Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления
.pdf
Характеристика работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов
111
ко реагировать на запросы потребителей. Функционально-ориентированные структуры изначально не предполагают возможность такой степени учета изменений в потребительских предпочтениях.
К сожалению, несмотря на существенные изменения, многие
организации продолжают по инерции держаться за старые
управленческие идеи, поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально новый подход к управлению — реинжиниринг, который позволит
в полной мере реализовать преимущества новых технологий.
Объективные предпосылки проведения реинжиниринга Стратегии
применения информационных технологий определяют методы, с
помощью которых они изменяют современный бизнес, и пути
управления этими переменами.
Непрерывно изменяющаяся внешняя среда уже сама по себе
обусловливает необходимость постоянных изменений. Осознание необходимости этого — первостепенное условие эволюции
каждого менеджера и организации в целом. Не отслеживая тенденции рынка, запросы потребителей, новейшие технологические достижения, нельзя удержать собственные позиции, своего
клиента, который становится все более требовательным.
Одной из причин такой необходимости является так называемая технологическая революция последних десятилетий. Она
создала новую в истории человечества экономическую ситуацию, при которой потенциальное предложение на большинстве
рынков существенно превышает спрос. Связано это с резким
ростом производительности труда, перепроизводством товаров и
услуг, со снятием коммуникативных и торговых барьеров, повышением уровня жизни в большинстве стран. Как следствие,
изменились отношения между производителями и потребителями, клиентами, обострилась конкуренция. Клиенты стали не
просто требовательными, но и грамотными. Началась борьба не
просто за клиентов, а за каждого клиента. С другой стороны,
изменились и сами рынки. Они стали более «прозрачными» и
открытыми. В такой ситуации достаточно организации совершить ошибку или понизить качество услуг, она сразу же начнет
терять клиентскую базу. Но и успешной организации необходимо постоянно совершенствоваться, так как все положительное в
112
ее работе и технологиях достаточно быстро становится достоянием конкурентов.
Однако не меньшее значение имеют и внутренние причины.
Дело в том, что любая организация, особенно крупная, через
некоторое время теряет свою исходную оптимальность, приобретает функциональную и тактическую несогласованность, нелогичность, непрозрачность. Производственные процессы запутываются, происходит отклонение от основных изначальных
ориентиров и приоритетов деятельности, ослабевает мотивация
и т.п. Как правило, причины кроются в несовершенстве исполнителей: в субъективности их восприятия, текучести кадров,
приоритете личных интересов.
В ходе преобразования с использованием реинжиниринга
целесообразно решить задачи инноваций — освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности и выживания
организации:
• исследование потребности объекта в реинжиниринге;
• выделение процессов, требующих изменений;
• построение новых процессов;
• отслеживание функционирования новых процессов и вне-
сение необходимых коррективов.
Глава 4
4.2. Условия успешного реинжиниринга
и факторы риска
Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки
показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга
заканчивались неудачей. В целях выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, были выполнены
специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту,
информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке
стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот
проект действительно даст значительный результат, и понимать,
Характеристика работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов
113
что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей
компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести
за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых
порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не
только выполним, но и необходим для выживания компании, а
также обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и
своевременного его завершения.
3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие
сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и
способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники
должны понимать, почему проект приведен в действие (другими
словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают
бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными
выполнять их, посвящать реинжинирингу необходимое время и
обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов
поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую
следует обратить особое внимание специалистов, — менеджеры
среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:
(1) «тигры» — молодые карьеристы, которые, хотя и участ-
вуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют
тенденцию концентрироваться на собственных задачах в
ущерб общим целям проекта;
(2) «îñëû» — старейшие сотрудники, достигшие пика карье-
ры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
114
(3) «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и
инструкции для управления операциями компании; они
часто имеют реальную силу в компании и могут создать
огромные проблемы, саботируя реальные перемены в
жизни компании.
4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть чет-
ко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и
рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно
если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования, поэтому реинжиниринг нужно рассматривать
как венчурный по характеру проект.
6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по ре-
инжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно
включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим
реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен
быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам,
способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязаемые результаты.
Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль
отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно,
поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.
Глава 4
4.3. Участники реинжиниринговой
деятельности и их функции
Возглавляет проект реинжиниринга один из высших менеджеров
фирмы — лидер проекта. Помимо организационных обязанностей он отвечает за идеологическое обоснование проекта реин-
Характеристика работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов
115
жиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и
ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней
энергией.
Второй участник — управляющий комитет, состоящий из
членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга,
менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, со-
тересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции
выполняет лидер реинжиниринга.
Особое место занимает менеджер, осуществляющий оператив-
ное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга.
Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев
процессов, помощь в организации рабочих команд.
Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый
из которых ответствен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и
обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет
функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер
процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга
данного процесса.
Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы
(методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также âíåø-
ние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.
Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов,
ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому
же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга — стремительность его претворения â
жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выпол-
116
Глава 4
няемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот
процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер
должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, — «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему
обсуждения».
Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решитель-
ную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, са-
мое трудное) — на коренное изменение самого характера работы
каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и уме-
ние выполнять расширенный круг работ, нести ответственность
не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы).
Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг
бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.
Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то
зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила
власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными
и инициативными действиями подчиненных.
Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом
бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства
формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в его достижение, создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту и
предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в
процессе принятия решений не установленными раз и навсегда
незыблемыми нормами (часто — в результате психологической
обработки), а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью.
Характеристика работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов
117
4.4. Виды реинжиниринга
В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности.
1. Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжи-
ниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы
ликвидировать «очаги заболевания».
2. Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-про-
цессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.
Реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных
видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий в целях повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это
может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и
технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.
В результате тщательного и всестороннего анализа часто
можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и
систематизировать наиболее важную информацию (собираемую
в критических точках протекания бизнес-процесса).
Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций,
обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов.
118
Но определить их невозможно без соответствующего анализа и
так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко
можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов:
выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того,
сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и
реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах
и разочарованиях.
Перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов могут позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.
Трансформация компании предполагает решительный отказ
от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. Мак Хью, Дж. Мерли и У. Уиллера,
применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению
структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в
случае удачной реализации может привести к возникновению
синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного
действия каждой из них).
Глава 4
4.5. Основные принципы и правила реинжиниринга
Реинжиниринг процессов оставляет неприкосновенной целостность экономического субъекта и компонентов системы, модифицируя лишь свойства и связи между ними.
Реинжиниринг опирается на ряд принципов, позволяющих
коренным образом менять базовые правила работы системы:
Характеристика работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов
119
• принцип целесообразности;
• принцип радикальности изменений;
• принцип экономической выгоды;
• принцип участия;
• принцип объектной ориентированности;
• принцип централизации/децентрализации;
• процессную ориентированность.
Необходимо учитывать негласные правила реинжиниринга:
• формулирование всеобъемлющего подхода, охватывающего
структуру организации в целом;
• сочетание политики, проводимой сверху, с инициативой,
идущей снизу;
• установление определенных и неизменных сроков реали-
зации;
• организация перестраивается в целях достижения результа-
тов, а не более качественного выполнения заданий;
• параллельные процессы целесообразно объединить в об-
щий процесс и управлять ими централизованно;
• в рамках реинжиниринга следует делегировать полномочия
исполнителям процесса;
• информация должна отслеживаться у источника ее форми-
рования;
• процесс качественного изменения должен базироваться на
применении концепции затратности и полезности для конечного потребителя результатов процесса.
Реинжиниринг не является панацеей. Он лишь средство, которое может помочь достичь организации определенных улучшений и изменений.
Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются в нарушении правил проведения. Риск реинжиниринга — явление не случайное, а прогнозируемое, т.е. участники перепроектирования бизнеса могут влиять на результат в
силу своих знаний и умений, но величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок, к которым можно отнести следующие:
• попытку улучшить существующий процесс, а не перепроек-
тировать его. Консерватизм объясняется тем, что частич-
ное улучшение старых процессов — наиболее безопасный
120
и безболезненный путь. Не все компании могут принять
радикальную перестройку;
• несистемный подход к обновлению. Перепроектирование
процессов должно затрагивать изменения и в других областях — проектирование работ, организационных структур,
систем управления и оценок;
• неправильную оценку уровня корпоративной культуры. Для
успешного выполнения процессов изменения организации
персонал должен иметь побудительные причины, чтобы
привести новые системы ценностей, и убеждения;
• непоследовательность освоения новации. Заключается в
преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются при больших амбициях руководства организации.
Задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы;
• недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Важный
компонент инвестиций — затраты времени и сил наиболее
ответственных сотрудников. Реинжиниринг не должен
проводиться на фоне других мероприятий, так как внимание руководства и персонала должно быть занято только
проектом, без отвлечения на другие программы;
• личностные проблемы обновления. Попытка провести пре-
образования, не ущемив ничьих прав, не может дать позитивный результат. Затягивание процесса во времени
опасно, так как создает атмосферу напряженности и проект воспринимается как очередная программа изменений.
Поэтому путь от декларирования идей до завершения реконструированных процессов не должен занимать более
12 месяцев.
Глава 4
4.6. Основные этапы и приемы реинжиниринга
Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях:
«будущий образ фирмы» и «модель бизнеса».
Будущий образ фирмы — упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]