Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Жить, используя семь навыков истории мужества и вдохновения

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 2223 / 2723 24 25 26 27 > Следующая >>>

БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ

221

Ярешал такие вопросы смаксимальным состраданием изаботой. Ястарался найти рабочие места для всех. Многие месяцы у меня не было ближайших соратников, скоторыми ямог поговорить. Я уничтожил машину, уничтожающую риск. Мы поощряли людей вести себя более предприимчиво икреативно, мы использовали наши отделы исследований итехнологий, чтобы искать новые направления бизнеса длякомпании. Впрошлом люди, занимающиеся разведкой, никогда неговорили стеми, кто занимался добычей, и наоборот. Это нужно было изменить. Мы должны были снизить издержки идобиться синергии, поэтому мы снесли стены испустили полномочия туда, где люди могли развивать новые возможности исоздавать новые предприятия гораздо быстрее. Мы стали одной изнемногих нефтяных компаний, которые росли втот период низких цен на нефть.

Когда мы начали этот путь, мы не заявляли, что собираемся менять структуру. Сначала мы хотели изменить культуру и витоге попытаться сформировать бизнес, настроенный нановую среду инабудущее, насколько мы его себе представляем. Отказ оттакого количества должностей нес риск для меня, поскольку яоставался безпривычной поддержки перед лицом существенных изменений. Когда мы убрали последний уровень, ясказал руководителям бизнес-единиц: «Ребята, уменя нет времени влезать втекущие дела. Янебуду звонить вам иговорить, чтоделать. Это ваш бизнес, вы им управляете. Вот вам финансовые ресурсы. Аотвас мы ожидаем того-тоитого-то. Если нужна моя помощь— звоните. Ябуду периодически появляться, имы будем проверять, какидут дела. Ярассчитываю, чтовы будете управлять бизнесом исправляться. Ивлюбую минуту готов прийти вам напомощь. Ноянебуду совать нос вваш бизнес. Уменя просто нет наэто времени».

Им это понравилось, носмоей стороны это, безусловно, был риск. Яискренне непредставлял себе, каквсе это будет работать. Теперь вголовном офисе унас небыло сотрудников, чтобы проверять иперепроверять цифры, которые кнам приходили. Ястарался создать концепцию, ориентированную на управляющую команду, в которой все услышаны. Это было фундаментальное изменение посравнению стем, какмы традиционно управляли бизнесом.

Мы немогли сделать это в1991г., поскольку уровень доверия был недостаточно высок. Теперь мы достаточно созрели, чтобы понимать суть работы вкоманде ивзаимозависимости. Нам пришлось годами развивать уважение друг кдругу. Прежде унас ворганизации такого небыло, было больше подозрительности изависти.

Я думаю, сейчас у нас гораздо лучше, чем было. Я не хочу создать у вас впечатление, что все прекрасно. Не все это так воспринимают. Но теперь гораздо больше людей способно возразить, поднять голос, поспорить, раньше подобное просто было невозможно. Они поняли, что могут поставить под сомнение мои идеи после того, как один-два чело-

222

РАЗДЕ Л 4. РАБОТА

века высказались, и их не разорвали на части. В прошлом всем казалось, что гонца, принесшего плохие вести, ждет смерть. Когда этого не происходило, они понимали, что мы всерьез собрались создавать новую культуру в организации. Мы говорим им, что рисковать и терпеть неудачи, не из-за плохой работы, а по объективным причинам— это нормально. Раньше мы так не делали. Мы хотим строить и знаем, что на пути разработки хороших идей, которые оправдают себя, неизбежны фальстарты и тупики.

С тех пор, как мы осуществили эти изменения, мы добились значительного успеха, и не думаю, что это удалось бы, если бы мы не начали делать это «изнутри-наружу». Заглянув в себя и попросив наших топменеджеров изменить привычные подходы, двигаясь от человека к организации, мы сумели высечь огонь.

Организация, долго следующая по пути иерархического управления сверху вниз, постепенно развивает культуру институционализованной зависимости. Люди привыкают к изменениям и развитию по принципу «снаружи-внутрь», и относятся к ним цинично и равнодушно. Когда они проходят тренинги, акцентирующие внимание на подходе «изнутринаружу», они рассуждают так: «Это хорошо, но к нам это не имеет никакого отношения». Но если линейный руководитель подает хороший пример, развивает открытую коммуникацию и строит отношения доверия, и если рыночные силы динамичны, изменчивы и предвещают опасность, то внешней целью возникающей культуры будет становиться выживание и процветание на таком рынке. Постепенно создается общее чувство направления, цели и ценностей. Доверие возрастает.

Если принципы ответственности, отчетности, риска, предпринимательства, взаимозависимости и согласованности встраиваются в культуру и формализуются в виде институционализированных структур и систем, в культуре вокруг этих принципов формируется власть мо рали. Это еще больше углубляет и усиливает доверие. Все это становится основой высвобождения огромного человеческого потенциала. Бизнес приспосабливается к реалиям рынка, и все виды креативной энергии, таланта, изобретательности и интеллекта выходят на первый план, чтобы делать то, что необходимо для преуспевания в этой реальности.

Принципы, заключенные в «7 навыках», применимы как на управленческом и организационном уровнях, так и на уровнях личном и межличностном. Принципы универсальны, вечны и самоочевидны. Джек Литтл был триммером этой ситуации. Триммер— это маленький руль, который приводит в движение большой руль, который в свою очередь управляет всем кораблем. Когда у вас огромный, тяжелый, раздутый, бюрократический корабль, движущийся в одном направлении, а будущее рынка движется— в другом, умное, мужественное и умелое управление триммером начинает процесс разворота. Обычно для того,

БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ

чтобы развернуть большой океанский лайнер, требуется около часа, а на разворот большой организации— несколько лет. Слишком многое зависит от того, насколько заинтересованно и искренне относятся к делу люди.

Когда во время Второй мировой войны бомбили Пёрл-Харбор, адмирал Ямамото мудро сказал: «Я чувствую, что мы разбудили спящего великана и наполнили его устрашающей решимостью». Большинство американцев подчинили тогда свои личные интересы общему благу, и изменения произошли, как по волшебству. Когда культура не успевает за изменением, остается очень мало священных коров. И такими священными и неприкосновенными коровами должны оставаться те неизменные принципы, от которых в конечном итоге зависит дальнейшее.

223

МАЙКЛ БАССИС, ПРЕЗИДЕНТ, ОЛИВЕТСКИЙ КОЛЛЕДЖ

Читая эту удивительную историю о том, как колледж вывели из кризиса, попытайтесь представить, сколько уверенности и мужества потребовалось от его президента. Более того, обратите внимание, насколько он верил в своих людей, какое уважение он к ним испы тывал — уважение, которого хватило, чтобы пройти сложный и дол гий процесс налаживания глубоких, осмысленных, проникновенных, непростых отношений с управляющими органами, с преподавателями, с администрацией и студентами. С возрождения принципов начался мощный процесс преобразований.

Мои друзья считали совершенно безумной даже мысль стать прези-

дентом Оливетского колледжа, который не просто переживал тяжелые времена весной 1993 г., а был на грани банкротства. Я сказал им, что ищу трудностей. И я получил их.

Оливет был основан в 1844 г. в качестве революционной школы на

сельском юге Мичигана. Это была одна из первых школ в стране, открытая для всех учащихся, независимо от расы, пола и социального статуса. Благородная миссия колледжа состояла в предоставлении всем учащимся «возможности интеллектуального, морального и духовного совершенствования, обучения божественному искусству делать добро людям».

В современном мире, однако, Оливетский колледж утратил свои по-

зиции. Подобно многим другим небольшим колледжам, расположенным за пределами городов, ему пришлось познать вкус болезненных проблем демографии, финансирования, низкого качества обучения и внутренних конфликтов. Когда в 1994 г. Оливет приближался к своей 150-й годовщине, он буквально дышал на ладан. Текучесть преподавательского состава достигала 40%. Низкие стандарты при наборе студентов, скудное обеспечение и отсутствие репутации национального учебного заведения говорили сами за себя. Предыдущий президент, который

224

РАЗДЕ Л 4. РАБОТА

долгое время управлял колледжем, был настоящим диктатором. Препо-

давателям мало платили, они ощущали недостаток внимания и были

деморализованы.

Внутренние неурядицы достигли пика, когда весной 1992 г. небольшая ссора между цветными и белыми студентами переросла в большую драку. В ней приняли участие около 70 человек. Изначально драка не была расовым инцидентом, но потом переросла в него. Никого не арестовали, и лишь два студента получили небольшие травмы. Но репутация школы была запятнана, поскольку администрация в ходе инцидента вела себя неправильно. Когда после ссоры руководство школы отказались реагировать на законные чувства черных учащихся, многие ушли из колледжа.

Это произошло, когда вся страна была вовлечена в дебаты вокруг суда над Родни Кингом. Репортеры использовали инцидент как свидетельство того, что расовая напряженность существует и в центральных районах. Никто не забыл подчеркнуть, что в уставе Оливет провозглашаются расовое взаимопонимание и равные возможности.

Этот инцидент и его негативное освещение на CNN, в New York Times и других средствах массовой информации вели к полному краху. Президент колледжа был вынужден подать в отставку. Многие выпускники, местные жители, преподаватели и студенты не верили в то, что колледж выживет.

В попытке перестроиться попечители колледжа предприняли поиск нового президента по всей стране. В те времена я был исполнительным вице-президентом и проректором Антиохского университета, где участвовал в его успешной модернизации. Когда я узнал, какова ситуация в Оливет, я подумал, что мне представляется прекрасная возможность использовать все то, чему я научился в Антиохе в области управления изменениями.

Конечно, я понимал, что мне понадобится помощь. В колледже нужно было возродить представление об общем видении [навык 2: начинайте, представляя конечную цель]. Первым делом я собрал всех преподавателей и сказал, что им предстоит определить академическую направленность колледжа. Я задал им критерии, некоторые границы, за которые не следовало выходить, и велел браться за работу. Шесть критериев нового видения учебного процесса были следующими:

• его должны одобрить преподаватели;

• оно должно соответствовать долгосрочным ценностям колледжа и новым потребностям общества в образовании;

• оно должно отражать вопросы социальной справедливости и многообразия;

• оно должно следовать принципам лучших методов среднего образования;

БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ

225

• оно должно реализоваться посредством экономичной системы обучения;

• оно должно вызывать энтузиазм и поддержку учащихся, выпускников и друзей.

Хотя такие ценные указания вызвали недоумение, они не встретили ни малейшего сопротивления со стороны преподавателей, привыкших следовать приказам предыдущего президента. Они думали, что я стану давать им распоряжения или точно указывать, что делать. Они не были уверены, что формирование направления, в котором будет двигаться колледж, это их работа, но я считал очень важным, чтобы они ощутили глубокую причастность к моему плану возрождения.

Некоторые думали, что в действительности я попытаюсь как-то контролировать их действия, другие очень хотели этого, поскольку не доверяли своим коллегам. Когда я сказал им, что у меня нет тайных планов, и мы вместе представим их предложение попечителям, они были поражены.

Новая группа преподавателей стала известна как «Комиссия по видению», или попросту «Комиссия». Сначала она испытывала трудности, пытаясь приспособиться к непривычной свободе и ответственности, которые я возложил на нее, но постепенно новый подход укрепился.

За три месяца комиссия сформулировала видение, уместившееся на одной странице, которое было озаглавлено «Образование для личной и социальной ответственности». Новое видение заложило основу возрождения колледжа. Интересно, что целые абзацы этого документа были взяты из старых учредительных документов колледжа.

Когда преподаватели представили видение попечительскому совету, произошло что-то невероятное. Попечители, не сговариваясь, встали и приветствовали преподавателей аплодисментами. Это был один из самых трогательных моментов, которые я пережил за 30 лет работы в образовании. Между нами как будто пробежал заряд, преподаватели были поражены во второй раз.

Это воодушевляющее проявление поддержки придало нам сил. Я попросил преподавателей представить видение в колледже и разработать документ, где изложено их представление о том, чему должны учить в Оливет. Несколько месяцев спустя они составили список из 16 «результатов обучения» в пяти ключевых категориях, охватывающих навыки коммуникации и аргументации, совместной работы, личной и социальной ответственности, и навыки, необходимые в выбранной учащимся области.

После того, как план был одобрен, я попросил преподавателей сделать следующий шаг. Я попросил их составить новую программу обучения, основанную на новом видении [навык 3: сначала делайте то, что необходимо делать сначала]. Члены рабочей группы по разработке учебной программы ездили по стране, изучая передовые программы. Вернувшись, они

226

РАЗДЕ Л 4. РАБОТА

выдвинули четыре разных предложения, которые в 1994 г. были представлены преподавателям и администрации на двухдневной конференции.

После первого дня презентаций преподаватели провели предварительное голосование. За одно из предложений не проголосовал никто, между остальными тремя голоса разделились поровну. Они зашли в тупик. В тот вечер я устроил пикник для всех участников и их семей. Это был прекрасный день, но многие из присутствующих с волнением думали о том, какое из трех оставшихся предложений выберут назавтра.

Ощущая напряжение, я позвал авторов предложений в дом президента, чтобы обсудить все в неформальной обстановке. Первые два часа я лишь слушал, как они спорят друг с другом. Наконец, я подошел к доске и перечислил все пункты, в которых разные предложения совпадали [навык 5: сначала стремитесь понять, потом быть понятыми]. Пока я писал, все умолкли. Общего было довольно много. Когда я сделал выводы, используя идеи из разных предложений, оказалось, что они все подходят друг другу. Внезапно все заговорили о том, как это может работать [навык 6: достигайте синергии].

На следующий день мы представили наши предложения, составленные из лучших идей четырех первоначальных вариантов. Предварительное голосование показало, что 90% преподавателей одобрили его. Это было чудо.

С самого начала я установил правила нашего взаимодействия друг с другом, и это было очень правильно. Я ничего не навязывал, а просто предложил модель. В середине работы, на которую ушел год, я произнес речь о разнице между спором и диалогом, отметив, что диалог— лучший метод достижения понимания и согласия. Основное различие между диалогом и спором состоит в том, что в ходе диалога вы слушаете с целью понять, а не убедить кого-то в своей правоте. Так я пытался сделать понимание частью культуры, и эту идею сразу же охотно подхватили. Оно стало настоящей силой в нашем колледже, способом ведения бизнеса.

Мы помогли восстановлению давно померкнувшей репутации Оливетского колледжа как современного образовательного учреждения. Нашей основной образовательной целью стала подготовка учащихся к тому, чтобы быть эффективными во все более многообразном обществе. Вцентре учебной программы, подготовленной нашими преподавателями, лежит «процесс портфельной оценки», в ходе которой студенты готовят портфолио своих лучших работ. Идея состоит в наличии вещественного подтверждения знаний. Как на начальных, так и на старших курсах студенты в качестве экзамена сдают свои портфолио на одобрение факультетской комиссии. Затем студенты используют свои портфолио при устройстве на работу после выпуска.

Возможно, самое значительное изменение в Оливет — подчеркнутая индивидуальная и социальная ответственность. Весной 1997 г. колледж

БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ

227

отменил занятия и собрал всех администраторов, преподавателей и студентов на однодневную дискуссию, в ходе которой следовало определить, что значит быть ответственным членом нашего сообщества. Так совпало, что это была пятая годовщина расистского инцидента, ставшего катализатором перемен в Оливет.

Поскольку посещение было не обязательным, пришли лишь те, кто хотел прийти и внести в дискуссию свою лепту. Преподаватели, администрация и студенты наряду с попечителями расселись в спортивном зале за небольшими круглыми столами. Для предстоящего мозгового штурма на столах были разложены карандаши и блокноты. Каждая группа должна была работать отдельно, а затем представить лучшие идеи всему собранию. Большинство групп исписало по несколько блокнотов. Пока каждая группа объясняла свои идеи, все записывалось на большом листе бумаги. Затем листы развесили по стенам, и все ходили по спортивному залу и приклеивали записки со своими мыслями к тому, что уже было написано [навык 6: достигайте синергии]. Это было сообщество колледжа, где все заинтересованные стороны разрабатывали стандарты поведения, ответственности и дисциплины! Студенты были потрясены, что им дали слово и право участвовать. Они с энтузиазмом откликнулись и принесли существенную пользу.

После собрания большие листы бумаги с приклеенными к ним маленькими листочками с идеями развесили в главном холле, чтобы все члены сообщества колледжа— особенно те, кто не участвовал в собрании,— могли увидеть идеи и внести свой вклад.

Набор правил, появившийся в результате собрания и последующей доработки в течение нескольких недель, сегодня известен как Конвенция Оливетского колледжа. Ее дают каждому студенту при поступлении, она стала сводом законов, которым руководствуется колледж и те, кто в нем учится и работает. Наряду с новым видением школы, Конвенция отлита в бронзе и находится рядом с главным учебным зданием в кампусе.

Сегодня принципы Конвенции переводятся в стандарты, применимые для студентов, преподавателей и сотрудников, и стали частью процесса работы с персоналом колледжа. Все понимают, как важно интегрировать их. Конвенция — не просто красивые слова, которые можно занести в отчет или отлить в бронзе, — она по-настоящему действенна.

Чтобы каждая новая группа студентов следовала ценностям и принципам Конвенции, в начале каждого учебного года проводится церемония, на которой Конвенцию вручают представителю нового класса. Эта красивая церемония принятия новых членов в сообщество и приобщения к его духу помогает нам сделать конвенцию живым документом.

Все сообщества Оливетского колледжа — преподаватели, студенты и персонал— имеют возможность освоить принципы Конвенции лично на тренинге по «7 навыкам». На самом деле на одном из первых занятий,

228

РАЗДЕ Л 4. РАБОТА

которые посещает новичок, он формулирует личную миссию, чтобы изложить в ней свое видение и мечты [навык 2: начинайте, представляя конечную цель]. Они решают, на каких принципах хотят основывать свой опыт в колледже и дальнейшую жизнь.

В 1996 г. Оливет стал первым колледжем в стране, который строит программу стипендий на основе общественной работы студентов. Стипендии за ответственность перед сообществом достигают $6000 в год. Они являются важной составляющей общих усилий колледжа в поощрении студентов к тому, чтобы брать на себя ответственность не только за себя, но и за сообщество, в котором они живут и работают.

И вновь Оливетский колледж привлек всеобщее внимание. Теперь, однако, нас приветствовали за то, что особый акцент делается на личную и социальную ответственность. Сегодня Американский совет по образованию и Ассоциация американских колледжей и университетов отметили нас в числе других двадцати учебных заведений страны за решение проблем многообразия и за успешные преобразования. Оливет был включен в почетный список колледжей, укрепляющих характер, фонда Джона Темплтона. За последние три года колледж получил около $860 000 в виде грантов от разнообразных фондов и от анонимного донора. Недавно он стал одним из пяти институтов страны, получивших грант в $1 млн от фонда Келлогга в рамках Национального проекта институциональной трансформации.

Оливетский колледж выжил, но проблемы перед ним стоят немалые. Несмотря на расширение источников финансирования и количества студентов, в том числе цветных, школа все еще не расквиталась с прошлыми долгами. Ее инфраструктура в плохом состоянии. Она сталкивается с сильной конкуренцией за студентов со стороны других либеральных гуманитарных колледжей. Но я верю, что Оливет находится не только на пути к полному выздоровлению, но, возможно, и к величию.

Я несколько раз общался с Майклом Бассисом, в том числе выступал перед сообществом колледжа. Я был совершенно потрясен произошедшими переменами и огромным энтузиазмом. Поистине впечатляющая модель организационной и культурной трансформации, реализованная в условиях множества внешних и внутренних препятствий благодаря всеобщему участию и усердию.

Столкнувшись с реальной возможностью закрытия, Оливет вернулся к базовым ценностям и принципам и возродился, создав новое и более великое видение своей миссии. Преподаватели и администрация учились, адаптировались и посвятили себя этому видению. Когда мы составляли эту книгу, я узнал, что Майкл Бассис принял новый вызов, став директором кампуса Сарасота/Манати Университета Южной Флориды и инспектором Нового колледжа там же. Он сказал мне, что с нетерпением ждет возможности более масштабно реализовать навыки, полученные в Оливет.

БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Уход из организации центральной фигуры— лидера преобразований— часто может оказаться разрушительным. Однако поскольку наш герой организовал процесс, в котором каждый участвовал и был наделен полномочиями, а также благодаря принципам, встроенным в культуру колледжа, он избежал ловушки создания институциональной зависимости, в которую попадают многие лидеры. Он добился синергии. Я уверен, что Оливет продолжит путь роста и расширения круга влияния— даже после ухода лидера. Этот колледж— не просто модель, у него есть возможность выступать в роли наставника других организаций по всей стране.

229

ВУД ДИКИНСОН, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, DICKINSON THEATRES

Это история трансформации традиционной командно-административной структуры в бизнес, основанный на принципах, бизнес высокого доверия и открытой коммуникации. Вы заметите, что почти все решающие моменты, которые привели к наиболее значительным результатам, сопровождались внутренней борьбой. Обратите внимание: герои истории не могли просто пойти по пути наименьшего сопротивления, им приходилось делать паузу, размышлять, переживать внутреннюю борьбу, делать дополнительные усилия и всеми силами культивировать в себе креативность.

Компания Dickinson Theatres, базирующаяся в городе Мишн в Канзасе,

был основана моим дедом еще до того, как появился первый полнометражный фильм. Это одна из самых старых сетей кинотеатров в стране. Когда в 1992 г. я стал генеральным директором, нас почти на всех фронтах теснили более крупные сети. Сеть Dickinson’s, имеющая более 250залов в Канзасе, Миссури и Оклахоме, — средняя в отрасли, которую, как и многие другие в 1990-х, захлестнула волна слияний и поглощений.

Для того чтобы конкурировать в этой среде, нашей компании следо-

вало более гибко реагировать на нее, стать новаторской. Для этого нам нужно было измениться изнутри. Как у семейного бизнеса у нас был явный перекос в сторону высшего руководства. Командно-административная модель управления мешала нашим менеджерам кинотеатров быстро реагировать на свои уникальные проблемы. Самые серьезные проблемы мы переживали на уровне кинотеатров. Нашим менеджерам диктовали, что делать, из штаб-квартиры, в которой не представляли, что происходит в каждом кинотеатре. Всем менеджерам кинотеатров приходилось изобретать самые изощренные способы, чтобы работать в обход системы, которая давила на них.

В результате моральный дух был очень низок. Структуры и системы в

организации были ужасны. Процветали лживость и двуличие. Собрания

230

РАЗДЕ Л 4. РАБОТА

персонала продолжались не более 15 минут, поскольку никто не разго-

варивал друг с другом. Атмосфера была недружественной, и люди боялись

открыто говорить о своих проблемах.

Первые полгода у власти я пытался сделать коммуникацию более открытой и внедрить программу всеобщего управления качеством, но мне казалось, что этого недостаточно. Я не понимал, чего не хватает, но через некоторое время начал догадываться.

Моя страсть к работе утихла, в жизни чего-то не хватало. Я думал, что это будет волнующее и интересное время в моей жизни, но это было не так. Я очень сильно привязан к жене и семье, но работа стала отнимать слишком много времени. Это плохо влияло на мою семейную жизнь и отношения с детьми. Я утратил баланс в жизни из-за слишком крутой кривой обучения, которую пытался одолеть в процессе реорганизации компании.

Вначале мы пытались наделить менеджеров кинотеатров полномочиями в принятии решений. Они старались, но принимали много плохих решений, которые обходились нам недешево. Поэтому нам пришлось отступить, сделать поводок короче и вновь задуматься, как вести дела. Ответ пришел к нам на тренинге по «7 навыкам» в виде идеи, что доверие надо заслужить, а достойными доверия людей делает понимание. Это помогло нам увидеть, в чем корень наших проблем. Мы не могли давать людям свободу действий, пока не доверяли друг другу. Тот момент, когда мы начали говорить об этом, стал поворотным.

Новый подход к управлению в Dickinson Theatres привел к удивительным личным трансформациям, а также ко многим необычным и полезным решениям в бизнесе. Особенно яркий пример — Энди Армстронг. Упрямый и неуступчивый, он ставил под сомнение почти все, что изучал на занятиях по «7 навыкам». Но когда тренинг закончился, он стал новым человеком— самым страстным сторонником этих принципов в компании, и жизнь его кардинально изменилась.

Когда Энди назначили генеральным управляющим кинотеатра в пригороде Канзас-Сити, у него появилась возможность испытать себя в самых суровых условиях; в кинотеатре было восемь залов, и дела шли из рук вон плохо. Атмосфера там царила враждебная. Персонал был настроен к чужакам настороженно. Предыдущего генерального менеджера заставили уйти. Энди пришел, настроил людей на отношения в духе «выиграл/ выиграл» и сказал тем, кто не желал признавать такой подход, что им придется уйти. За 30 дней он изменил культуру кинотеатра.

Энди использовал навык 5 (сначала стремитесь понять, а потом быть понятыми) в решении проблемы мусорной свалки за кинотеатром. Она была настолько ужасна, что владелец земли, на которой располагалась свалка, все время грозился оштрафовать нас. Энди считал, что вопрос под контролем, пока однажды не пришло письмо с фотографией свалки и уведомлением о штрафе в $150.

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 2223 / 2723 24 25 26 27 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]