Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления
.pdf
Процессное управление организацией
кований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые
известные российские консалтинговые фирмы в перечне своих
услуг указывают, например, следующий набор:
• описание и оптимизация бизнес-процессов;
• создание должностных инструкций и положений о подраз-
делениях;
• подготовка к сертификации по стандартам МС ИСО серии
9000 è ïð.
Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов — это одно, а
внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, — нечто другое, мало с первым связанное.
Большое число статей, выступлений на конференциях, коммерческих предложений с описанием подходов и других материалов создали определенное информационное поле, в котором
можно встретить множество подходов и трактовок.
Проанализировав различные подходы, разработки других
специалистов в области менеджмента организаций и свой опыт
в построении систем управления организациями, авторы разработали свое собственное видение концепции процессного подхода к управлению.
В основу представленной в этом учебном пособии концепции процессного управления положены следующие принципы:
• принципы построения систем менеджмента качества, пред-
ложенные в стандартах МС ИСО серии 9000 версии 2000 г.;
• цикл P-D-C-A (PJan-Do-Check-Act), который часто назы-
вают циклом Деминга;
• принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разрабо-
танные Нортоном и Капланом;
• принципы управления проектами, так как любые изменения
в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект.
31
1.4. Стратегические аспекты процессного управления
Развитие организации как процесс ее обучения и наращивания ее
потенциала Следуя за А. Гиусом, мы приходим к выводу, что
предприятие должно уметь хорошо делать продукты, организовывать производство и т.п., чтобы получать прибыль для достижения ее конечной цели: выжить (долгожительство) и развить
32
Глава 1
новый потенциал, необходимый для жизни в развивающемся
обществе. Если предприятие уподобить живому существу, то его
мегацель — долговечность, а движущая сила — развитие собственного потенциала. Предприятие должно постоянно реинвестировать в развитие своих долгосрочных способностей.
У. Штерн писал, что основная движущая сила каждой живой
системы (А. Гиус считает предприятие живой системой) — ðàç-
витие ее врожденного потенциала.
Предприятие знает, что в каждый момент времени оно способно на определенные действия, эти способности ограничивают количество мест, куда оно может ступить сегодня. Предприятие обладает потенциалом для будущих действий, и развитие этого потенциала увеличит число мест, куда оно сможет
ступить завтра, поэтому предприятие стремится расширить
свой потенциал.
Следует согласиться с А. Гиусом и другими исследователями
в том, что противопоставление прибыли и долголетия ложно.
Развитие предприятия — это, как правило, эволюция, а не
череда революций. Все корпорации-долгожители, как показывает анализ, проводили свои изменения постепенно: почти всегда
в предвидении изменений в потребностях клиентов.
В этом смысле стратегия организации — это развитие ее спо-
собности к обучению. Способность организации учиться бы-
стрее и лучше, чем конкуренты, становится ее наиболее ус-
тойчивым конкурентным преимуществом.
Следует развивать способность переключаться и изменяться,
развивать новые навыки и установки, т.е. способность обучаться. Сущность обучения состоит в способности справляться с пе-
ременами путем изменения себя. Руководители предприятий признают, что до тех пор пока их компании не научатся учиться
быстрее, их первоначальные активы будут стагнировать и конкуренты будут их опережать.
Непрерывные фундаментальные изменения во внешнем мире, на развивающихся российских рынках требуют непрерывного управления переменами. Это означает проведение непрерывных фундаментальных изменений во внутренних структурах и
процессах предприятий. Как только новые решения воплощены
в жизнь, это уже больше не то же самое предприятие. Это и есть
Процессное управление организацией
33
трансформация по И. Адизесу, позволяющая предупреждать и
преодолевать кризисы. В этом суть обучения.
Но не все предприятия считают целесообразным следовать
изложенному здесь концептуальному подходу.
А. Гиус выделяет два типа компаний:
(1) экономические компании. Эти компании предназначены
для достижения в первую очередь экономической цели:
максимальный результат с минимальными затратами.
Они существуют ради прибыли. Люди рассматриваются
как «активы» — продолжение капиталов фирмы. Вложения в активы, в том числе в человеческие активы, сведены к минимуму, чтобы принести максимально возможную прибыль в кратчайшие сроки. В экономической
компании всякий рост — однозначное благо. Экономические компании эффективны там, где они могут контролировать свое окружение;
(2) долгоживущие компании. Здесь возврат на инвестиции ос-
тается важен. Но руководители рассматривают оптимизацию капитала как дополнение к оптимизации людей. Цели такой компании — долговечность и развитие собственного потенциала. Прибыль — средство для достижения этой цели. Компания терпима к притоку новых людей и идей. Предполагается, что новые концепции и знания будут постоянно определять деятельность компании.
Для таких компаний принципиальное значение имеет êà-
чество роста: ведет ли рост к превращению компании в
самое лучшее, чем она может быть?
У этих компаний разные способы управления информацией,
людьми и финансами. Например, в долгоживущей компании в
системе распределенной власти существуют предохранители,
обеспечивающие баланс интересов различных групп, оказывающих сильное влияние на ее развитие. Существуют способы избавиться от плохого лидера, не ввергая компанию в кризис.
Особенности долгоживущих компаний обусловливают специфику построения в них бизнес-процессов. Исследование корпоративного долголетия, предпринятое компанией Shell, обнаружило четыре общих для фирм-долгожителей ключевых фактора:
(1) компании-долгожительницы более чувствительны к окру-
жающей среде. Они оставались в гармонии с окружающим миром; всегда умудрялись держать антенны выстав-
34
Глава 1
ленными наружу и настроенными на все, что происходит
вокруг; умели своевременно реагировать на изменения в
обществе (обучение);
(2) компании-долгожительницы были сплоченными, с сильным
самосознанием. Их сотрудники чувствовали, что все они
являются частью единого организма. Крепкие связи между людьми были существенно важны для выживания во
времена перемен. Руководители выдвигались на повышение изнутри, они обеспечивали связь поколений. За исключением кризисных ситуаций, высшим приоритетом и
заботой руководства было здоровье предприятия в целом
(индивидуальность);
(3) компании-долгожительницы были терпимы к новым идеям.
Они были особенно терпимы к побочным видам деятельности: ответвлениям, экспериментам и чудачествам, не
выходящим за границы связующей их фирмы. Это расширяло понимание руководителями новых возможностей. Опыт подтвердил, что экономические системы, которые сознательно вносят разнообразие в свою деятельность (даже в ущерб немедленной выгоде), и позволяют
периферийным занятиям спокойно развиваться, повышают шансы на выживание. Такие компании по-другому
строили отношения с людьми и организациями внутри
себя и вокруг себя (экология);
(4) компании-долгожительницы были консервативны в финан-
сировании. Они были всегда бережливы и не рисковали
капиталом без серьезных причин. Деньги под рукой давали им гибкость и независимость. Они могли использовать возможности, недоступные их конкурентам, не стараясь убедить сторонних инвесторов. Они выбирали эволюционный путь развития (эволюция).
Прибыльность компании была симптомом корпоративного
здоровья, но не предсказателем или причиной его. Эти цифры
описывают прошлое. Они не указывают на глубинные причины,
которые приведут к ухудшению условий в будущем. Когда проблемы обнажаются в бухгалтерском балансе, часто слишком
поздно предотвращать неприятности.
Опыт показывает, что причиной фундаментальных изменений на предприятиях часто являются кризисы. Очевидно, что
кризисы — не единственный способ обучения и не самый лучший. Во время кризиса остается мало времени для принятия
Процессное управление организацией
35
решений. Рассматриваемое число вариантов ограничивается теми, которые требуют мало времени для осуществления. Обычно
принимаются жесткие, разрушительные для стратегического потенциала предприятия решения. И чем сильнее урезаются возможности предприятия, тем глубже оно может втягиваться в
кризис.
Экономический «ðîñò» предприятия, понимаемый как изменение количественных показателей этой экономической системы, у´же «развития», но эти понятия в реальной практике управления тесно взаимосвязаны, когда речь идет о долгосрочной
перспективе (стратегическом управлении). Рост может быть устойчивым в долгосрочной перспективе только в том случае, если
происходит развитие экономической системы. И развитие может
быть стабильным в долгосрочной перспективе только при условии наращивания ресурсов и возможностей экономической системы, т.е. ее количественных параметров.
В долгосрочной перспективе развитие предприятия может
быть стабильным при условии, что темпы его развития выше
темпов развития рынка, его структура постоянно адаптируется к
изменениям во внешней среде, а предприятие активно влияет на
происходящие во внешней среде процессы.
Следует учитывать, что промышленный сектор экономики
страны был и остается основой ее экономической безопасности.
В условиях глубокого экономического кризиса в 1990-е годы
произошла в определенной степени деиндустриализация экономики, выразившаяся не столько в падении удельного веса промышленности, сколько в повышении изношенности физического капитала промышленных предприятий и его моральном
устаревании, высокой доле производства низкотехнологичной
и ресурсоемкой продукции, недостатке инноваций и снижении
человеческого капитала.
Стратегическая задача российской экономики — устойчивое
(стабильное) развитие. Как справедливо отмечает К. Астапов,
именно стабильное развитие способно повысить конкурентоспособность страны и обеспечить ее экономическую безопасность. Сегодня следует говорить о реиндустриализации России,
имея в виду новую промышленную политику, направленную на
повышение производительности труда и снижение затрат на основе непрерывной технологической модернизации. Это стратегия упреждающего управления. С точки зрения экономической
безопасности принципиально важно при этом обеспечить кон-
36
троль государства над стратегическими природными, энергетическими и финансовыми ресурсами, что является гарантией независимости страны, а также лидерство в технологиях, критически важных для устойчивого экономического развития.
Глава 1
Модель стратегического управления, ориентированная на стабильное
развитие организации Экономическая цель стратегии непрерыв-
ного развития предприятия — создание долгосрочной стоимости,
устойчивый рост стоимости (полезности, ценности, выгод) для
заинтересованных групп. Если воспользоваться представлением о
предприятии как о живой компании, то эта цель, в свою очередь,
является средством достижения другой мегацели — долгожитель-
ñòâà, а движущей силой — развитие собственного потенциала.
Главная цель собственников предприятия (акционеров) —
группы, оказывающей наибольшее влияние на развитие предприятия, — устойчивый долгосрочный рост прибыли. Это желаемый
конечный результат, желаемый экономический итог, индикатор
успеха или неудачи деятельности предприятия. Максимизация
долгосрочной прибыли предприятия выгодна всем заинтересованным группам, так как позволяет согласовывать их противоречивые интересы. Цели различных внутренних и внешних заинтересованных групп следует рассматривать как факторы, ограничивающие основную цель предприятия, но не меняющие ее.
Необходимо установить, какие стратегические направления
формируют стоимость в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах, чтобы организовать сбалансированный и
устойчивый процесс создания ценности.
Центральный элемент стратегии стабильного развития предприятия — сохранение и усиление позиции предприятия на рынках.
Долгосрочный рост выручки, следовательно, прибыли, возможен, только если предприятие способно удовлетворять постоянно меняющиеся запросы своих потребителей лучше других участников отраслевого рынка (существующих и потенциальных).
Отношение потребителей к предприятию, их потребительское
поведение, обусловленное восприятием ими предприятия и его
продуктов в сравнении с конкурентами, — это позиция предприятия на отраслевом рынке.
Построение долгосрочного успешного взаимодействия с целевыми клиентами, критерием которого является сохранение и
усиление позиции предприятия на отраслевом и ресурсных
рынках, — это центральное звено стратегии стабильного разви-
Процессное управление организацией
37
тия предприятия. Р. Каплан и Д. Нортон этот центральный
элемент называют клиентской составляющей стратегии пред-
приятия.
Таким образом, стабильное развитие промышленного предпри-
ÿòèÿ, на наш взгляд, следует понимать как процесс сохране-
ния и улучшения позиции предприятия на отраслевых и ре-
сурсных рынках.
Это означает поддержание рыночной эффективности в долгосрочной перспективе. Когда мы говорим о плавном и устойчивом экономическом росте как об идеальной траектории экономического развития, то мы имеем в виду плавное и устойчивое наращивание именно конкурентной позиции предприятия
на рынке, а не показателей объема продаж, численности работников или стоимости основных фондов.
Различные виды стратегий, согласно М. Портеру, — это варианты способов выбора позиции компании в стоимостной цепочке на рынке, которая может обеспечить ей привлекательную
прибыль. Стратегия устойчивого развития создает компании такое положение в конкурентной среде, при котором она имеет
возможность получать значительную часть созданной стоимости.
Наличие устойчивых конкурентных преимуществ, на основе
которых предприятие усиливает свою позицию на рынке, означает, что возможности предприятия (его стратегический потенциал) превышают возможности самого сильного его конкурента,
а эффективность их использования выше средней по рынку.
Этого можно достигнуть, если сконцентрировать ресурсы и направить их в те области деятельности, где предприятие видит
наибольшие возможности для достижения наивысшего преимущества над конкурентами.
Движущей силой развития является наращивание стратегиче-
ского потенциала предприятия. Под потенциалом предприятия
для достижения своих перспективных целей обычно понимается
совокупность внутренних и внешних ресурсов (материальных и
нематериальных), которые могут быть использованы для достижения поставленных целей. Важно выявить те ресурсы, которые
могут быть полезными для создания устойчивых конкурентных
преимуществ организации.
Р. Каплан и Д. Нортон, говоря о способах достижения конечных результатов, определенных содержанием клиентской и
38
Глава 1
финансовой составляющих системы сбалансированных показателей, выделяют далее в стратегической карте:
• внутреннюю составляющую (какие бизнес-процессы необхо-
димо довести до совершенства?);
• составляющую обучения и развития, характеризующие нема-
териальные активы предприятия (человеческий, информационный и организационный капитал).
Классификация элементов стратегического потенциала пред-
приятия. Чтобы преодолеть некоторую методологическую про-
тиворечивость определений составляющих стратегического потенциала предприятия в разных концепциях стратегического
управления, мы предлагаем следующую классификацию элементов стратегического потенциала предприятия, адекватную стратегии устойчивого развития (рис. 1.1).
Финансовый капитал
Маркетинговый капитал
Технологический капитал
Человеческий капитал
Стратегический потенциал предприятия
Информационный капитал
Организационный капитал
Ðèñ. 1.1. Составляющие стратегического потенциала организации
Из этой классификации следует, что совершенствование
бизнес-процессов целесообразно описывать как развитие тех-
Процессное управление организацией
39
нологического капитала предприятия. Нам необходимо выделить несколько важнейших процессов, имеющих решающее
значение в реализации стратегии данного предприятия. Влияние бизнес-процессов на устойчивость развития предприятия
проверяется, в частности, сравнением их показателей со среднеотраслевыми, а обеспеченность базовыми маркетинговыми
возможностями, позволяющими усиливать позицию предприятия на рынке, мы называем маркетинговым капиталом пред-
приятия.
Р. Каплан и Д. Нортон показали, что основанием стратегии
служит развитие нематериальных активов, т.е. человеческого,
информационного и организационного капитала. Человеческий
капитал отражает умения, талант, знания сотрудников; информационный капитал — базы данных, информационные системы,
сети и технологии, а организационный — культуру, лидерство,
соответствующий персонал, умение работать в команде, а также
управление знанием. Состояние и динамика этих нематериальных активов должны быть приведены в соответствие со стратегией предприятия.
Нематериальные активы определяют, как будут усовершенствованы бизнес-процессы и насколько предприятие готово к
необходимым переменам. Именно нематериальные активы, как
показали К. Прахалад и Г. Хэмел, обусловливают способность
предприятия создавать стержневые компетенции, которые определяют конкурентоспособность предприятия в долгосрочной
перспективе.
Стержневые, èëè стратегические, компетенции — это глубоко укоренившиеся отличительные способности предприятия
(уникальный набор способностей), которые, как корневая система дерева, обеспечивают питание, поддержку и устойчивость
всего растения (предприятия). Стержневые компетенции представляют собой комплекс навыков, ресурсов и процессов (материальных и нематериальных), уникальных, невидимых и трудновоспроизводимых для конкурентов, играющих важную роль в
принятии стратегических решений и обеспечивающих корпоративное развитие в долгосрочном периоде.
Из концепции стержневых компетенций следует, что уникальность (совокупность трудновоспроизводимых отличительных особенностей) является определяющим аспектом стратеги-
40
Глава 1
ческого превосходства в будущем, т.е. устойчивого экономического развития предприятия. А организационная культура, представляющая собой неосязаемый заслон в виде взаимоотношений
на промышленном предприятии, его систем и квалификации
сотрудников, — важнейший трудновоспроизводимый ресурс, на
основе которого формируется уникальность всего предприятия,
следовательно, его стержневые компетенции и долгосрочные
стратегические преимущества.
Йозеф Шумпетер заметил, что обычно обращают внимание
на механизм управления существующими на предприятии или
отраслевом рынке структурами, тогда как проблема кроется в
механизме их создания и разрушения. Многолетние исследования и практика показывают, что лишь немногие компании могут найти силы и время, чтобы «оседлать» процессы созидательного разрушения (реинжиниринга), действуя с той же скоростью и в тех же объемах, что нужны для победы в конкурентной борьбе. Однако это необходимо, чтобы соответствовать требованиям рыночной эффективности в долгосрочной
перспективе.
Развитие необязательно означает сохранение неубывающих
темпов роста, как это принято считать. Такое просто невозможно в долгосрочной перспективе. Развитие часто носит колебательный или циклический характер. Развиваться быстрее рынка
может на самом деле означать:
• стабилизацию или более медленное снижение показателей у
предприятия по сравнению с рынком на стадии падения
рынка;
• более быстрый рост показателей по сравнению с рынком на
стадии роста рынка.
Анализ практики развития крупных предприятий показывает, что, когда крупное предприятие находится в относительно
устойчивом состоянии, разработка стратегии превращается в
подготовку «прыжка» из одного состояния в другое, что обеспечивается трансформацией предприятия и вызывает усиление его
позиции на отраслевом рынке, т.е. устойчивые состояния нарушаются случайными и часто драматическими скачками в новое
состояние. Чередование периодов устойчивого состояния и переходного процесса трансформации со временем выстраивается
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]