Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления
.pdf
Выделение и описание бизнес-процессов
101
ный ступор. В этом перечне приведены названия 273 процессов!
Максимальное количество выделенных процессов, которое приходилось встречать на практике, составляет 127. Для построения
учета и управления таким количеством процессов не обойтись
без мощного ERP-продукта, который не по средствам малым и
средним организациям. Для справки: численность организации,
в которой было выделено 127 процессов, составляла не более
200 человек, т.е. фактически в организации было произведено
выделение функций или работ (операций) нижнего уровня по
продуктовой цепочке. Системы учета и управления построены
не были.
Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной
цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы,
подпроцессы, функции).
При выделении процессов необходимо учитывать технологи-
ческую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием
законченного или промежуточного продукта (полуфабриката),
для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом
отрезке.
Одной из составных частей управления являются руководи-
тели различных уровней, часть из которых становится владельцами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько требований к назначению владельца процесса.
Правило 6. При выделении процессов как объектов управления
придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности
принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.
Для решения данной проблемы необходимо ответить на сле-
дующие вопросы:
(1) Кто получает плановые задания и несет ответственность
за результат процесса (продукт) перед следующим уров-
нем руководства, т.е. кто отвечает за передачу полуфаб-
риката или конечного продукта на следующий этап или
клиенту?
(2) Кто управляет ресурсами и информацией по процессу
или кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или
102
Глава 3
ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конеч-
ного или промежуточного продукта?
(3) Кто отвечает за организацию работ по процессу, опреде-
ляет технологию работ?
(4) Кто ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса
и отвечает за реализацию мероприятий по повышению
эффективности процесса?
Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше усло-
виям, может рассматриваться в качестве претендента на должность владельца процесса. Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:
• ограничить выделение процесса границами структурных
подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;
• установить границы процесса по правилу Парето 80 : 20: в
процессе должно выполняться не менее 80% объема работ
по преобразованию входа в выход.
Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у од-
ного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.
У одного владельца в подчинении может быть не более чем
7 ± 2 процесса. При этом если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз,
то для руководителей верхнего уровня количество процессов
должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером.
Указанный фактор связан с существенными различиями лю-
дей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы писали,
что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за
один раз. Средняя величина этой нормы составляет 7—9 направлений, из которых поступает информация.
В свою очередь норма управляемости накладывает ограниче-
ния на количество процессов, которыми в состоянии управлять
руководитель: их тоже может быть не более 7—9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем
сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в
его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем
больше подчиненных может быть у руководителя.
Выделение и описание бизнес-процессов
103
На величину нормы управляемости влияют следующие фак-
òîðû:
• степень информатизации предприятия;
• уровень организационной и управленческой культуры;
• степень делегирования подчиненным прав и полномочий;
• уровень компетентности руководителя и подчиненных;
• сложность управленческих задач и размеры объектов
управления (процессов).
Учет всех вышеперечисленных факторов может привести к
парадоксальному выводу: изменения структуры организации и
сети процессов организации могут являться следствием кадровых перестановок в руководстве процессами и организацией.
Если в организации занижена норма управляемости, то ру-
ководитель будет излишне вмешиваться в работу подчиненных и
выполнять за них часть работы. Если норма, наоборот, завышена, то руководитель неминуемо будет упускать из виду ряд проблем и не уделять им должного внимания.
Практический опыт выделения процессов и построения сис-
тем процессного управления в российских организациях говорит
о том, что для организаций численностью до 100—150 сотрудников можно выделять не более 7—8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организаций более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для
построения системы управления, может составлять 15—20.
Приведенные цифры совсем не означают, что количество
процессов останется неизменным в течение длительного периода времени. Изменения числа и состава процессов могут быть
вызваны следующими факторами:
• изменение внешней среды организации и, как следствие,
изменение стратегических целей, направлений бизнеса,
способов ведения бизнеса и управления бизнесом;
• изменение и развитие информационного обеспечения биз-
неса и управления может привести к продвижению схем
процессного управления вниз по ступеням иерархии и декомпозиции процессов на подпроцессы, их составляющие;
• изменение организационной структуры предприятия, со-
става, зон ответственности руководителей и их персоналий
тоже может привести к изменениям в составе и структуре
процессов.
Приходится учитывать личностные характеристики руково-
дителей при назначении их на руководящие посты, при распре-
104
Глава 3
делении их ролей, определении их зон ответственности и, следовательно, границ подчиненных им процессов. Любые изменения в кадровом составе высшего руководства могут привести к
перераспределению их властных полномочий и соответственно к
изменению границ подчиненных им процессов.
Периодически необходимо проводить аудит процессов в це-
лях выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра бизнес-процессов.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Дайте определение бизнес-процесса и назовите пять целей, для
достижения которых применяется описание бизнес-процессов
организации.
2. Из каких элементов состоит бизнес-процесс? Дайте их краткую
характеристику.
3. Кто является владельцем и кто потребителем бизнес-процесса?
4. Как классифицируются бизнес-процессы?
5. Какие бизнес-процессы организации относятся к основным?
Опишите основные бизнес-процессы организации.
6. Какова типовая структура бизнес-процессов управления? Пере-
числите бизнес-процессы управления.
7. Каким образом бизнес-процессы организации соединяются в
единую сеть?
8. Какой должна быть глубина (детализация) описания бизнес-
процессов?
9. Какие правила используются при определении размера и числа
бизнес-процессов?
10. Сколько бизнес-процессов, связанных с основной и вспомога-
тельной деятельностью, обычно выделяется в организациях с
численностью персонала 100—150 человек?
11. Какие факторы определяют изменение числа и состава бизнес-
процессов?
Глава
4
Характеристика работ по проведению
реинжиниринга бизнес-процессов
4.1. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов
4.2. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска
4.3. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции
4.4. Виды реинжиниринга
4.5. Основные принципы и правила реинжиниринга
4.6. Основные этапы и приемы реинжиниринга
4.7. Реинжиниринг в России
4.1. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов
Реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов В условиях рыночной кон-
куренции значительно усложняется принятие управленческих
решений из-за необходимости учета всего многообразия факторов, определяющих эффективность деятельности организации.
Происходит усложнение задач управления в силу необходимости
оценки последствий принимаемых решений на всех этапах цикла: разработка — подготовка — реализация, использование в качестве технической базы автоматизации компьютерных сетей,
создание автоматизированной информационной базы, интегрирующей данные всех подсистем. Перечисленные особенности
оказывают существенное влияние на процесс управления и вносят значительные коррективы в процесс принятия решений.
Постепенное улучшение бизнеса в целом ряде случаев может
оказаться недостаточным. Об этом свидетельствует опыт реорганизации российской экономики. Руководство компании должно
пытаться переконструировать организацию так, чтобы она лучше сумела приспособиться к изменениям окружающей среды.
Обращение к теме реинжиниринга, под которым понимается
кардинальное изменение традиционной функционально-ориен-
106
Глава 4
тированной структуры управления и производства компании,
основанное на выделении взаимодействующих бизнес-процессов, обусловлено необходимостью внедрять принципиально новую модель бизнеса.
Такая системная трансформация — явление достаточно новое для российских организаций, однако она позволит снять
многие типичные проблемы функционально-ориентированных
структур управления:
• незаинтересованность в общих результатах, усложненность
обмена информацией;
• конкуренцию и конфликты между обособленными подраз-
делениями.
Особенно актуален реинжиниринг бизнес-процессов для
кризисных предприятий, так как последствия доминирования
функционального управления для них особенно разрушительны,
а радикальное перепроектирование наиболее обосновано и экономически эффективно.
Основы теории реинжиниринга бизнес-процессов были заложены в США в 1984—1990 гг., и с тех пор методологию реинжиниринга используют в своей работе крупнейшие компании —
лидеры мирового рынка, значительно улучшая результаты своей
деятельности. Основателями теории реинжиниринга являются
Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу
«Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе».
Авторы определили реинжиниринг как фундаментальное пе-
реосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-
процессов для достижения кардинальных улучшений в таких
ключевых для современного бизнеса показателях результа-
тивности, как стоимость, качество, сервис и темпы.
Это определение содержит следующие ключевые понятия.
«Фундаментальный». Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?», «Какой
хочет стать компания?» Отвечая на эти вопросы, специалисты
должны переосмыслить текущие правила ведения бизнеса, которые часто оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие
Характеристика работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов
107
должно делать, и только затем — КАК делать. Он игнорирует то,
что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
«Радикальный». Радикальность означает изменение вещей в
самом их корне. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные
преобразования, т.е. на входе радикального перепроектирования
предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
«Кардинальный». Реинжиниринг целесообразен только в тех
случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного)
улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и
более) путем замены старых методов управлении новыми. Если
предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного
ускорения, то предприятию вообще реинжиниринг не требуется.
В этом случае применимы обычные методы, например такие,
как программы постепенного улучшения качества.
Различия между совершенствованием и реинжинирингом
бизнеса представлены в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Сравнительная характеристика совершенствования
и реинжиниринга бизнеса
Параметр Совершенствование Реинжиниринг
Уровень изменений
Начальная точка Существующий процесс «Чистая доска»
Частота изменений
Длительность
изменений
Направление
изменений
Охват Узкий — на уровне функций
Риск Умеренный Высокий
Основное средство
Тип изменений Изменение корпоративной
Наращиваемый Радикальный
Непрерывно/единовременно Единовременно
Малая Большая
Снизу вверх Сверху вниз
Широкий — межфунк-
(функциональный подход)
Стратегическое управление Информационные тех-
культуры
циональный
нологии
Культурный/структурный
108
Глава 4
«Бизнес-процессы». Это понятие — самое важное в определении реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается
управляющими. Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.
Существуют следующие категории бизнес-процессов:
• процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск про-
дукции;
• процессы планирования и управления;
• ресурсные процессы;
• процессы преобразования.
Бизнес-процесс характеризуется:
• существующей технологией реализации бизнес-процесса;
• существующей структурой бизнес-системы;
• средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и
т.п., обеспечивающими реализацию процесса.
Основными показателями эффективности бизнес-процессов
являются:
• количество производимой продукции заданного качества,
оплаченное за определенный интервал времени;
• количество потребителей продукции;
• количество типовых операций, которые необходимо вы-
полнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность выполнения типовых операций;
• капиталовложения в производство продукции.
Однако не все изменения можно считать реинжинирингом.
1. Реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с ав-
томатизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процес-
сов, используя информационные технологии, автоматизирует
существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит
перед собой основную задачу реинжиниринга — проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.
2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с
реинжинирингом программного обеспечения, задача которого со-
стоит в переписывании — на основе современных технологий —
Характеристика работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов
109
устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.
3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни
уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение
возможностей компании, например снижение производственных
мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.
4. Реинжиниринг — это не реорганизация, не «выравнивание
организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться ре-
зультатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными
структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.
Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и
пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При
традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях,
без бюрократии наступит хаос. Бюрократия — это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.
5. Реинжиниринг — это не улучшение качества и не глобальное
управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление ка-
чеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает
имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как
реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.
Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого
из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась
в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и т.д. — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как
необходимо организовать работу с учетом спроса на рынке и
возможностей современных технологий.
110
Глава 4
Свойства реинжиниринга Анализируя вышесказанное, выделим
свойства реинжиниринга:
(1) отказ от устаревших правил и подходов и начало делово-
го процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное
воздействие сложившихся хозяйственных догм;
(2) пренебрежение действующими системами, структурами и
процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности: если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой
бизнес;
(3) приведение к значительным изменениям показателей
деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих;
(4) широкое развитие теории и практики реинжиниринга
бизнеса связано с тем, что доминирование функционального подхода в управлении, обеспечивая эффект от разделения труда, порождает множество проблем. Среди них
можно выделить следующие:
• вертикальные организационные структуры приводят к
тому, что процесс разделяется между различными подразделениями. Это вызывает сбои из-за недостаточной
координации работы и противоречивости целей различных подразделений в рамках одного процесса и разделения ответственности за его осуществление;
• функциональные подразделения прямо не заинтересо-
ваны в общих результатах деятельности, так как оценка
их работы мало связана с общими результатами деятельности организации в целом;
• в вертикальных структурах, ориентированных на функ-
циональное разделение труда, из-за бюрократических
процедур и жесткой иерархии в управлении чрезмерно
усложнен обмен информацией по горизонтали. Результатом такого управления нередко служат потери фактических и потенциальных клиентов.
Дополнительно усиливает необходимость масштабной реорганизации реинжинирингового типа одна из глобальных тенденций мировой экономики — индивидуализация потребитель-
ского поведения. В условиях высокого уровня насыщения спроса
и доступности информации о производимых товарах и услугах
выигрывает та организация, которая способна максимально гиб-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]