющая опреде-
ленную структуру и позволяющая управлять коллективами
людей путем принятия управленческих решений. Организа-
ционный механизм включает в себя организационную струк-
туру и процессы выработки управленческих решений.
Перестройка системы управления начинается с анализа действующей системы управления, который включает в себя шесть
этапов:
(1) обследование организации управления;
(2) изучение организационных процедур;
(3) построение блок-схемы принятия решений;
50
(4) составление схем принятия решений по подразделениям
организации;
(5) логический анализ схемы принятия решений;
(6) разработку документации.
По результатам анализа проектируется комплексная система
управления, ориентированная на выбранные качественные цели.
Глава 2
2.4. Исследование организационных структур
управления и систем принятия решений
В первую очередь проверяется целесообразность существования
иерархической структуры производства. Исследованию подвергается эффективность функционального разделения труда в орга-
низации, проверяется:
• правомерность закрепления функций за соответствующими
органами управления;
• наличие дублирования функций разными подразделениями
организации;
• возможность выпадения какой-либо функции и др.
Особое место в исследовании должен занимать анализ степе-
ни централизации и децентрализации функций управления. Различное отношение между централизацией и децентрализацией
функций оказывает непосредственное влияние на количество
подразделений, создаваемых на каждом уровне управления. Исследуются:
• количество уровней на каждой ступени управления (их не-
обходимость, функции);
• органы управления (степень загрузки, возможность совме-
щения функций);
• сфера контроля (количество лиц, подчиненных одному ру-
ководителю).
В процессе исследования изучаются действующие в органи-
зации нормы управляемости, возможность из рационализации.
Особое внимание необходимо уделить исследованию должностных полномочий (прав), обязанностей и ответственности
каждого органа (звена) управления и каждого конкретного исполнителя. В процессе исследования может быть выявлено отсутствие сбалансированности между полномочиями (правами) и
ответственностью как органа управления, так и отдельного ис-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]