Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5493 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Жить, используя семь навыков истории мужества и вдохновения

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
07.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
211
На самом деле они не поставили меня во главе. Я отчитывалась перед представителем службы президента компании, но это не могло меня остановить. Представители высшего руководства компании сказали, что хотят создать чувство единства и общих целей в XBS, и меня попросили помочь создать совершенно новую организацию.
Позже я обнаружила, что их слова и желания были диаметрально противоположны. Но тогда я восприняла свою должность как лицензию на изменение всего, что успела возненавидеть в бюрократических орга­низациях, на изменение их отношения к людям, которые, собственно, и выполняли работу и создавали прибыль.
Моей целью стало создать организацию из 15 000 выдающихся людей бизнеса. Мы исходили из того, что все хотят быть предпринимателями внутри компании, и мы признавали за ними ум и инициативу, необхо­димые для этого. Я считала это и своим шансом помочь созданию сре­ды, где сотрудники XBS обладали бы свободой использовать все свои навыки, принимать независимые решения, быть креативными и нести новаторские идеи, быстро и эффективно откликаться на потребности клиентов, не бояться идти на риск, который может принести пользу организации.
Моей миссией было изменить культуру в некой по сути виртуальной компании. В XBS более 15 000 сотрудников, но лишь немногие из них работают в корпоративной штаб-квартире в Рочестере, штат Нью-Йорк. Более 80% сотрудников XBS работают в офисах компаний своих клиентов по всему миру. Они производят, управляют и распространяют документы более чем для 4000 клиентов в 36 странах.
Поддержание эффективной коммуникации и здоровой корпоративной культуры в таких условиях — трудная задача, особенно если ваша ком­пания переживает период быстрого роста. В начале 1990-х ежегодные темпы роста XBS превышали 40%. Внутренний беспорядок усугублялся с той же скоростью.
Наша корпорация сталкивалась с большими территориальными при­тязаниями, чем Ближний Восток. Коммуникации были нарушены. До­верия и синергии просто не существовало. Менеджеры XBS в разных регионах пытались захватить бизнес на территориях друг друга, посколь­ку их вознаграждения зависели от доходов и прибыли каждого региона, а не от результатов работы в целом. Очевидно, что модель нашей орга­низации определялась менталитетом недостаточности. Большинство со­трудников действовали, исходя из того, что бизнес ограничен, и старались ухватить как можно больше.
Так продолжалось уже некоторое время, но компания была слишком сосредоточена на росте и создании прибыли, чтобы кого-то это обеспо­коило. Затем, в начале 1990-х забили тревогу. Внезапно нас обошли все конкуренты, предлагая цены ниже наших и обхаживая наших клиентов.
212
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
XBS пришлось задуматься. Оказалось, недостаточно быть больше других, следовало быть умнее. Одной из моих задач было сделать компанию более конкурентоспособной: «Мы должны учиться быстрее, чем наши конкуренты, и быстрее, чем рынок». Моей работой было помочь создать среди сотрудников компании по всему миру чувство общей цели [навык2: начинайте, представляя конечную цель], чтобы они могли обмениваться информацией, невзирая на территориальные и функциональные границы на пользу всему предприятию. Наша стратегия была разработана так, чтобы задействовать всю систему, но при этом она исходила из того, что преобразования начинаются с низов.
Всех очень воодушевил Camp Lur’ning (Учебный лагерь), организован­ный, чтобы настроить на стратегию изменений критическую массу людей XBS, работающих в самых разных областях. Я не верю в старую поговор­ку о том, что изменения должны начинаться сверху организации. Я счи­таю: они должны идти изнутри, поэтому нашей целью было движение вширь.
Мы привлекли лучших, самых умных и самых заинтересованных людей и начали знакомить их с реалиями нашего бизнеса, с информацией о прибыли и рынке, мы продемонстрировали им, что влияет на решения их клиентов [навык 5: сначала стремитесь понять, потом быть понятыми]. Им представили специально разработанный курс по «7 навыкам», чтобы познакомить их с основными принципами и контекстом для изучения других материалов. Но мы не давили на них. У них не было ежедневных занятий. Не требовалось, чтобы они собирались. Я не думаю, что хаос идет на пользу организации, но в нем есть такая грань, когда возникает напряжение между контролем и инновацией. Я считаю, что именно на этой грани нужно находиться, поскольку именно здесь рождаются новые, революционные идеи.
В Camp Lur’ning было лишь три правила. Заботься о себе. Заботься о других. Заботься об этом месте. Основной целью было помочь людям научиться как можно более точно сочетать свои интересы с интересами своих клиентов. С этой целью некоторые участники программы привез­ли с собой одного или двух клиентов. Рабочие группы в ходе пятидневной Camp Lur’ning поощряли сотрудников искать информацию и находить удовольствие в освоении нового.
Навык 5 — сначала стремитесь понять, а потом быть понятыми— на­стойчиво, но осторожно включался во многие программы. Многие за­нятия проходили в форме игр. Одна из них под названием «Сыщик» превращала сотрудников XBS в детективов. Они должны были как можно больше выяснить об определенном клиенте и затем выработать решение, которое поможет им привлечь этого клиента. Было очень интересно и радостно наблюдать, как многие команды объединялись, проявляя спон­танную синергию.
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
213
Другая стратегическая игра называлась «Поддерживай перемены», она учила наших сотрудников проникать в мысли их клиентов, одновремен­но думая о прибыли своей компании. Идея проводить такие занятия возникла, когда я прочла в газете статью о кассирше из банка, которая в пятницу вечером осталась одна в маленьком отделении банка в рабочем районе. В этот вечер так много народу пришло обналичивать чеки, что у нее быстро закончилась сдача. Поэтому она начала округлять суммы до следующего доллара. Когда у нее закончились и долларовые купюры, она начала округлять до пяти, десяти. К закрытию банка своими округления­ми она нанесла ущерб банку на $200 долларов. Она бы поплатилась за это, если бы упорно не держалась за то, что, не угоди она клиентам, ре­путация банка в этом районе пострадала бы. Не повредило ей и то, что пресса узнала о ее щедрости и расхваливала ее поступок. Этот случай так широко обсуждался, что на следующей неделе в банк пришло 100 новых клиентов.
Для наших занятий в этой истории была важна идея, что когда ты действуешь на пользу клиенту, тебе воздается повышением результатов бизнеса. История легла в основу настольной игры «Поддерживай пере­мены». В этой игре вы продвигаетесь по доске, принимая решения по обслуживанию клиентов, влияющие на прибыли компании. Игроки ведут балансовый отчет и используют принципы прибыли и убытков, играя на время. Еще одна игра, проводившаяся одновременно с «Поддержкой пере­мен» называлась «Мы можем отвечать». Основной темой этого занятия был образ мышления и действий в интересах наших клиентов [навык 1: будьте проактивны].
Camp Lur’ning оказался настолько популярным что когда его участни­ки вернулись домой, нас завалили просьбами организовать второй лагерь. Наш бюджет был ограничен, и мы предложили генеральным управляющим подразделений, чтобы они оплатили дорогу и обучение своих сотрудников. Я была генеральным управляющим и знаю, что оплата труда на этих должностях зависит от прибыли. Поэтому генеральные управляющие сравнительно легко платят за что угодно не из своего бюджета. (Могу сказать это с достаточной уверенностью, поскольку мой бюджет как ге­нерального управляющего также был ограничен).
Но многие генеральные управляющие настолько уверились в ценности Camp Lur’ning, что залезли в свой «карман» и послали почти 400 человек на следующую сессию. Один генеральный управляющий направил к нам 18 человек, что обошлось ему в $40 000. Это был для него значительный расход, но он считал обучение в лагере инвестицией, которая многократ­но окупится.
Специально разработанные программы по «7 навыкам» и лидерству, основанном на принципах, оказались очень полезны XBS и принесли долгосрочные результаты. Побывавшие в лагерях сотрудники вернулись
214
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
в свои офисы, и вскоре на стенах их кабинетов стали появляться поло­жения миссий, а в беседах между сотрудниками часто упоминались вклады в эмоциональные банковские счета. Для многих это был опыт открытия самих себя. Они поняли, что компания ценит их. Ко мне при­ходили супруги людей, прошедших обучение, и говорили мне: «Это из­менило мою жизнь, поскольку изменило нашу семью».
Выигрыш самих сотрудников мог существенно превосходить достиже­ния, непосредственно влияющие на их работу, но когда профессионалы получают личную поддержку, это ведет и к повышению их эффективности на работе. Думая, как подойти к преобразованиям, я исходила из того, что людей, работающих в XBS, нужно, прежде всего, уважать, а не на­правлять. Мы намеревались помочь людям осознать, какую роль они играют в XBS, оценить, какие проблемы ставит перед ними постоянное изменение рынка, лучше разобраться в том, как позиционируют себя наши конкуренты. Я также считала, что очень важно, чтобы сотрудники XBS понимали не только своих клиентов, но их рынки и конкуренцию. Я полагала, что нужно не контролировать результаты их работы, а дать им свободу креативного поиска путей достижения этих результатов.
Марк Уилсон, генеральный управляющий офиса XBS в Денвере в пря­мом смысле слова черпал вдохновение из своей работы с «7 навыками». Лучше всего он рассказывает об этом сам.
Несколько лет назад мы столкнулись с риском ежемесячных убытков в размере $250 000. Крупнейшая битва в моей карьере началась, когда мой самый большой клиент объявил о планах снизить затраты на документо­оборот в масштабах всей компании в офисах 14 штатов.
Наш контракт с этим клиентом приносил 20% доходов моего подраз­деления. Наши конкуренты подбирались к этому бизнесу, и когда наш клиент объявил о том, что рассмотрит услуги на конкурсной основе, на­чалась настоящая схватка. Конкуренты объявили о резком снижении цен на свои копировальные машины и услуги по обработке документов. Наши продукты представляют на рынке категорию хай-энд. Мы не в состоянии были конкурировать в таких условиях. Я месяцами встречался с предста­вителями высшего руководства клиента, безуспешно пытаясь убедить их строить партнерские отношения высокого уровня, чтобы служить их долго­срочным потребностям, а не фокусироваться на снижении издержек на короткий срок. Но убедить их, что я действую не только в интересах своей компании, но и в интересах их компании,— не удавалось.
Многие месяцы я безуспешно пытался вложить эту идею в головы моих клиентов. Но однажды я перечитывал «7 навыков», и меня осенило: «Что, если я буду реализовывать “7 навыков” в отношениях между двумя органи­зациями, а не просто для взаимодействия с одним человеком?» Это был удивительный момент. Я почувствовал воодушевление. Когда я начал об­суждать это с коллегами в XBS, они не понимали, о чем это я. Они до
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
смерти испугались, что меня занесло в какие-то дебри, но это оказалось очень, очень эффективно.
Озарение пришло, когда я готовился к решающей двухчасовой презен­тации перед высшим руководством той организации, чей бизнес мы риско­вали потерять. Более 20 человек должны были прийти, и еще несколько собирались участвовать по телефону. Я отказался от задуманной стратегии проведения этой встречи, и построил презентацию вокруг принципов эф­фективности.
Я начал встречу, спросив, сколько из присутствующих читали книгу «7 навыков» или слышали о ней. Около 50–70% были знакомы с ней, и это облегчало дело. Затем я спросил: «Что, если обе наши организации соберут своих лучших сотрудников и будут применять принципы “7 навыков” к работе друг с другом? Что, если мы сложим оружие и перестанем нападать друг на друга или искать ошибки, а вместо этого будем стремиться к общим результатам и исходить из общей цели [навык 2: начинайте, представляя конечную цель], основанной на взаимной выгоде [навык 4: думайте в духе “выиграл/выиграл”]? Что, если вместо того чтобы искать самую низкую цену, вы поищете надежного партнера, который поможет вам стратегически и тактически преобразовать бизнес в лучшую сторону?»
Я говорил два часа, применяя каждый навык к организациям, работаю­щим в духе синергии. Я многие месяцы пытался убедить их в этой идее, но теперь у меня были отправные точки. Я просил их принять большую игру и доверять одному производителю, что абсолютно противоречило тому, как они всегда видели эти отношения. Они считали своих поставщиков хищ­никами. Я пытался поколебать эту уверенность. Я хотел, чтобы их подо­зрительность уступила место доверию. Я сказал им, что они могут либо продолжить борьбу со своими поставщиками, либо решить, что обе сторо­ны способны выиграть, не пытаясь превзойти друг друга. Им было нелегко принять этот довольно радикальный подход, а мне— непросто его пред­ложить, но наша компания подталкивала нас к новаторству и к тому, чтобы мы строили отношения доверия с клиентами иразвивали их при поиске путей совершенствования бизнеса.
В конце встречи один из высокопоставленных присутствующих сказал, что считает мое предложение весьма конкурентоспособным, интересным, и вообще прекрасной идеей. Но он добавил, что у них никогда не было контрактов, основанных на доверии и взаимной выгоде. Могу с уверенно­стью сказать, что мои предложения дошли до них, показались им привле­кательными, но, по его словам, они никогда ничего подобного раньше не делали, и это могло оказаться нецелесообразным.
Позже я узнал, что идея создания стратегических альянсов [навык 6: достигайте синергии] витала в руководстве организации, однако оно не могло придумать, как ее воплотить. Навыки показали им, как это реализо­вать практически. Обладая принципами, вы можете придумать, как сделать то, чего никогда не делали раньше.
Два месяца спустя после этой встречи наш клиент объявил конкурс на предоставление ему услуг копирования и документооборота и предложил
215
216
XBS и нашим конкурентам ответить на 16 вопросов. Первый вопрос звучал так: «Как бы вы определили для себя взаимоотношения в духе “выиграл/ выиграл”?», и по меньшей мере половина остальных вопросов относилась к тому, о чем я говорил на встрече. Они спрашивали, например: «Как топ­менеджмент вашей организации будет поддерживать эти взаимоотноше­ния?» Когда мы увидели вопросы, на которые должны были ответить, нам показалось, что мы сами написали их. Поэтому нам оставалось лишь под­робнее объяснить все, что мы предлагаем, и подготовить презентацию.
В конце концов, наши цены не были самыми низкими. В отличие от конкурентов XBS не давала гарантий снижения затрат. Я сделал одно смелое обещание. И оно определенно привлекло их внимание.
Чувствуя, что руководство нашего клиента с трудом преодолевало при­вычное недоверие к поставщикам, я решил завоевать их доверие, сделав что-то необычное. Казалось, они опасались подвоха с нашей стороны, по­скольку наше предложение выглядело слишком привлекательным, чтобы быть правдой. Поэтому я предложил раскрыть им нашу финансовую инфор­мацию. Я сказал, что мы покажем, сколько платим нашим людям, ответ­ственным за контракт с ними, и каковы наши прибыли.
Мне нужно было получить одобрение от высшего руководства Xerox, но я пришел к ним в полной уверенности: раскрытие финансовой инфор­мации покажет, что нам можно верить. Я думаю, это была настоящая проверка серьезности намерений XBS научить своих сотрудников на местах действовать так, как если бы они были предпринимателями. Казалось бы, я должен был нервничать, но в качестве основы своего подхода я уверен­но использовал принципы. Я чувствовал, что либо будет достигнута общая победа, либо сделка не состоится [навык 4: думайте в духе «выиграл/ выиграл»]. Это было настолько очевидно, что если бы никто больше в компании не понимал этого или, если бы они считали, что я должен от­казаться от своей позиции, я бы ушел. Это был очень резкий, рискованный подход, но именно он отличал нас от конкурентов.
К тому же он означал сделку, которая ведет к долгосрочным, взаимовы­годным отношениям с клиентом, — сделку, которая станет моделью на­шего бизнеса. На самом деле после заключения этого контракта я исполь­зовал тот же подход для подготовки еще трех крупных контрактов. Эти успешные кампании помогли мне в 1994 г. получить награду президента корпорации Xerox. Из 90 000 сотрудников компании по всему миру лишь 25человек ежегодно получают эту награду.
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
То, что сделал Марк,— прекрасный пример ведения бизнеса на осно-
ве принципов и отношений доверия. Наша стратегия изменений была направлена на то, чтобы сотрудники брали на себя непростые обязатель­ства и находили новые, свежие подходы. Подход Марка к возобновлению контракта с важнейшим клиентом был именно таким. Это также пре­красный пример проактивности, действий в соответствии с представле­нием о конечной цели, достижения синергии и всего того, что характе-
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
217
ризует «7 навыков». Я не хочу походить на Полианну*, поэтому позвольте мне уточнить кое-что. Как ответственная за изменения в XBS, я черпала энтузиазм отовсюду в организации. Изначально он пришел с названием должности.
Однажды в самом начале процесса меня попросили покинуть собрание, поскольку старшие руководители испытывали неловкость в моем при­сутствии. В тот момент я чуть все не бросила. Но ровно год спустя меня пригласили на другое собрание и попросили выйти в центр комнаты. Там, перед большинством топ-менеджмента XBS, вице-президент, критиковав­ший стратегию изменений, извинился передо мной, сказав: «Вы были правы, а я ошибался». После года борьбы со старыми структурами орга­низации для меня это был целительный момент, теперь все обрело смысл.
В 1993 г. уровень удовлетворенности сотрудников достигал 63%. В конце 1997 г. он превысил 80%. Нашу работу признали и вне компании, в 1997 г. XBS получила премию качества Малколма Болдриджа за выда­ющееся обслуживание клиентов.
Генеральный директор XBS Том Долан стал настоящим лидером всего процесса. Он хорошо сформулировал суть нашей работы: «Эти принципы помогли создать среду, вдохновляющую наших сотрудников при общении с клиентами, где проактивность критически важна. Наши люди должны брать на себя ответственность и делать то, что, как они чувствуют, пра­вильно для клиента. “7 навыков” помогают определить, что важно для вас, и каким человеком вы хотите быть. Они обогащают человека. Я думаю, людям нужно жить в мире с собой, и лишь тогда они смогут хорошо выполнять свою работу каждый день. Эти принципы помогают внести в жизнь равновесие, которое сильно влияет на каждодневное взаимодействие сотрудников».
Моей целью было создание сообщества заинтересованных людей, готовых учиться, способных к нововведениям, к риску при поиске ре­шений проблем, возникающих в их работе. И, насколько я знаю, это дало плоды.
Мой опыт показывает, что многие специалисты по управлению пер­соналом перестают быть настоящими катализаторами изменений, каким стала Крис: постепенно культурные нормы и ожидания линейных ме­неджеров портят их, и они возвращаются к примитивной кадровой ра­боте. Людям необходимо достаточное количество внутренней защищен­ности для того, чтобы выдерживать давление извне. При отсутствии внутренней защищенности они обычно пытаются получить ее снаружи,
* Героиня рассказов американской писательницы Э. Портер, находящая причины
для радости в самых бедственных ситуациях. — Прим. пер.
218
подчиняясь существующим нормам. Поэтому пока их самих и их работу одобряют, они не выступают в качестве агентов изменений.
Изменение культуры предполагает понимание, что вы не можете изменить культуру. Все, что вы можете сделать, — это запустить в дело определенные принципы, добиться взаимодействия между людь­ми и принципами и продолжать верить в результат. Принципы должны быть дружественными по отношению к рынку, к потребителям и к людям. Крис недавно ушла из XBS, чтобы основать собственную кон­салтинговую фирму, специализирующуюся на организационных из­менениях. Теперь, работая для большего числа организаций, она будет приносить еще больше пользы!
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
ДЖЕК ЛИТТЛ, ПРЕЗИДЕНТ И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, SHELL OIL COMPANY
Читая эту историю перестройки компании и трансформации ее культу­ры по принципу «изнутри-наружу», обратите внимание, какую внутрен­нюю борьбу пережил ее президент — покидая зоны комфорта, беря на себя новые риски, меняя глубоко укоренившиеся парадигмы. Вы почув­ствуете смирение и мужество этого лидера. Вы увидите, какой трудный и болезненный процесс для этого потребовался.
В середине 1980-х вопреки всем ожиданиям нефтяной бум внезапно
закончился. Это на 10 лет повергло крупнейшие нефтяные компании в пучину организационного беспорядка. В 1983 г. сырая нефть продавалась по $25–$30 за баррель, в результате прибыли крупнейших нефтяных компаний увеличились на миллиарды. Затем в 1988 г. цена упала до $15 за баррель, а потом и еще ниже.
Ожидая, что к 1997 г. нефть будет стоить $100 за баррель, Shell Oil
активно расширяла штат. Когда цена снизилась, Shell и другие компании нефтяной отрасли начали массовые увольнения сотрудников. Большинство понимало, что есть лишь два варианта: уйти или заняться поисками способов выживания в совершенно новом мире.
В те времена я был президентом одной из компаний Shell, занимавшей-
ся разведкой и добычей. Сначала я думал, что в ответ на снижение цен нам нужно изменить структуру нашей организации, однако на самом деле следовало произвести фундаментальные изменения в моделях поведения— как личных, так и организационных. Наш бизнес руководствовался куль­турными ценностями, которые утратили актуальность. Все было достаточ­но мрачно. Несколько лет мы проводили сокращения, а улучшений не было. Плоха была наша структура затрат. Настроения сотрудников были упадническими. Они были убеждены, что, проводя масштабные сокраще­ния, мы не думаем о будущем. Люди, занимавшиеся разведкой, привыкшие
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
219
думать на перспективу, были особенно недовольны, они считали, что мы излишне реагируем на кратковременный феномен.
Команде руководителей приходилось особенно трудно. Мы испытали множество быстродействующих методов, но ничто не помогало. Я считал, что мы не боремся с основной проблемой. Наша организация была иерархичной, бюрократичной и негибкой. Мы накладывали пластырь на раны, когда нужны были жгуты или по крайней мере несколько сотен стежков. Именно это привело нас к процессу трансформации.
Мы двигались на ощупь. Но я привлек Денни Тейлора на должность специалиста по непрерывному совершенствованию, чтобы он помогал мне при обращении к нашим фундаментальным проблемам. Я попросил его выяснить, как другие компании проводят реинжиниринг. Я велел ему ходить на все семинары, конференции, держать глаза и уши открытыми и докладывать мне. Несколько членов нашей управленческой команды приехали с конференции в уверенности, что «7 навыков» могут обеспечить фундамент для преобразований.
Денни сказал тогда: «Если вы хотите изменить культуру и среду, в которой действует эта компания, сначала вам придется изменить ее сотрудников». У меня была личная связь с «7 навыками», как, уверен, и у других членов команды. Я понял, что есть вещи, которые я должен из­менить в своих отношениях с людьми в управленческой команде, с со­трудниками, с семьей. Это касалось глубоко личных вопросов. А посколь­ку я не из тех, кто любит говорить на личные темы, это было для меня очень трудно. Но я сумел справиться с этим.
Мы были очень интровертной компанией. Мы никогда открыто не говорили о своих чувствах к людям, друг к другу, к нашим семьям. Это просто не было частью нашей обычной жизни. Мы начали ослаблять гайки. Я охотнее шел на совместное принятие решений. Я стал делеги­ровать полномочия. Делая это, я давал сигнал, что хочу построить другую организацию. Когда мы начали предлагать обучение по «7 навыкам», со­трудники организации впервые поняли, что Shell небезразличны их чувства, их семейные дела. Постепенно мы приучили к этим принципам пять-шесть тысяч человек. Люди впервые начали ставить на рабочий стол фотографии членов семей.
Хотя мы инициировали эти изменения, дела компании по-прежнему шли неважно. Некоторые сомневались, в своем ли мы уме, коль скоро занимаемся «такой чепухой», когда бизнес в беде. Но я думал, что абсо­лютно необходимо изменить то, что внутри нас, прежде чем обращаться к основным проблемам нашей организации. На самом деле эта «чепуха» была очень важна.
Мы наделили полномочиями большую часть сотрудников нашей органи­зации и теперь начали строить более доверительную культуру. Мы удалили избыточные уровни и передали власть вниз, но чего-то еще не хватало.
220
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
В процессе внутренних изменений я понял, что, как лидер, я построил прекрасно работающую «машину по устранению риска». У меня была многоуровневая система менеджмента, это облегчало мою работу, но усложняло путь новых идей наверх.
У меня была мощная организация с четырьмя вице-президентами и 16 генеральными управляющими. Уровень инженеров был отделен от меня централизованной системой менеджмента, выжимающей жизненные соки из всего, что мы пытались построить. Пришлось начать приносить личные жертвы.
Мне нужно было отказаться от хорошего ради лучшего. Мне следовало убрать уровень очень хороших людей, которые гарантировали, что я никог­да не увижу нового предложения, требующего моего одобрения, пока его не проверят, не перепроверят, не придадут ему форму и не преподнесут так, чтобы исключить из него все возможные риски. Этот подход подрывал все наши попытки что-то построить. Чтобы понять, как можно изменить орга­низацию с самого верха, мы начали шестимесячное исследование. Тем не менее, как и следовало ожидать, в результате мы получили предложение чуть-чуть изменить что-то здесь и там, а в принципе все оставить на своих местах. Я обдумывал эти рекомендации в течение дня, а затем обратился к тому, чему научился в «7 навыках»: «Если вы хотите осторожно, понемногу,
систематически менять что-то, измените свое отношение и поведение. Если вы хотите сделать крупное, значительное изменение, революционное преобразование, измените свою парадигму, вашу систему координат».
Сначала я надеялся, что мои непосредственные подчиненные увидят то же самое без моих указаний. Я хотел, чтобы они сами нашли способ избавления от уровней, мешающих нашей компании, но они не сделали этого. Поэтому однажды утром я пришел на совещание со всеми своими топ-менеджерами и объявил, что собираюсь упразднить все их должности. Этим я привлек их внимание.
Я сказал им, что поезд уже отправляется. Некоторые из них уже в этом поезде. Некоторые бегут рядом и стараются запрыгнуть внутрь. Некото­рые пытаются догнать его. Кто-то, наверное, не успеет, но так и должно быть. Мы будем с ними работать и попытаемся посадить в поезд всех, но, когда, в конце концов, поезд уйдет, они или сядут в него, или оста­нутся на перроне.
Я сказал, что им будут даны неограниченные возможности осущест­влять преобразования, но те, кто откажется это делать или не приспосо­бится к ним, отстанет от поезда. Один раз мне пришлось уволить чело­века с высокой должности, что было не самым приятным делом. Он несколько лет работал с нами. Это самое трудное, но это приходится делать для организации, чтобы избежать непонимания и конфликтов. Нужно быть честным с организацией и с теми, кто пытается способство­вать изменениям.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности