Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления

магазина. А наши частные автомобили почему-то заменяют об­щественный транспорт. Мастер по мебели убеждает нас, что мы получим массу удовольствия, собирая и устанавливая кухню своими силами. Несколько лет тому назад банки решили, что, если они смогут убедить потребителей самостоятельно заполнять депозитные регистрационные карты, они (банки, а не потреби­тели) сэкономят миллионы долларов. Мы самостоятельно зали­ваем бензин на заправке и сами пробиваем билеты в метро. Системы самообслуживания в магазинах одежды, супермарке­тах, аптеках и винных магазинах — ловкий прием экономии на рабочей силе. И все это — под флагом борьбы за удобства поку­пателей.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован, поэтому результа­ты деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны.

Функциональный подход к управлению оптимален для орга­низаций с простой организационной структурой, когда весь биз­нес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства некоторого товара. В целом этот под­ход больше всего присущ организациям со стабильными бизнес-

ся по сей день. Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специали­сты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. Основным критерием для поиска и заключения договора является желание руководства компании побыстрее получить положительный результат. Часто прихо­дится слышать вопрос руководителей или собственников: «Ка­кова будет величина экономического эффекта от вашей работы и когда мы получим этот эффект?» К сожалению, рекоменда­ции консультантов слишком часто носят общий характер и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно по­этому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на соб­ственные силы.

Первая. Появление эффекта «перетягивания одеяла», ко- гда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации. Воспользовавшись правом преимущественного создания регла­ментирующих документов, владелец пилотного процесса может создать себе более льготные условия по обеспечению ресурсами

и полномочиями. Преодолеть это можно при наличии жесткого контроля со стороны вышестоящего руководства, но при этом может возникнуть следующая проблема.

Третья. Создание процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. По­строить эти системы можно только сверху вниз, начиная с пла­нов высшего руководства организации. Приоритетность целей и показателей, установленных высшим руководством, для каждого из процессов сомнения не вызывает. Попытка построить систе­му планирования и отчетности для отдельного процесса, не свя­занную с общей системой планирования и отчетности организа­ции, вызовет вполне определенные неудобства во взаимодейст­вии и взаимопонимании между владельцем процесса и высшим руководством. Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, которому недостает информа­ции о планах высшего руководства, постарается установить та­кие планы, которые он заведомо способен выполнить.

В сравнении с функциональным подходом успех применения процессно-ориентированного подхода в значительно большей степени определяется поддержкой со стороны информационных технологий.

время в России профессиональные консультанты по управлению используют терминологию процессного подхода к управлению организацией, не имеющую единого толкования. Как следствие, заказчики услуг консультантов — руководители организаций вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик, что осложняет и без того непростую жизнь управленцев. Одни консалтинговые фирмы активно продвигают методику построе­ния сбалансированных показателей управления (BSC), другие — создание так называемой процессной модели организации с ис­пользованием ARIS, BPWin и т.д. Третьи предлагают за корот­кий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие бизнес-процессы. Четвертые — призывают сразу взяться за внедрение TQM, пятые — пытаются продать органи­зации дорогостоящий ERP-продукт и т.п. Сколько консалтинго­вых компаний, столько и интерпретаций процессного подхода.