Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 358 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Диагностика состояния и направлений развития организации

Пользуюсь сегодня

Хотел бы пользоваться

Промстройбанк

Нижний Новгород

Радиотехбан

втогазбанк

ссоциация

гропромбанк

Нижегородец

Внешторгбанк

Инкомбанк

Канавино

НБД

Прогресс

13,0%

10,5%

5,9%

5,6%

5,1%

5,6%

9,5%

6,9%

9,0%

6,6%

7,4%

6,6%

7,2%

4,1%

2,8%

3,3%

2,6%

1,8%

2,0%

1,5% 1,5%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

24,6%

22,3%

Ðèñ. 2.5. Распределение организаций между банками:

фактическое и желаемое

Как видим, безусловным лидером регионального рынка банковских услуг является старый, мощный и многоопытный Промстройбанк, который должен был сохранить свое лидерство в ближайшие годы.

Ряд банков, созданных на базе отделений государственных банков в интересах конкретных групп государственных (в прошлом) предприятий (Радиотехбанк, Автогазбанк, банк Ассоциация) составили вторую по значению группу на финансовом рынке. Они понемногу теряли клиентов в силу своей зависимости от экономического благополучия предприятий, в интересах которых эти банки были созданы. А многие промышленные предприятия находились в кризисном состоянии.

Отчетливо выделились банки, занимающие пока незначительное место на рынке, но стремительно наращивающие свою клиентуру, ориентируясь на интересы как новых организаций,

Глава 2

так и старых; они умели быстро перестраивать свою работу в соответствии с потребностями финансового рынка. Это Внешторгбанк, Инкомбанк и НБД-Банк.

Наконец, обращает на себя внимание банк Нижегородец, чья доля на рынке, как показал опрос, могла уменьшиться примерно вдвое, у него явно были проблемы. Когда банк теряет доверие значительной части своих клиентов, этот процесс трудно остановить, он нарастает как снежный ком. Уже через полгода банк Нижегородец не смог выполнить свои обязательства перед клиентами и еще через год потерял лицензию.

Лидеры регионального корпоративного рынка банковских услуг Ìû

предложили руководителям организаций ответить на вопрос, какие три банка, по их мнению, являются лидерами на нижегородском рынке сегодня, а какие будут лидерами через пять лет. Данный индикатор использовался как характеристика силы и устойчивости имиджа ведущих банков региона (табл. 2.5, рис. 2.6).

Таблица 2.5

Лидеры регионального рынка банковских услуг

Поставлен

ï/ï

на 1-е место

как лидер в регионе

сегодня

Â % ê

числу опро-

шенных

ï/ï

1 Промстройбанк 28,6 1 Промстройбанк 23,0 2 ÍÁÄ 15,9 2 ÍÁÄ 15,1 3 Нижний Новгород 6,4 3 Инкомбанк 10,2 4 Внешторгбанк 5,9 4 Сбербанк 3,3

35% 30% 25% 20% 15% 10%

5% 0%

Промстройбанк НБД Нижний

Ðèñ. 2.6. Лидеры регионального рынка банковских услуг

Новгород

Поставлен

на 1-е место

как лидер в регионе

через пять лет

Лидер сегодня Лидер через 5 лет

Внешторгбанк Инкомбанк

Â % ê

числу

опрошенных

Диагностика состояния и направлений развития организации

Каждый четвертый руководитель (29%) видел в Промстройбанке бесспорного лидера регионального финансового рынка. Это был и самый крупный, самый опытный, и самый универсальный банк на корпоративном рынке. Имидж Промстройбанка высок у руководителей организаций самых разных типов и размеров, но как лидера рынка его чаще называли немолодые (старше 40 лет) руководители средних и крупных организаций.

Каждый седьмой опрошенный (15%) считал лидером рынка НБД-Банк и был уверен, что этот банк останется лидером через пять лет. При этом доля банка на региональном финансовом рынке составляла 2%, следовательно, лидерские качества банка связаны не с его размером, а с его имиджем. В нем лидера рынка видят чаще 30—40-летние руководители небольших организаций, связанных преимущественно с торговыми операциями.

Инкомбанк — это еще один потенциальный лидер рынка. Он рассматривался как энергичный, наращивающий свои усилия на региональном рынке и с большими потенциальными возможностями банк.

Сильные и слабые стороны лидеров регионального финансового рынка

В нашем исследовании профиль имиджа каждого банка оценивался как клиентами данного банка, так и руководителями организаций, не являющихся клиентами этого банка, но достаточно хорошо знающими его.

Полученные оценки приведены в табл. 2.6, при этом характеристики имиджа банков расположены в таблице по мере убывания их значимости сверху вниз для руководителей организаций.

Таблица 2.6

Профиль имиджа банков — лидеров регионального рынка

Характеристики

имиджа банка

1 2 3 4 Надежный 6,17 5,68 5,81 Профессионализм работников 6,11 5,80 6,10 Скорость расчетов 5,13 5,68 6,19 Культура обслуживания 5,45 5,70 6,10 Чистая репутация 5,87 5,58 5,43 Доступность работников для консультаций 5,42 5,33 5,52 Гибкость в работе 4,96 5,38 5,95 Авторитет руководителя 5,72 5,43 5,33

Ïðîì-

стройбанк

ÍÁÄ-

Áàíê

Инком-

áàíê

Окончание табл. 2.6

1 2 3 4 Условия кредитования 4,47 4,83 5,38 Расположение банка 5,49 5,60 5,71 Техническая вооруженность 5,47 5,85 6,10 Уровень комиссионных 4,77 4,65 4,81 Престижный банк 5,74 5,68 6,33 Динамичный банк 5,34 6,08 6,19 Представительство 4,55 4,68 5,86 Обслуживание экспортно-импортных операций 4,34 4,45 5,05 Элитарный банк 4,38 5,28 4,86

Глава 2

Промстройбанк — самый крупный на нижегородском корпоративном рынке банк, много лет здесь работающий и всегда выполняющий взятые на себя обязательства. Он имеет имидж надежного, профессионального (его ведущие специалисты работают в банке не один десяток лет), с незапятнанной репутацией банка, руководители которого пользуются авторитетом у клиентов. Но он медленнее других реагирует на происходящие изменения, предлагает нелучшие условия кредитования, не обеспечивает необходимую скорость в расчетах, в частности из-за недостаточной технической оснащенности, и не стремится изменить свое отношение к клиенту, которое сформировалось, когда этот банк был монополистом на корпоративном рынке. Консерватизм этого банка обусловил его устойчивость в эпоху крутых и неожиданных перемен, но понемногу банк теряет свои позиции.

Иной имидж сформировался у Инкомбанка, который лишь за 2—3 года до опроса появился на нижегородском рынке. Руководители организаций считали, что это современный динамичный банк, обеспечивает высокую скорость расчетов, имея хорошую техническую оснащенность; он предлагает наилучшие условия кредитования, проявляет гибкость в удовлетворении запросов клиентов и высокую культуру обслуживания, основанную на профессионализме работников банка, их доступности для консультаций. Но это молодой банк, он еще не прошел проверку временем, имеющаяся о нем информация недостаточна, чтобы делать выводы о его поведении и репутации, а его менеджеры недостаточно хорошо известны руководителям нижегородских предприятий. Этот банк, стремительно ворвавшийся на нижегородский финансовый рынок и ставший одним из его лидеров,

Диагностика состояния и направлений развития организации

не смог устоять во время дефолта 1998 г. Причины его неудачи лежали за пределами регионального рынка банковских услуг.

ÍÁÄ-Áàíê рассматривался руководителями организаций как динамичный, хорошо технически оснащенный банк, хотя и уступающий в этом Инкомбанку. Несколько ниже оцениваются его надежность, профессионализм и уровень комиссионных. Имидж этого банка тогда еще не вполне сформировался. Впоследствии банк четко позиционировался и репозиционировался, став одним из самых динамичных и успешных банков региона.

Полученная в данном исследовании информация показывала нижегородским промышленным предприятиям, на какие банки можно опираться и как следует в дальнейшем строить взаимодействие с ними.

Можно измерить изменение осведомленности населения об организациях и отношения его к ним во времени. Постоянный мониторинг имиджа дает возможность организациям отслеживать изменения своей репутации, а со временем имидж любой организации меняется.

Частые негативные публикации могут нейтрализовать даже самые продуманные действия по созданию хорошего имиджа организации. Сейчас трудно поверить в то, что в начале 1970-х годов British Leyland была одной из самых известных и популярных британских компаний. С 1969 по 1974 г. доля населения, оценивающего эту компанию положительно, уменьшилась на четверть (с 63 до 48%), а с 1975 по 1977 г. снизилась более чем наполовину (с 50 до 26%). Опыт этой компании — полезное напоминание об уязвимости репутаций предприятий.

Лишь немногие предприятия испытали такие захватывающие изменения своего имиджа. Но относительно небольшие ежегодные изменения имиджа могут складываться в долгосрочную тенденцию, которая будет обнадеживать или вызывать тревогу.

У большинства организаций имидж меняется постепенно, если нет на него мощного воздействия. Таким воздействием может быть точно направленная дорогостоящая рекламная кампания, широкое освещение в печати или активная роль в отрасли, которая неожиданно оказывается в поле зрения общественности.

Для подавляющего большинства организаций такая ситуация возникает нечасто. Поэтому ежегодный анализ общественного мнения, даже для самых крупных организаций, обычно достато-

Глава 2

чен, чтобы знать в целом отношение населения к организациям. Этот анализ может быть дополнен специальными опросами по темам, которые организации считают важными для себя.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Опишите сущность и содержание комплексной диагностики ор- ганизации. Проанализируйте особенности диагностики в критические периоды развития организации.

2. Дайте определение методологии исследования систем управле- ния. Назовите шесть этапов анализа действующей системы управления.

3. Что изучается в процессе анализа степени централизации и де- централизации функций управления в организации?

4. Что изучается в исследовании управленческих решений?

5. Какие технологии проведения исследования систем управления

вы знаете? Дайте их краткую характеристику.

6. Какие формы организации исследований вы знаете?

7. К каким выводам привело исследование спроса на легковые ав-

томобили?

8. Из каких этапов состоит анализ места организации на рынке?

9. Какие критерии обычно используют потребители для оценки

бизнес-процессов организации?

10. Какие вопросы нужно задать потребителям, чтобы определить сильные и слабые стороны бизнес-процессов в организации?

11. Каким образом можно измерить возможные направления пере- мещения клиентов между банками и определить сильные и слабые стороны лидеров банковского рынка?

12. Для чего нужно регулярно измерять отношение поставщиков, инвесторов и клиентов к организации (ее имидж)?

Глава

Выделение и описание

бизнес-процессов

3.1. Определение бизнес-процессов

3.2. Элементы бизнес-процесса

3.3. Классификация бизнес-процессов

3.4. Определение размера и числа бизнес-процессов

3.1. Определение бизнес-процессов

Следуя за Д. Чампи и М. Хаммером, мы можем сказать, что не товары, а процессы создают долгосрочный успех компании. Хотя, как показывает практика, бо´льшая часть деловых людей сфокусирована на задачах, работах, людях, структурах, но не на процессах.

Что же такое бизнес-процессы? Несмотря на все разнообразие имеющихся определений биз-

нес-процессов все они, по сути, сводятся к одному.

Бизнес-процесс — это цепочка видов деятельности (работ, процедур), преобразующая имеющиеся на входе ресурсы (входные потоки) в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя.

Совокупность бизнес-процессов обеспечивает достижение

конечных целей организации.

В самом общем виде бизнес-процесс — это последовательность действий (шагов, этапов, функций), совершаемых в заданном порядке и направленных на достижение некоторой цели организации.

Глава 3

Такой подход реализован в стандарте ISO 9001:2000, где под бизнес-процессом понимается устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Но такое определение не могут принять разработчики информационных систем. Им необходимо определение, исходя из которого можно явно определить и формализовать реально существующие бизнес-процессы и начать работу по их совершенствованию с применением ИТ.

Для многих из них достаточно следующее определение.

Бизнес-процесс — это процесс, для которого можно опреде-

лить одну или несколько точек входа (входные данные и ус-

ловия, необходимые для начала процесса), измеряемые цели,

алгоритм достижения этих целей (четко определенная после-

довательность шагов и этапов, их описание и документиро-

вание), одну или несколько точек выхода (выходные данные;

рабочие продукты, созданные в ходе выполнения процесса;

условия, при которых процесс может рассматриваться как

завершенный), обязанности и ответственность всех участни-

ков процесса, взаимодействие между ними и другими заин-

тересованными лицами (руководство, заказчики, контроли-

рующие органы и т.п.).

Бизнес-процессы группируют различные виды деятельности компании по результату, который важен для конечного клиента или партнера компании. Бизнес-процессы показывают последовательность и взаимосвязи работ, необходимые ресурсы и условия выполнения. В качестве ресурсов можно рассматривать сырье, финансы, людей, оборудование, информационные системы и т.д. Бизнес-процессы можно оценить с точки зрения стоимости их для компании и прибыли, которую они приносят. А куда же делись должностные функции и как быть с ними? Должностные функции никуда не пропали, они трансформировались в конкретные работы и операции и тем самым стали более понятны своим исполнителям: определились их время и контекст в общей деятельности компании, а также условия их выполнения.

Выделение и описание бизнес-процессов

Очевидно, что построение и оценка бизнес-процессов определяются целями, для достижения которых они применяются. Зачем выделять и описывать бизнес-процессы? В практике встречается пять целей, для достижения которых применяется описание бизнес-процессов компании:

(1) для регламентации деятельности компании. Чтобы до-

биться от сотрудников понимания своего места, своевременного завершения задач и качественного выполнения работы, необходимо описать их деятельность и деятельность компании в целом. Эта необходимость возникает не сразу, а на определенном этапе развития компании. Для регламентации деятельности применяются два типа документов. Во-первых, Положения о подразделениях и Должностные инструкции — эти документы служат для фиксации места каждого сотрудника и руководителя в оргструктуре, а также содержат полный перечень функций каждого работника. Вовторых, Регламенты бизнес-процессов компании. Они фиксируют порядок выполнения работ, отражают важные моменты взаимодействия отдельных сотрудников и подразделений, содержат правила, которые выполняют все участники процесса. При наличии Регламентов бизнес-процессов Положения о подразделениях и Должностные инструкции получаются не такими объемными, как обычно;

(2) для управления компанией. Управление компанией как со-

вокупностью бизнес-процессов называется процессным подходом к управлению. Этот подход используется в международных стандартах системы менеджмента качества: ISO, TQM, 6 Sigma. Внедрение процессного подхода к управлению позволяет определить для каждого бизнеспроцесса такого владельца, который несет ответственность за результат, имеет ресурсы и полномочия для управления процессом. Управление бизнес-процессами осуществляется по циклу PDCA (планируй — делай — проверяй — корректируй), при этом каждый бизнеспроцесс имеет показатели, по которым оцениваются ход процесса и его результаты;

(3) для оптимизации деятельности компании. Козьма Прутков

говорил, что нет такой вещи, которая не могла бы быть улучшена. Для проведения оптимизации необходимы три составляющие: цели, объект оптимизации и его показатели. Какие бы ни ставил топ-менеджер цели оптимизации деятельности компании, бизнес-процессы — это идеальные объекты для проведения изменений. Они имеют четко определенные границы, показатели, а главное — результат, который нужен внешнему или внутреннему клиенту. Регулярно проводить оптимизацию бизнеспроцессов для западного топ-менеджера уже стало «хорошими манерами» в бизнесе;

(4) для автоматизации деятельности компании. Информа-

ционные технологии стали неотъемлемой частью нашей жизни, и большинство компаний имеют различные информационные системы, автоматизирующие их деятельность. Программисты — народ одержимый, у них искреннее желание причинить такую «пользу», чтобы всем стало хорошо, и вся рутинная работа выполнялась одним нажатием кнопки «Enter» на клавиатуре. Но прежде чем информационная система создается, в нее надо заложить бизнес-модель компании, т.е. формализованные алгоритмы и закономерности деятельности, о которых программисты не знают. Тут на помощь приходят бизнес-процессы как универсальный язык менеджеров и программистов. Модели бизнес-процессов компании позволяют топ-менеджерам заложить в информационную систему новый порядок и механизмы, развивающие компанию;

(5) для тиражирования бизнеса. Если топ-менеджер хочет бы-

стро и успешно открывать филиалы или одинаковые компании, то надо разработать типовой «чемоданчик», который существенно облегчает эту процедуру. Основной составляющей этого «чемоданчика» должно быть описание бизнес-процессов как динамическое представление вашего бизнеса. Описание бизнес-процессов поможет перенести успешный опыт организации бизнеса с одной компании на другую и, конечно, позволит быстрее наладить работу в новом филиале или компании.

Глава 3

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 358 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]