Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Жить, используя семь навыков истории мужества и вдохновения
.pdf
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
231
Энди позвонил даме, написавшей ему от лица владельца. Он был расстроен, поскольку штраф выставлял его в невыгодном свете перед головным офисом. Но он решил быть проактивным и попытаться привести
конфликт к общей победе. В качестве извинения он сказал этой даме, что
понимает ее и признает необходимость как можно быстрее решить проблему. Она ответила, что Энди многое сделал для усовершенствования
кинотеатра, но именно эта зона остается неудовлетворительной. Затем
она предложила забыть о штрафе: «Теперь, мне кажется, вы знаете, как
я к этому отношусь».
Сегодня Энди уже не генеральный управляющий. Для него была создана
новая должность, чтобы он обучал менеджеров и работающих у нас подростков общению с клиентами. Для него это огромная личная победа.
Идея о том, что сначала нужно стремиться понять, а потом быть понятым, очень помогла мне и в личном, и в профессиональном плане,
когда два слабослышащих подростка подали в суд на нашу сеть кинотеатров за то, что мы не учитываем их особые потребности. Такое обвинение
может сильно повредить бизнесу, особенно семейной компании, которая
гордится тем, что внимательно относится к нуждам и желаниям своих
клиентов.
Сначала я принял обвинение на свой счет. Я рассердился, поскольку
считал, что наша компания опережает другие в обслуживании клиентов
с особыми потребностями.
Люди с нарушениями слуха захотели прийти на специальный показ
популярного фильма, и мы согласились пригласить для них двух сурдопереводчиков. Мы думали, что стараемся изо всех сил, а они подали на
нас в суд, требуя, чтобы мы оплачивали услуги сурдопереводчиков. Сначала я проявил реактивное отношение. Я чувствовал, что это ужасно
несправедливо. Особенно я был расстроен из-за того, что и оборудование
для людей с нарушениями слуха мы установили раньше всех, и сидения
для инвалидов появились у нас раньше, чем этого потребовал закон. Мы
многое делаем для наших клиентов, и признаем, что это необходимо.
Но через несколько дней я решил быть проактивным, а не реактивным.
Я слушал и старался понять то, что ребята с нарушением слуха хотели
сообщить мне о моем бизнесе. В итоге возникла синергия. Внезапно
тревога и фрустрация исчезли, я понял, что это просто люди, которые
хотят гулять, смотреть кино, хорошо проводить время, и решение нужно
искать именно в этом. У меня произошел удивительный сдвиг парадигмы.
Я подумал: «Ну, хорошо, согласно навыку 5 мне нужно посмотреть на это
с их точки зрения, поэтому я поставлю себя на место глухих людей».
Сделав это, я понял, что должна быть третья альтернатива, отличная от
двух вариантов: либо уступить им, либо бороться с ними.
Я хотел найти решение в духе «выиграл/выиграл», поэтому решил
пригласить посредника. Адвокаты склонны сражаться насмерть, поэтому
232
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
я предложил привлечь человека, который поможет нам выработать соглашение в духе общей победы.
Когда пришел посредник, в комнате царил дух антагонизма. Мы
чувствовали, что эти двое ребят угрожают нам новым Законом об инвалидах, в соответствии с которым все имеют право на равные возможности. Ребята считали, что имеют право ходить в кино, как все остальные люди, что кинотеатры должны предоставлять им сурдопереводчиков
по закону.
Следуя идее Платона: «Мудрость начинается с дефиниций», посредник
для начала предложил каждой стороне определить, чего она хочет достичь. Он отметил, что когда люди фокусируются на результатах, возникают разногласия, а когда люди фокусируются на ресурсах и средствах,
возникает сотрудничество.
Он велел нашим сотрудникам и подросткам записать свои конечные
цели [навык 2: начинайте, представляя конечную цель]. Они писали на
досках в разных концах комнаты, не видя, что делают другие, а мы ходили от одной доски к другой, помогая представителям кинотеатров и подросткам сформулировать свои пожелания.
Когда каждая сторона развернула свои доски так, что их все увидели, оказалось что цели были практически идентичны. И подростки, и
представители кинотеатров хотели, чтобы все посетители могли наслаждаться фильмами, есть попкорн, пить колу и платить за это разумную цену. Основная разница состояла в том, что владельцы кинотеатров хотели вдобавок получать разумную прибыль. Посмотрев на
цели обеих сторон, посредник вернулся к ребятам и спросил, признают ли они, что кинотеатры должны получать разумную прибыль, и они
согласились с этим. Так что цели стали совершенно одинаковыми. Как
только мы определили, что обе стороны хотят одного и того же, напряжение ушло.
Неожиданно все оказались по одну сторону баррикад. Вместе мы разработали миссию, в которой говорилось: «Мы хотим создать план действий, позволяющий всем зрителям пить колу, есть попкорн и получать
удовольствие от фильмов по разумной цене и так, чтобы кинотеатры получали разумную прибыль».
Потом они начали думать о том, как осуществить эту миссию.
Мы дали волю энергии, которая раньше впустую тратилась на борьбу,
и сосредоточились на выработке решения. Волшебства не произошло,
стороны сошлись не во всем, у нас оставались точки напряжения, но
когда все в комнате начали работать над решением, процесс пошел более
гладко.
Когда подростки стали утверждать, что нужно приглашать сурдопереводчиков на каждый фильм, вмешались сами переводчики, присутствовавшие на переговорах. Они сообщили обеим сторонам, что расходы
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
233
будут непомерными, поскольку слишком сложно переводить фильмы, в
которых действие часто развивается с головокружительной скоростью и
говорит много героев. Они отметили, что понадобится, по крайней мере,
два переводчика, которые берут не меньше $50 в час. По нашим оценкам,
ежегодные расходы Dickinson’s на сурдопереводчиков для каждого фильма составили бы $18 млн.
Затем посредник сказал, что в этот момент мы не ближе к соглашению,
чем в начале встречи, и если они не откажутся от этого требования, нам
всем придется разойтись ни с чем. Он заставил нас мыслить более креативно. Вскоре мы стали обсуждать такие вещи, как субтитры, специальные сеансы, высокотехнологическое оборудование. Все работали на достижение общей цели.
Однако многие предложения казались непрактичными или слишком
дорогими. Внезапно мне в голову пришла идея, и я предложил ее. Мне
было ясно, что любое решение обойдется нам недешево. Я уже основал
три некоммерческих фонда, и мне пришло в голову, что можно создать
и четвертый, который поможет собрать дополнительные средства на показы фильмов людям с нарушениями слуха. Я предложил лично собрать
$10 000.
Когда подростки услышали это предложение доброй воли, все настроились на работу и стали обдумывать другие возможные решения,
например, записывать на пленку переводы фильмов. Пленку можно показывать на другом экране, расположенном рядом с сидениями. Это не
нарушало авторских прав, но предполагало проведение специальных
сеансов для слабослышащих людей. И все же такой вариант был гораздо
ближе к решению проблемы, чем прежние.
Каждый старался высказать свою идею, и, наконец, мы сформулировали семь альтернативных решений, которые обе стороны договорились
изучить [навык 6: достигайте синергии]. Все решения были не идеальны,
но в каждом были свои плюсы. В конце концов мы решили проводить
специальные сеансы с сурдопереводчиками. Постоянные клиенты с нарушениями слуха могли заказывать их за 72 часа. Мы решили посмотреть
в течение полугода, как это пойдет, каковы будут расходы, а затем встретиться вновь.
Главное, изменилось настроение. Все работали сообща. Мы расстались
друзьями, а не противниками. Даже два сурдопереводчика, пришедшие
на встречу с твердым намерением не вмешиваться, втянулись. Главное
было не в том, что эти ребята хотели смотреть фильмы, им нужно было,
чтобы их услышали и поняли. И это произошло.
Как и в ситуации с Энди Армстронгом и свалкой, взаимоотношения
противоположных сторон изменились, когда обе стороны почувствовали,
что их понимают. Наверное, самый сильный принцип человеческого
взаимодействия — это потребность быть понятым.
234
Когда я читал эту историю, у меня возникло ощущение дежавю, поскольку за последние 30 лет моей работы с организациями эта история
повторялась вновь и вновь. Имена людей и ситуации были разными,
однако основные проблемы, борьба, вызовы и решения были практически одинаковы. Каждая ситуация уникальна, и требуется особое понимание, чтобы разработать методы, соответствующие этим уникальным
условиях. Но по сути люди везде одинаковы, и организации похожи. Все
они связаны взаимоотношениями, у всех есть клиенты и поставщики,
все они одновременно являются и клиентами, и поставщиками, а характер и качество взаимоотношений определяют успешность их деятельности. Принципы универсальны, вечны и самоочевидны, но методы
зависят от ситуации, и, следовательно, требуют особого подхода.
Когда люди в Dickinson Theatres проходили тренинг, им пришлось заниматься специфическими вопросами, вытекающими из этих принципов
и четырех основных потребностей людей: физической/экономической
потребности выживать и преуспевать; социальной/эмоциональной потребности в хороших взаимоотношениях с собой и окружающими; интеллектуальной потребности развивать свои таланты; и духовной потребности в понимании смысла жизни и собственного вклада, а также в
личностной цельности, означающей жизнь в соответствии с принципами.
Снова и снова вы видите необходимость личной победы, прежде чем
станет возможной общая победа. Это нашло отражение в ситуациях, когда использовались навыки понимания и синергии. Важнейший момент
наступал, когда люди проявляли готовность приложить дополнительные
усилия и делать намного больше, чем окружающие ожидали от них. Как
только сам Дикинсон стал готов продолжать работу и сделать первый
вклад в создание некоммерческого фонда, чтобы помочь слабослышащим
людям в кинотеатрах, эти люди поняли, что их уважают, ценят и понимают. Вы видите, что одной эмпатии оказалось недостаточно: понадобились действия. Эти действия стали целительным бальзамом на раны.
Итак, этот принцип повторяется снова и снова. Люди должны не
жалеть собственных сил, чтобы увидеть плоды своих трудов во взаимоотношениях и в организационной культуре.
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
ДЖОН НОЭЛ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, NOEL GROUP
Подобно тому, как гусеница превращается в бабочку, Джон Ноэл формировался как человек. Обратите внимание, как и на работе, и дома на
Джона влияли сценарии, усвоенные им в начале жизни, в частности, сценарии, унаследованные от отца. Обратите внимание и на то, что происходит, когда центром своей жизни вы делаете работу, а не принципы
или ценности. Вы всё начинаете видеть через призму работы, и это
влияет на решения и взаимоотношения дома и на работе. И это путь к
высокомерию. Собственные слабости мешают прислушиваться к словам
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
235
других, и в результате вы почти не способны корректировать свое поведение. Из-за того, что работа доминирует в вашем сознании, семья
отходит на второй план, а отношения на работе реализуются через
философию самооправдания и управления через контроль.
Читая эту историю, попытайтесь поставить себя на место Джона.
Попробуйте почувствовать, какими на самом деле были его жизнь, его
мир и мысли. Если вы эмоционально и интеллектуально почувствуете
себя на его месте, это существенно повлияет на качество и глубину понимания вашей собственной личной жизни.
Меня назначили вице-президентом международного подразделения
крупной страховой компании в Стивенс-Пойнт, Висконсин, когда мне
было 36 лет. Мой наставник, генеральный директор, который обращался
с подчиненными как с членами семьи, возложил на меня большую ответственность и наделил полномочиями. Я тоже считал себя семейным
человеком. Ведь я женился на своей школьной любви Пэтти, и мы усыновили четверых детей, а своих у нас было двое. Но как многие увлеченные успешные люди, я не уверен, что самые близкие люди разделяли мое
представление о себе.
В 1985 г. генеральный директор страховой компании сменился, и я
быстро понял, что у этого босса совершенно другой подход к бизнесу. Он
переиначил почти все хорошее, что сделал предыдущий генеральный
директор для построения отношений со своими сотрудниками. Его не
интересовали сотрудники как сообщество. Я не был согласен с его ценностями.
Казалось, конфликты с новым менеджментом неизбежны, поэтому я
вынужден был принимать трудное решение. Должен ли я приспособиться к переменам и держаться за сравнительно стабильную работу в компании, которой я отдал 15 лет своей жизни? Или мне следует остаться
верным своим ценностям и уйти из компании, поставив на карту благополучие моей молодой семьи?
После долгого копания в себе я решил уйти из компании, но забрать
ее небольшую часть с собой. Я поговорил с новым генеральным директором и объяснил, что, вероятно, мы не сможем работать вместе. Я сказал, что собираюсь уйти, но хочу купить Travel Guard International, страховую компанию, которую я создал в рамках материнской компании. Он
согласился, и когда сделка была завершена, я перевел свой офис и бизнес
в подвал моего дома. Это было нервное время. Все шестеро детей работали со мной, в том числе и младшая, Мисси, которой было всего девять.
Они штамповали для меня полисы. (Если бы клиенты увидели, как работает мой бизнес, они бы ни за что не стали иметь со мной дело!)
Уверен, что, пытаясь стать независимым бизнесменом, я копировал
своего отца, который создал успешную строительную компанию, хотя
236
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
закончил он всего восемь классов. Он был трудолюбивым неравнодушным
человеком, и я вел себя так же, как он. Как и он, я подолгу работал и
фокусировался на бизнесе. Я нечасто общался с ним, пока рос, поскольку
работа была для него важнее семьи.
Я добился успеха, создав бизнес и обеспечив благополучие семьи.
Travel Guard International, продающая страховки через большинство туристических агентств и туроператоров в США, Канаде и Великобритании,
быстро выросла в бурно развивающуюся компанию, годовые продажи
которой достигли $130 млн. Финансовый успех этого предприятия привел
к созданию других направлений бизнеса, в том числе компании, предлагающей эксклюзивные туристические пакеты; туристической компании,
предоставляющей групповые туры для работников здравоохранения;
международной компании скорой медицинской помощи; сети туристических агентств и компании, занимающейся приобретением и управлением недвижимостью.
Все эти компании были организованы как зонтичные бренды Noel
Group, в штаб-квартире которой сегодня работает 240 человек, а расположена она в здании старого отеля, на реставрацию которого мы потратили $4,5 млн. Корпоративный символ Noel Group — стрелка компаса,
указывающая на север. Я выбрал его, поскольку чувствовал, что, уходя с
прежней работы, действую в соответствии со своими ценностями. На
полу холла нашей штаб-квартиры в Стивенс-Пойнт сделана инкрустация
нашего символа.
Однако, после 10 лет упорной работы и значительного успеха нашего
бизнеса, я понял, что мой 26-летний брак распадается, а отношения с
моими взрослыми детьми вовсе не те, которых я хотел. Все дети уже покинули наш дом, чтобы пойти в колледж или начать работать, оставив
Пэтти в опустевшем гнезде. Я тоже часто уезжал по делам. Одиночество
усилило ее тревоги и опасения за наши отношения, которые были уже
не теми, что прежде.
Вот как вспоминает те дни Пэтти: «Наш брак был на низшей точке.
У нас была большая семья и большие проблемы. На работе и дома управление кризисом стало нашим образом жизни. Если взять аналогию с
лестницей, приставленной не к той стене, то у нас лестница была приставлена не к той стене не того дома, расположенного не в том штате.
Я даже не уверена, что мы с Джоном знали, по какой лестнице мы взбираемся, и вообще, одна ли у нас лестница».
Трудности в семье и бизнесе проявлялись не только в том, что я срывался дома, то же самое происходило и в офисе. Хотя я гордился, что забочусь о сотрудниках и по-отечески веду себя с ними, я жестко обходился
с теми, кто не удовлетворял моих ожиданий или требований. Я махал
кулаками и позволял себе необоснованно нападать на людей, просто чтобы манипулировать ими и получать от них то, что мне нужно.
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
237
Мы с Пэтти обратились к консультанту, чтобы решить наши проблемы.
Но поначалу я не был готов критически отнестись к своему поведению,
не говоря уже о том, чтобы изменить его. Пэтти часто говорила мне:
«Джон, мы можем измениться. Мы можем улучшить наши отношения».
А я отвечал: «Зачем мне меняться? Мне и так неплохо».
Ни моя жена, ни мои сотрудники не могли справиться с этим.
Чтобы я добился большего равновесия в моей жизни, мой консультант
посоветовал мне прочитать книгу «Семь навыков высокоэффективных
людей». Я принял этот совет, как и следует ожидать от предпринимателя— с точки зрения бизнеса. Я подумал, что автор может знать то, чего
не знаю я, ведь он написал книгу, которая разошлась миллионными тиражами. И я решил, что позволю ему повлиять на меня.
Эта книга пробила брешь в моей броне. Я начал видеть, что мое поведение не соответствует моему представлению о себе. Когда я прочел о
Квадрате I— области срочных и важных дел — меня осенило: именно
это и есть мое любимое место. Лучше всего я проявлял себя в кризисных
ситуациях, действуя, как пожарный. И я всегда был настроен на кризис,
а не на лидерство. В каком-то смысле это было нездоровое поведение, но
в этом состоянии я действительно очень энергичен. Именно в этом я
силен. Я всегда считал, что наиболее эффективно работаю в напряженной
ситуации. У меня работают два компьютера, включен телефон, люди постоянно заходят в мой кабинет, и от этого я получаю энергию и работаю
в полную силу. Но, словно алкоголик, считающий, что он эффективнее,
когда выпьет, я, на самом деле, был глубоко несчастен.
Сделав этот первый шаг на пути к самопознанию, я решил посетить
семинар «Лидерская неделя» в Юте. Само решение поехать туда обязывало. Но самое важное произошло в понедельник утром, когда я решился не сопротивляться влиянию трех ведущих. Я решил, что сдамся на их
волю до пятницы, но всегда смогу вернуться к старому доброму себе. На
второй день семинара нас попросили записать, как наши близкие должны,
с нашей точки зрения, думать о нас в день наших похорон. Когда я писал
это, я эмоционально сломался.
Слезы начали капать на лист бумаги, а парень около меня спросил,
что, черт возьми, со мной такое. Я сказал, что подумал о том, каким
хотел бы быть в представлении своих детей, и понял, что на самом деле
это не так.
Я хотел, чтобы мои дети и жена говорили, что уважают меня, поскольку я отдавал им все свое время и любовь. Мне хотелось, чтобы
они считали меня лучшим отцом и мужем и сказали, что я всегда был
там, где я нужнее всего. Потом я получил характеристику по системе
360° от своих коллег и подчиненных, которая показывала, что мои
слова не совпадают с делом, и что это видно в моих взаимоотношениях с семьей и сотрудниками. Я решил, что потерял много времени, но
238
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
у меня еще есть возможность измениться и восстановить равновесие
в своей жизни.
Тем вечером я позвонил Пэтти и попросил ее немедленно приехать в
Юту. Наши отношения были трудными, но я чувствовал, что в моей попытке измениться мне нужна ее поддержка. Но ее доверие ко мне пошатнулось. Она с подозрением отнеслась к моим мотивам и намерению
измениться. Я три раза звонил ей, пока не убедил, что действительно
хочу измениться.
Пять дней мы провели, изучая нашу жизнь: взаимоотношения иэмоциональный багаж, негативно влияющие на нас. Мы вместе читали
перед камином книгу, главу за главой, и обсуждали, что все это значит.
Было много слез и эмоций, но я понял, что первое, к чему должен обратиться, чтобы освободиться от дисбаланса в своей жизни,— отношения с моей женой. Я искренне попросил у нее прощения, и, словно
начиная жизнь заново, сказал: «Мы не так собирались провести нашу
жизнь, прости меня за то, что я сделал. Давай подумаем, можем ли мы
вернуть хорошее».
Пэтти сказала мне, что ей не сразу удалось отрешиться от своей боли
и недоверия и увидеть человека, которым ее муж пытается стать, а не
того, кем он был сейчас. «Сначала я не верила, что Джон так быстро и
так сильно изменился, но через некоторое время поняла, что он искренен.
Он как-то по-другому смотрел на меня. До своего отъезда он не обращал
внимания на то, что мне удавалось делать хорошо. Буквально за одну
ночь с его глаз словно сняли повязку,— рассказывала она. — Он всегда
считал, что не может изменить себя, что он такой, какой есть, но он понял, что может измениться. У нас обоих был багаж, которого мы не замечали».
По дороге домой меня охватили тревога и страх. Я изменился, но
боялся, что другие не поверят в это и не примут меня таким. Я думал, не
поздно ли я решил поставить свою жизнь на правильные рельсы. Я боялся и того, что, когда вернусь на работу, обстановка постоянной борьбы
с кризисами вернет все на круги своя. Пэтти тоже боялась за меня.
В первые несколько дней после возвращения я много времени провел, избавляясь от своего багажа: прося прощения, даже у тех, кому
казалось, что это не обязательно. Это было моим очищением, сигналом,
что я готов начать все cначала. Я думаю, так я старался взять на себя
ответственность.
Я написал письма, в которых просил прощения у своей жены, детей и
сотрудников. Я обнаружил, что не понимал ни своих чувств, ни их. Когда я просил прощения, они говорили, что я слишком строг к себе, но это
было не так. Я знал, что слишком круто отклонился от собственных правил. Я слишком часто позволял гневу руководить моими действиями.
Я не слушал своих детей так, как должен был.
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
239
Наверное, больше всего на тренинге запало мне в душу то, что сначала
нужно стремиться понять, а потом — быть понятым. Я редко это делал. Для
меня имело значение только собственное мнение. Сила моей убежденности
помогала успеху в бизнесе, но вредила отношениям с женой, детьми и
другими людьми, поскольку я не позволял им влиять на себя. Я мог быть
лучше и как отец, и как руководитель. Я сожалею об этом. У меня всегда
были правильные ценности и цельность, но я мог бы быть лучше, если бы
слушал других и позволял им влиять на мою точку зрения.
Через несколько недель после нашей поездки мы с Пэтти вновь уехали вдвоем. Во время той поездки мы хотели разработать положения нашей
миссии, помогающие каждый день помнить о том, что для нас важнее
всего. Мы хотели разработать четкое видение, карту и план.
Мы задали друг другу несколько важнейших вопросов, и за ними последовали часы проникновенных задушевных бесед.
• Кем ты хочешь быть?
• Какие черты характера хочешь иметь?
• Какие качества хочешь развить в себе?
• Чем ты хочешь заниматься остаток своих дней?
• Чего хочешь добиться?
• Что ты хочешь сделать?
• Какие ценности и принципы ты хочешь использовать как основу
для того, чтобы стать лучше?
Чтобы сформулировать ответы на эти вопросы, мы вместе сделали
упражнение с воображаемыми похоронами. Это помогло нам увидеть
себя глазами других. Мы поняли, что между тем, что было в нашей жизни, и тем, чего мы хотели, была большая разница. Мы хотели уменьшить
эту пропасть. Мы поняли, что похожи на людей, которые пытаются уехать
на двухместном велосипеде в разные стороны. Мы хотели, чтобы велосипед катился в одном направлении, и знали, что иногда мы можем упасть,
но это того стоит.
Как только я решил, что моя цель— счастье, и что остаток своих дней
я хочу счастливо прожить с Пэтти, мне стало легко. Я понял, что, поскольку у меня есть собственный бизнес, я могу изменить свою жизнь
так, чтобы она отражала цели, которые я ставлю перед собой в личной
жизни.
Мы начали создавать новую карту нашей жизни. К концу четвертого
дня наши мысли были изложены в моем ноутбуке на 25 страницах, и мы
почувствовали, что добились очень многого. Мы собрались работать
дальше и сделать краткое резюме, когда на экране загорелось предупреждение, что батарейка садится и нужно немедленно сохранить текст,
иначе он будет потерян. Прежде, чем я успел что-то сделать, компьютер
выключился, и мы потеряли все, над чем работали. Это был один из тех
240
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
моментов, когда нужно выбрать свою реакцию. Я сказал: «Завтра мы
пойдем на пляж купаться и забудем о том, что потеряли всю эту информацию. А послезавтра мы вернемся к этому и сделаем все сначала». Так
мы и поступили. Миссия, которую мы разработали и до сих пор придерживаемся, звучит так:
Жить, любить, смеяться, оставить наследие нашим детям, родственникам, друзьям, сотрудникам, обществу в целом и местному сообществу.
Достигать этой цели, следуя нашим принципам, добиваясь успеха нашего бизнеса, помогая детям, приветствуя различия во всех областях
жизни, добиваясь полноты жизни, — и все это для того, чтобы наши
ценности перешли нашим детям и внукам, наши принципы и побуждения были ясны, и наше наследие постоянно упрочивалось.
К этим положениям мы возвращаемся каждый раз, когда чувствуем,
что нужно свериться с нашими ценностями и принципами.
Есть нечто, называемое «счастьем», и я должен постоянно не упускать
его из виду. На это нужно время, поскольку перед вами встают препятствия, настраивающие вас на кризисный лад, и вам действительно необходимо возвращаться к положениям миссии и начинать решать проблемы, делая сначала то, что нужно делать сначала. Иногда я упускаю
это из виду. Мне приходится постоянно подталкивать себя, чтобы убедиться, что я делаю это, и не только в личной жизни, но и в бизнесе.
Мое решение восстановить равновесие в жизни серьезно повлияло и
на мой бизнес. Когда я вернулся в офис после первого семинара в Юте,
я не хотел идти на работу. Я стал другим человеком и думал, что ко мне
отнесутся как к чудаку. Это пугало меня, поэтому я собрал руководителей
и объяснил им, что произошло и что я чувствую. Я действительно хотел
донести до них, что этот опыт изменил мою жизнь и что это надолго.
Я поделился с ними своей характеристикой, полученной в результате
опроса по системе 360°. Я рассказал им об упражнении с воображаемыми
похоронами и о том, насколько это на меня подействовало. Слезы текли
по моим щекам, и, я уверен, сотрудники недоумевали: «Что же это с ним
такое? Не отправить ли его в психиатрическую лечебницу?»
Я сказал им, что должен изменить свою жизнь и попросил их о по-
мощи. Большинство согласились помочь мне. Я объяснил, что могу укрепить новое для себя ощущение счастья, только если они тоже пройдут
тренинг по «7 навыкам». Я хотел, чтобы и они стали использовать их.
Ксчастью, большинство сделало это.
Через два месяца к нам пришли два тренера, которые обучали
40 старейших сотрудников, в том числе всех наших руководителей. Затем
они помогли мне решиться подняться еще на одну ступень, то есть обучить
всех в компании, включая Элмера, нашего 17-летнего курьера, который
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]