Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Жить, используя семь навыков истории мужества и вдохновения

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1920 / 2720 21 22 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»

191

позволяло избежать судебных издержек. Для производителя это была хорошая сделка.

Позже я пригласил судебного адвоката и рассказал ему о нашем соглашении. Он был потрясен. Он написал мне, что соглашение, которое мы заключили, было лучше стопроцентной победы в суде. Мы получили больше, чем дал бы нам суд.

Стратегия в духе «выиграл/выиграл» оправдала себя. И в гольф мы сыграли неплохо.

Новое оборудование, которое мы купили у производителя, прекрасно работает. Старое тоже работало приемлемо, поскольку его обслуживали в соответствии с соглашением до тех пор, пока не заменили.

Производитель же надолго обеспечил себя дружественными отношениями с многомиллионным клиентом.

Когда вас учат вести переговоры, вам советуют никогда не показывать свои слабые стороны. Вы как будто играете в покер. Используете все известные трюки. Блефуете. Притворяетесь. Отступаете. Все эти трюки идут от взаимного недоверия. «Выигрыш», если вы его получаете,— обычно маленький кусочек раскрошенного пирога. Успешное разрешение споров, напротив, строится на фундаменте доверия, когда каждая сторона искренне пытается понять противоположную. Это непросто. Тут нужно мужество и терпение.

Ключ к такому способу решения проблем— и его прелесть— состоит в том, что у каждого человека есть возможность по-настоящему заслужить доверие. Не надо делать вид или манипулировать. Нужно действовать, основываясь исключительно на принципах, и, что еще более важно, нужно быть собой, быть честным и искренним.

Это требует отказа от цинизма. Я считаю, что если любому человеку, независимо от его прошлого опыта и образования, дается шанс быть достойным доверия, честным и справедливым, он должен воспользоваться этой возможностью и действовать очень искренне.

Кто бы мог предвидеть синергетическое решение проблемы в этой истории, учитывая ее масштаб и глубину? Что можно сказать о человеке, который не хочет быть циничным и говорит: «Я верю, что если любому человеку, независимо от его прошлого опыта и образования дается шанс быть достойным доверия, быть честным и справедливым, он должен воспользоваться этой возможностью и действовать очень искренне»? Это идет от ума, сердца и души человека, глубоко верящего в принципы и поэтому внутренне защищенного. Новый поворот дела обусловило то, что были затрачены время, усилия и энергия на создание настоящих человеческих отношений. Все остальное было следствием этих взаимоотношений. Готовность извиниться, готовность искренне слушать, готовность творчески исследовать новые возможности— каждый из нас способен на это, нужен только пример, который вдохновляет нас и запускает в действие проверенные принципы.

Быть лидером организации

КОЛИН ХОЛЛ,

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ПРЕДСЕДАТЕЛЬ, WOOLTRU LIMITED, ЮАР

ту историю Колин рассказал на Международном симпозиуме Franklin

Covey. И это была одна из самых волнующих и вдохновляющих речей, которые нам приходилось слышать. Она растрогала всех настолько, что люди еще долго ощущали смирение, покорность и благодарность. Вникнув в суть этой истории, вы заметите, что главное в ней касается личности. Это внутренняя борьба самопознания человека большой и искренней души, решившего поступать правильно, основываясь на принципах.

Я родился в начале Второй мировой войны в довольно богатой семье белых южноафриканцев. Семья придерживалась взвешенных либеральных взглядов. Отец и мать любили меня таким, каким я был, несмотря на то, что я совсем не походил на них. Я не делал ничего, что «следовало» делать. Часто им не нравилось мое поведение, но меня никогда не переставали любить. Они позволяли мне быть другим.

Я ходил в несколько государственных школ, и государственное образование для белых было лучше государственного образования для черных. Так было принято. Мы получали лучшее. Вместе с этим лучшим мы получали огромные дозы чувства собственного превосходства, духа конкуренции и апартеида. Вскоре я понял, что в жизни надо уметь вертеться, иначе тебя обойдут. Так я и поступал. Я начал взбираться вверх по лестнице корпоративного успеха. Я получил юридическое образование, а оно учит поступать в духе «выиграл/проиграл». Потом я пошел в бизнес и стал работать в пивоваренной компании South African Breweries— большой и могущественной по меркам ЮАР. Я продолжал неустанно взбираться вверх, следуя принципу «выиграл/проиграл». И это неудивительно, ведь мир, в котором я вырос, был миром, где выигрыш одного означал

БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ

193

проигрыш другого. В ЮАР царил дух «выиграл/проиграл». Коммерция строилась на принципе «выиграл/проиграл». И компания, где я работал, была такой же.

За 20 лет в этой компании я поднялся от пивовара, работавшего в ночную смену, до исполнительного директора, ответственного за интересы компании в отношении спиртных напитков и отелей. Для того времени это была просто сказочная история. К 30 годам я стал директором, что само по себе было достижением. Я был доволен отчасти потому, что предпочитал не задумываться о том, чего это стоило другим людям. Описывая мой опыт с оборотной стороны, можно сказать, что я стал доктором наук в области власти— грубой, неприкрытой, беспощадной власти. Это была власть не только на рынке и над конкурентами, но и власть над парнем в кабинете через коридор от меня, власть над подчиненными. И как всякая власть, эта власть опьяняла меня.

Но все изменилось, когда однажды вечером я пришел домой и сыграл в «Монополию» с моим девятилетним сыном. Я обыграл его в пух и прах. Я просто размазал его. Со слезами на глазах он посмотрел на меня и сказал: «Папа, разве это не игра?» Я вдруг почувствовал дурноту, мне просто стало плохо.

Хотя временами мне бывало неловко стремиться к победе любой ценой, даже в играх и разговорах с сыном я пытался отрицать свои чувства и оправдывался: «Такова игра. Так настоящие парни выживают в жестоком мире. Так ты строишь большой бизнес. Мир полон конкурентов, и моему сыну стоит об этом знать. Пусть лучше он от меня получит синяки и шишки, станет таким же непобедимым, как я, и сможет пробить себе путь, работая локтями». Но мне было не по себе. И тот случай затронул во мне самые глубокие струны. Я понял, что дома я играю в ту же силовую игру, в которую многие годы играл на работе. Я понял, что в жизни нельзя играть в две игры. Игра, в которую ты играешь на работе, приходит с тобой домой. Я понял, что и с моей женой Ди я тоже играю в силовые игры.

В этот критический момент моей жизни мой наставник дал мне картинку с изображением спящего тигра, у которого был открыт один глаз. Он сказал: «Никогда не забывай, что в каждом человеке скрыта сила тигра, но она спит почти на 90%». И разбудить эти дремлющие силы способны великие задачи. Эта картинка долго висела у меня на стене. Я начал смотреть на нее и думать: «Что я делаю? Я просто убиваю тигров— выбиваю у них из-под ног почву и заставляю их испытывать неуверенность в себе». Вместо того чтобы получать удовольствие наблюдать, как люди растут, я получал радость и удовлетворение от их провалов, пока сам преуспевал.

Игра в «Монополию» с сыном помогла мне осознать, что так жить нельзя. Я больше не хотел ежедневно доказывать, что я лучше других, и поэтому ушел из South African Breweries. Естественно, меня подмывало

194

РАЗДЕ Л 4. РАБОТА

перепрыгнуть из одной силовой ситуации в другую. И опять я получил прекрасный совет. Кто-то сказал, что, возможно, пришло мое время задуматься и переосмыслить жизнь— что я не должен в спешке наступать на одни и те же грабли. Мне сказали, что сейчас самое подходящее время сменить темп. «Смени власть на влияние, — сказали мне, — если ты и правда так хорош, как считаешь, посмотри, сможешь ли ты обойтись без власти». И я начал свой путь бизнес-консультанта.

Как вы можете представить себе, это был опыт смирения, ведь теперь мне некому было даже крикнуть, чтобы принесли чашку чая. Чай я готовил себе сам. Я не мог прийти в офис клиента и сказать: «Делай то и это, сотри противников в порошок. И дальше действуй так же жестоко». Мне приходилось говорить: «Вы думали об этой возможности? Рассматривали эту? Может быть, это окажется лучше, чем то, что мы делаем сейчас? Или попробуем для разнообразия это?» Сначала мне было очень тяжело, ведь я привык указывать всем, что делать, быть боссом. Думаю, я был настоящим автократом. Но консультант не может быть автократом. Вы просто не сведете концы с концами.

Я жадно читал. Я всеми силами старался понять, что такое человечность. Меня завораживал и мучил вопрос: «Почему мы упорно не можем понять, как из обычного человека превратиться в высокоэффективного? Почему до нас никак не доходит идея спящего тигра?» Почему столько людей живет, как описывал Торо, «жизнью тихого отчаяния»?

Проработав несколько лет консультантом, я пришел в Wooltru на должность генерального директора. Сейчас Wooltru— крупная розничная торговая группа, а начинала она, как и я, в качестве семейного бизнеса с правильными семейными ценностями. Ее основали отец и сын, которые сумели работать вместе, хотя были очень разными. Но и они попали в сети разрушительного стремления быть лучше других, стать открытой акционерной компанией. Они стали оценивать все с точки зрения прибыли и рентабельности. Компания становилась все более авторитарной, высокомерной, автократической организацией для белых мужчин. В ней царил дух расизма, шовинизма она управлялась сверху вниз, и ей было присуще все, что было свойственно белому населению ЮАР того времени. И это работало. Но к тому времени, как я пришел в Wooltru, коэффициент «цена-прибыль» был вдвое ниже среднего показателя по сектору. А это плохой результат! Это был кризис! Тем не менее я пришел в Wooltru, поскольку хотел посмотреть, сможем ли мы измениться вместе. И группа, и я понимали, если страна в кризисе, того и жди трансформации в новое общество, где черные будут управлять белыми.

В горниле испытаний моей собственной жизни, жизни Wooltru и Южной Африки в муках рождается идея семьи, уважения к различиям, безусловного приятия окружающих такими, какие они есть. И ее невероят-

БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ

195

но легко упустить. Я утратил ее в SA Breweries. С Wooltru это произошло на фондовом рынке при попытке выжить среди акул бизнеса. А Южная Африка потеряла ее в апартеиде. То, что происходило со всеми тремя, было связано с различиями.

Кризисы были одни и те же — кризис насильственной власти, ускользавшей из рук, когда система говорила: «Довольно!» Порой, когда большинство начинает понимать нечестность элитарной системы, когда мощные силы низшего уровня организации не приемлют ее для себя, возникает жажда чего-то другого. Эта жажда заставила меня уйти из Breweries, заставила Wooltru искать меня, заставила президента де Клерка добровольно отдать власть врагу— фантастический арсенал, от психологической власти до боеголовок G6. Тогда врагами были Нельсон Мандела и террористы из Африканского национального конгресса (African National Congress —ANC). Мандела оказался выдающимся противником. Его личной миссией на фоне нашего ужасного прошлого стало освобождение угнетателей и угнетенных, поскольку все мы были жертвами феномена избыточной власти. Это чувство примирения и прощения гораздо более удивительное и волнующее, чем передача власти. У нас есть президент, который приостановил неизбежное противодействие белых и черных, правых и левых на срок, достаточно долгий для того, чтобы мы могли задуматься, какую Южную Африку мы хотим получить. Сегодня лидеры ЮАР видят свою миссию в уважении к различиям, в прощении и взаимозависимости.

В сумасшедшем конкурентном мире, существующем по принципам односторонней победы и возмездия, лидер этой страны создал Комиссию истины и примирения (Truth and Reconciliation Commission— TRC). Методы, которых она придерживается, — просто удивительны. Ее цель — прощение. Ее цель— правда. Речь идет о восстановлении истины, а не о мести. Мандела сказал: «Нет смысла закрывать глаза на то, что видно невооруженным глазом. Слишком много боли, страданий и гнева, слишком многое неизвестно. Мы должны высказаться. Мы должны дать чувствам волю». Поэтому день за днем комиссия слушает людей, рассказывающих о событиях времен апартеида: о том, что происходило с ними из-за того, что они чернокожие, что происходило с полицейскими, которых заставляли делать то, что они не хотели.

Другой отдел TRC занимается людьми, пришедшими туда за помилованием: «То, что я делал, было неправильно». Я добровольно предстал перед этой комиссией. Хотя мое преступление было неумышленным, на мне лежала вина преступного бездействия. Я должен был больше знать о том, что творилось вокруг. Когда мой сын спросил меня: «Папа, что ты делаешь?» — мне стало не по себе. Но как человек, наделенный значительной властью и влиянием, я не сохранил человечность, не был внимателен к людям, и мне было нужно сделать признание. Для меня это был невероятный опыт освобождения.

196

РАЗДЕ Л 4. РАБОТА

Мне не грозило ничего, однако я сидел в одной комнате с людьми, приговоренными к пожизненному заключению за ужасные убийства. Приходилось ли вам когда-нибудь находиться в одной комнате с людьми, осужденными за убийство? Это интересный опыт. Три человека, виновные в убийстве молодой белой американки, сидели в первом ряду, я— прямо за ними во втором. Они ходатайствовали о помиловании. Члены комиссии задавали вопросы. Жалеете ли вы об этом? Как все было на самом деле? До какой степени преступление обусловлено политическими мотивами? Два сообщника увиливали от ответственности, как это делают многие в таких болезненных ситуациях: «Ну, на самом деле это была не наша вина».

Члены комиссии начали терять терпение, потому что самое важное для помилования — честное признание. Внезапно мужчина, который вонзил в женщину нож, начал говорить. Я никогда ничего подобного не слышал. Но главное было впереди. Когда он закончил, родители жертвы встали и простили его. Да, они простили его. Потом они обняли его родителей, которые сидели рядом с ним.

Сейчас в нашей истории настал момент, когда мы учимся прощать. Мы привыкаем к мысли, что решать проблемы можно разными способами, и это в стране, которая совсем недавно знала лишь один подход: или выиграл, или проиграл. Мы прилагаем все усилия к тому, чтобы приучать людей к самостоятельности: т. е. не давать им рыбу, а научить их ловить ее. Помимо этого, мы пытаемся построить страну, основанную на этике и принципах. Сейчас в этой области у нас не все благополучно. Но насаждать такие вещи насильно невозможно. Такого рода изменения нужно пропустить через себя. На это требуется время. Мы считаем это огромным вызовом и благоприятной возможностью, как говорил Ганди, «стать воплощением перемен, которых мы добиваемся в этом мире».

Приняв бразды правления Wooltru, я решил стать другим лидером. Я решил начать дергать тигра за хвост. Я хотел учить, поддерживать, обнаруживать уникальность, энергию и гений в наших людях. Но я должен был суметь отказаться от власти. Поэтому я стал организовывать встречи с нашими людьми, чтобы говорить с ними о менталитете достаточности, о мышлении в духе «выиграл/выиграл», о взаимозависимости, синергии— принципах, составляющих суть «7 навыков». Вскоре я обнаружил, что истории об Африке, о принципах, по которым всегда жили, но не признавали пригодными для использования на работе, начали исходить из самых сердец этих людей. Можете представить, что значит для меня как для руководителя бизнеса, в котором теперь работает 30 000 человек, иметь возможность проводить два с половиной дня ежемесячно, если не каждые две недели, обучая своих людей, раскрывая их возможности, вдохновляя их? Представьте, что значит для меня слушать их истории и рассказывать о них остальным сотрудникам компании?

БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ

197

Вот как звучит наша миссия: «Wooltru стремится быть центром африканского сообщества, или

uMphakathi [uMphakathi значит сообщество. Быть uMphakathi значит

вместе совершенствовать свой дух. Чтобы добиться этого, душа должна петь. Вы должны вместе неотступно думать о благе.] многообразных, специализированных, независимых торговых предприятий, стремящихся добиться глобальной эффективности с помощью руководства, которое:

• разделяет и поддерживает уважаемые всеми принципы;

• чтит традиционные навыки торговли;

• использует современные технологии;

• стремится создавать значительные денежные потоки;

• считает информацию ключевым ресурсом и использует ее эффективно;

• стремится с помощью уникальных, синергетических и открытых отношений создать единую для всех заинтересованных сторон [а это по большей части женщины] среду позитивной энергии и прочного достатка.

Сейчас лучшее время в нашей жизни. Мы начинаем глубже понимать природу африканской культуры. Это удивительная возможность работать вместе с людьми, которые мудрее нас. Мы ищем более простые пути. Если бы я сказал совету директоров: «Вот мой план преобразований»,— думаю, они посчитали бы меня сумасшедшим. Теперь я понимаю: именно это я и должен был сказать. Сегодня отношение цены наших акций к чистой прибыли самое высокое в отрасли. Так что все получилось. Это не просто разговоры. Всем давно известно: семья и семейные ценности, уважение, радость и почтительное отношение к различиям — все это помогает сделать мир лучше. Это не могут сделать ни власть, ни превосходство, ни мастерство.

Мы сКолином преподавали в Международном университете Организации молодых президентов компаний в Сан-Сити, в Южной Африке. Многие ваудитории были друзьями Колина, остальные знали оего великолепной репутации иуспехах. Его компания была ведущим розничным торговцем ибыстро развивалась практически вовсех отношениях. Мы расспросили его о том, как он достиг такого потрясающего успеха. Его ответы поразили нас своей глубиной. Он поведал свою историю изатронул тему внутренней борьбы, через которую прошел, чтобы изменить свою жизнь ипостроить ее наоснове правильных принципов. Он рассказал овнутреннем пути ксвоей системе ценностей, оготовности ижелании посмотреть наних свежим взглядом ирешать, чтоправильно, ачто нет, руководствуясь совестью ичувствами. Подлинной кульминацией его рассказа были слова: «Все дляменя начало меняться, когда яизгнал апартеид из своего сердца». Каквы знаете, апартеид означает «разделение»,

198

которое может осуществляться на основе расы, социального положения, образования, религии илилюбого другого стереотипа илипризнака, который можно использовать, чтобы отделить одну группу отдругой. Колин понял, что, изгнав апартеид изсвоего сердца, он по-другому увидел людей. Он стал по-другому ихслушать. Он обнаружил внутренние ресурсы, идущие отразличий между людьми. Он сделал длясебя глубоко личные открытия, которые, в итоге вывели его настиль управления, помогающий высвобождать потенциал человека, а не контролировать исдерживать его. Ячувствовал глубокое уважение кего великой душе. Я чувствовал безмерную благодарность к его внутреннему мужеству, необходимому, чтобы искать себя и пытаться понять собственную суть и истинный характер своей страны. Он вполной мере проявил мужество, чтобы реализовать себя вжизни, всвоих учениях илидерских начинаниях.

РАЗДЕ Л 4. РАБОТА

ДАГ КОНАНТ, ПРЕЗИДЕНТ, NABISCO U.S. FOODS GROUP

В этой истории обратите внимание на три вещи. Во-первых, на посто-

янную личную борьбу, которая никогда не ослабевает. Во-вторых, на то,

насколько хрупко доверие: эмоциональный банковский счет, если его регу-

лярно не пополнять, постепенно истощается. В-третьих, как трудно

дается освоение «7 навыков».

В последние годы моя жизнь протекает между двумя книгами, которые я держу на полке в своем кабинете, «Варвары у ворот»* и «Семь Навыков высокоэффективных людей». Однако эта история не столько обо мне, сколько об удивительных, неунывающих людях Nabisco и их попытках добиться успеха в условиях существенных изменений.

Компания RJR Nabisco стоимостью $25 млрд в 1988 г. стала жертвой крупнейшего в мире недружественного поглощения. Приобретение компаний с использованием заемных средств (Leveraged buyout — LBO) — тема книги «Варвары у ворот», описывающей безумие, охватившее Уоллстрит в конце 1980-х гг. в связи с LBO.

Три года спустя после того, как RJR Nabisco была куплена KKR— фирмой-варваром, занимающейся LBO, я пришел в Nabisco U.S. Foods Group в качестве вице-президента и генерального управляющего одного из самых маленьких подразделений. Будучи выходцем со Среднего Запада, я имел соответствующую рабочую этику. Я заслужил репутацию руководителя, добившегося высоких результатов в двух компаниях пищевой отрасли Среднего Запада. Я считал себя принципиальным бизнесменом, который думает об интересах своих сотрудников. Я всегда старался соотносить стремление к повышению акционерной стоимости с заботой о благополучии тех, кто работал на меня и со мной.

* Бурроу Б., Хельяр Дж. Варвары у ворот. История падения RJR Nabisco. — М.:

Олимп-бизнес, 2003.

БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ

199

Мне далеко не всегда удавалось реализовать это равновесие на работе, но особенно сложно этого было добиваться в те семь лет работы в Nabisco. Поскольку компания была приобретена с помощью кредита, приходилось постоянно наращивать прибыли, чтобы оправдать инвестиции. В конце концов необходимый рост прибыли превысил наши возможности — что вызывало невероятное напряжение в бизнесе и среди сотрудников.

Корпоративные лозунги призывали «любой ценой» достигать цели — другими словами, идти на все (в пределах юридических, моральных и этических границ), чтобы добиться ожидаемых результатов— сиюминутных, квартальных и годовых. Каждый следующий квартал становился самым важным в истории компании. Вы добивались результатов, а потом расхлебывали последствия. Если же вы не добивались результатов, то ставили под удар свою карьеру.

Когда я пришел в компанию, я должен был не только каждый год и каждый квартал оправдывать ожидания, от меня требовалось найти способ заложить основы долгосрочного успеха. Проблема состояла в том, что компании приходилось предпринимать такие шаги по реализации краткосрочных целей, которые было невозможно осуществлять постоянно.

В этой новой среде требовались инструменты, соответствующие моим собственным ценностям и одновременно способствующие осуществлению наших целей. Такие инструменты я нашел в «7 навыках». Эту книгу я купил в аэропорту незадолго до прихода в Nabisco. Когда я формулировал личную миссию, изложенные в «7 навыках» принципы были очень созвучны моим ценностям. Сегодня, почти 10 лет спустя, я понимаю, что мое видение жизни, заключенное в личной миссии, дало мне силы выстоять в минуты сомнений среди бурь моей профессиональной и личной жизни.

Придя в Nabisco, я обнаружил, сколько хороших людей стремится добиться успеха этой организации. Но были и сотрудники, сильно травмированные LBO, и они, по понятным причинам, с подозрением отнеслись к таким новичкам, как я. Ничто не предвещало легкой победы. На самом деле, в первое время я часто недоумевал, зачем во все это ввязался. С другой стороны, ситуация заряжала меня энергией. Меня привлекал этот вызов, вот почему я там остался. Я видел потрясающий шанс все изменить.

И я получил трудности, которых искал. Моим первым заданием в Nabisco в должности вице-президента и генерального управляющего стала разработка бизнес-предложения и культуры в духе победы для подразделения Fleishmann стоимостью $400 млн. Мы успешно продвигались, выполняли наши финансовые обязательства и начали создавать культуру высокой результативности под лозунгом «я могу», которая характеризовалась необычайной солидарностью. К сожалению, уже через девять месяцев меня попросили перейти на должность президента по маркетин-

200

РАЗДЕ Л 4. РАБОТА

гу крупнейшего производственного подразделения Nabisco, Nabisco Biscuit Company стоимостью $3,5 млрд.

Когда я пришел в Nabisco Biscuit Company, организация пребывала в состоянии распада. Результаты предыдущего года разочаровывали, а отдел маркетинга, который мне пришлось возглавить, пережил невероятно трудный год под руководством человека, который вовремя удрал оттуда. Было очевидно: нужно поставить на рельсы и бизнес, и организацию, и вдобавок сделать это быстро! На бизнес-фронтах мы сразу же сориентировали организацию на стратегию использования нашей замечательной способности к новаторству, беспрецедентной силы нашего бренда и нашей уникальной системы продаж. Поначалу, для того чтобы поставить бизнес на рельсы, мы взяли на вооружение очень практический, структурированный подход, основанный на достижении результатов в соответствии с четкими краткосрочными приоритетами. К счастью, наш план обеспечил нам лучшие по результатам три года за сто лет существования компании.

Во многих отношениях это было самое простое. Но от нас требовалось создать и культуру победителей. И опять мне повезло, меня и группу талантливых людей, которые лишь на минуту потеряли чувство направления, бросили на амбразуру. Чтобы лучше разобраться в ситуации, я заказал Центру исследований ценностей (Center for Values Research) изучение настроений сотрудников. Их эксперт прошел огни и воды и был прекрасным, опытным специалистом. Его отчет ясно показал, что из всех исследований, проводимых им когда-либо, изучение культуры нашей организации выявило самые худшие результаты. Нашу культуру можно было охарактеризовать как «болото». По его словам, наши сотрудники имели самый низкий уровень доверия, который ему приходилось встречать.

По существу, он был совершенно прав. Я никогда не видел такой застойной среды и мрачной обстановки. Получив этот отчет, я поделился его результатами с коллегами. Мы решили: нам нужна помощь для превращения культуры зависимой, высоко реактивной и виктимной, в проактивную и взаимозависимую. К счастью, это направление заинтересовало команду исполнителей.

Когда первый год подошел к концу, мы решили, что обучение «7 навыкам» в нашей части организации должны пройти все. Мы были убеждены, что нельзя просто побуждать людей меняться, нужны инструменты. Оглядываясь назад, я понимаю, что это было самым важным решением. Таким образом, каждому нашему сотруднику мы дали осязаемый знак, что компания (в лице нашей команды) заботится об их профессиональном и личностном развитии. С ними разговаривали на обоих уровнях. Мы показывали им свое понимание, показывали, что они личности, а не просто сотрудники. Это подтверждало одно из моих основных убеждений: бессмысленно ожидать, что сотрудник будет ценить организацию, пока

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1920 / 2720 21 22 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]