Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Жить, используя семь навыков истории мужества и вдохновения
.pdf
УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
171
как пожилой джентльмен, сидевший рядом, повернулся ко мне и сказал:
«Я просто хотел, чтобы вы знали, насколько я благодарен компании…»
Я думаю: «О, нет, мужик, только не сейчас, я всех вас через две минуты
собираюсь уволить». Он продолжил: «Благодаря этой компании мой отец
смог поднять свою семью. Около 50 лет назад он скопил денег, чтобы
купить грузовик, и начал перевозить грузы для компании. Благодаря
этому контракту он поставил на ноги всю нашу семью. Я— представитель
второго поколения семьи, которая водит грузовики для компании. Я продолжаю бизнес отца, который поддерживает нашу семью 50 лет. Спасибо,
что даете нам заработать на жизнь».
Что я мог сказать? У меня засосало под ложечкой. Я лишь улыбнулся
этому человеку и встал. Когда я обвел взглядом комнату, то понял, что у
каждого из этих людей была такая же семейная история. Я не просто
собирался упростить себе бумажную работу, мне предстояло разрушить
семейный бизнес людей, кормивший их 50 лет. Поэтому я решил поговорить с ними начистоту. «Смотрите, у меня проблема. У меня список
поставщиков длиной в 39 страниц. Я не могу отслеживать такое количество людей, плюс каждую неделю мне приходится заключать конт ракты.
Компания теряет деньги. Самым логичным было бы уволить всех вас. Но
я не хочу этого. Поэтому давайте попробуем найти решение, которое
устроит нас всех» [навык 4: думайте в духе «выиграл/выиграл»].
После недолгого обсуждения один владелец грузовика сказал: «А что
если мы объединимся по несколько человек, и, став более крупной организацией, сможем перевозить больше грузов при меньшем количестве
контрактов. Тогда вы сохраните нам эту работу?» [навык 6: достигайте
синергии].
«Конечно. Если вы готовы к этому, я буду в выигрыше».
Тогда заговорил другой человек: «Если мы объединимся по 5–10 поставщиков, то сможем покупать шины оптом и заправляться дешевле.
А если кто-то сломается, сможем послать замену». Внезапно они воодушевились. Они прямо здесь начали создавать компанию с парком грузовиков и групповыми скидками на резину. Не говоря уже о том, что моя
работа становилась легче.
Меня тоже захватила эта идея. Внезапно я увидел картину целиком:
у меня 500 поставщиков. При таком их количестве я могу покупать шины и запчасти по невероятно низким расценкам. Поэтому я предложил,
что буду покупать для них шины как посредник и продавать им их по
цене, которой они не добьются сами даже как группа. Так наша компания
и сама будет зарабатывать, и их деньги экономить. Говорю вам, комната
гудела от всеобщего воодушевления, которое приносит синергия. С моего лица не сходила улыбка— настолько было славно.
Этот разговор научил меня очень важной вещи. Решения и их последствия никогда не бывают чисто экономическими. Я сидел в комнате,
172
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
которая в моем сознании совершенно переменилась. Сначала она была
заполнена поставщиками, приносившими мне кучу проблем, потом там
оказались семьи, отцы, мужья, которые сохраняли лояльность нашей
компании в течение 50 лет и заслуживали самых упорных усилий с моей
стороны, чтобы не отказаться от них. Я понял и, к счастью, не слишком
поздно, что, видя друг в друге человека, мы начинаем работать по-другому,
мы начинаем по-другому относиться друг к другу.
Основной принцип, которому учит эта история, следующий: привлекайте людей к решению проблемы, работайте над нею вместе. Многие не
считают нужным добиваться искренней заинтересованности людей, поскольку не верят, что из этого будет толк. К тому же часто полагают, что
это слишком мучительный процесс с непредсказуемыми результатами.
Привлекая других к решению проблемы, люди обычно не полностью открываются перед ними, посвящают их лишь в некоторые вопросы. Как
правило, они не делятся своими чувствами, трудностями выбора, колебаниями. Поскольку этого не происходит, другой человек реагирует, исходя
из собственных представлений, чувств и внутренних противоречий. Поэтому настоящая близость и взаимопонимание не возникают. Чем искреннее люди друг с другом, чем точнее и честнее они доносят до окружающих
информацию, тем вероятнее достижение креативного решения. Взаимопонимание и уважение неизбежно рождают дух синергии.
Основная причина, по которой в этой истории была достигнута синергия, заключается в том, что один из поставщиков искренне выразил глубокую благодарность. Такое открытое изъявление чувств сильно повлияло на
умонастроение менеджера по снабжению и заставило его, в свою очередь,
быть абсолютно открытым и честным по отношению к этим людям.
Синергия всегда удивительна и неуловима, поскольку вы никогда не
можете с уверенностью предсказать, куда она приведет вас. Вы знаете
лишь, что завтра будет лучше, чем вчера, лучше, чем предложила каждая
из сторон.
НАБЕРИТЕСЬ ТЕРПЕНИЯ… ОНИ УЧАТСЯ
Обратите внимание на три интересных момента в этой истории. Вопервых, насколько самосознание и самоконтроль помогли менеджеру сделать сознательный выбор и перейти от традиционного авторитарного
стиля к партисипативному стилю, основанному на принципах. Во-вторых,
как, следуя своему решению, он прислушался к человеку, мнение которого
раньше не стал бы принимать во внимание. И, в-третьих, как он не
только слушал, но и согласился быть более терпеливым.
В прошлом я управлял своими подчиненными в очень традиционной
манере. Я принимал односторонние решения. Мне нравилось быть на
коне и спасать людей от их проблем. Я много говорил и почти не слушал.
УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
173
Но я учусь терпению. Я учусь тому, что нужно привлекать людей к принятию решений, а не влиять на них. Я начинаю понимать, что многие
таланты и знания остаются нереализованными в организации, поскольку
я всегда говорю и никогда не слушаю. Я привыкаю к мысли, что иногда
принимаю неправильные решения из-за того, что привлекаю к принятию
решений не тех людей. Самые опытные люди обычно в цехах. Традиционно считалось, что их не следует привлекать к принятию решений.
Лидерство в соответствии с принципами означает принятие лучших решений благодаря участию в этом процессе лучших сотрудников, с самым
большим опытом и знаниями.
Я избрал именно такой путь лидерства. Вскоре нам пришлось принимать
очень трудное решение закрыть завод в Северной Калифорнии и обосноваться в штате Нью-Йорк. Это было непростое, но, тем не менее, правильное решение для компании. В результате нам предстояло нанять новых
рабочих в Нью-Йорке и обучить их ремеслу обойщика. Обивка мебели—
сложное ремесло. Оно требует большой сноровки, координации глаз и рук,
физической выносливости, чувства симметрии и видения деталей.
Через несколько месяцев менеджеры обивочного цеха поняли, что
новые ребята не справляются. Год назад я бы сразу уволил их. Но я решил
управлять по-новому. Я пошел посоветоваться с человеком, хорошо знакомым с проблемой. Это был молодой обойщик и инструктор. Я знал его
уже давно. Хотя инструктором он стал недавно, мы выбрали его для обучения новичков, поскольку он болел за дело. Он всегда был готов помочь
и сказал нечто такое, что прояснило и улучшило ситуацию.
Он сказал: «Вы знаете, я здесь не лучший обойщик. И учился я не
быстрее всех. Мне кажется, у этих ребят все получится. Может быть, они
учатся не так быстро, как нам хотелось бы. Но и мы с вами не такие,
какими хотят нас видеть люди наверху. Одним достаточно трех месяцев,
другим требуется больше. Я уверен, что эти ребята станут прекрасными
обойщиками».
Сейчас прошло 12 месяцев с тех пор, как мы наняли этих людей. Они
прекрасно работают. Если бы я принял традиционное решение, мы бы
уволили их 10 месяцев назад. Я мог послушался того первого человека и
принять решение без учета всей необходимой информации. Но я не сделал этого. Поскольку я думал о стремлении в первую очередь понять
[навык 5: сначала стремитесь понять, потом быть понятым], я решил
принять решение по-другому. Сначала я выслушал человека, который
обычно не участвовал в процессе принятия решений. Именно то, что я
привлек работника, в котором многие видели бы «лишь» обойщика и
инструктора, помогло мне принять лучшее решение.
Люди, ориентированные на результат, обычно рассматривают обуче-
ние как статью расходов, а не как инвестицию. Но, безусловно, инве-
174
стиции в людей важнее любых других капитальных вложений. Как
кто-то сказал: «Если вы думаете, что обучение стоит слишком дорого,
проверьте, во что вам обойдется невежество».
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
ВОПРОС НА МИЛЛИОН ДОЛЛАРОВ
Обратите внимание, как этот адвокат преодолел состязательную идеологию юридического образования и поверил в синергию, возникающую,
когда создаются отношения уважения и взаимопонимания.
Как внешний юрисконсульт большой компании, я участвовал в переговорах о покупке другой компании, которой владела вдова основателя.
Интересы обеих сторон представляли команды юристов, но переговоры
зашли в тупик. Или, возможно, лучше сказать, что переговоры зашли в
тупик из-за того, что с обеих сторон были толпы юристов.
Я адвокат, но не могу не видеть, что защита в духе «выиграл/проиграл»
часто скорее создает проблемы, чем решает. В нашем случае камень
преткновения был очевиден. Вдова, бывшая единственным акционером,
хотела на $1 млн больше, чем готов был заплатить мой клиент. Мы считали, что бизнес ее покойного мужа стоит $2 млн, а она хотела $3 млн.
По крайней мере, так утверждали ее адвокаты. Слишком часто в таких
ситуациях не удается выслушать непосредственных участников. Это и
раньше беспокоило меня, поэтому, когда попытки моего клиента купить
компанию вдовы зашли в тупик, я высказал ее адвокатам свою последнюю
просьбу. Я спросил, могу ли я поговорить напрямую с вдовой.
Я объяснил, что мой клиент не намерен платить за этот бизнес на
$1 млн больше. Поэтому, если мы не найдем другого решения, сделка
сорвется. В их интересах было позволить мне поговорить с ней. Других
потенциальных покупателей не было и характер бизнеса был таков, что
наша компания была одной из очень немногих, кого вообще могла заинтересовать такая покупка.
Сделка была стратегически важна для моего клиента, однако он был
готов отказаться от нее, если вдова будет настаивать на $3 млн. Ее советники имели небольшую долю в продаваемой компании, поэтому они
были готовы позволить мне попытаться уговорить вдову по телефону.
Когда она позвонила, я отставил в сторону адвокатские привычки и
приготовился выслушать и понять ее точку зрения и оценить ее положение [навык 5: сначала стремитесь понять, потом быть понятыми]. Я задавал ей вопросы о бизнесе, о том, как ее муж основал его, каким было
ее участие и каковы ее цели в отношении детей, которые уже выросли
(кроме одной дочери-подростка).
Мне было интересно, почему этот миллион был для нее так важен. «Этот
бизнес— наша судьба. У меня есть обязательства», — ответила она.
УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
175
Вдова объяснила, что ее покойный муж обещал позаботиться о друге,
который помог ему основать компанию. Еще она сказала, что хочет обеспечить будущее детей и внуков.
Она настаивала, что $2 млн недостаточно для выполнения всех ее
обязательств: «Мне нужен еще один миллион».
Как только я понял ее ситуацию, решение проблемы стало абсолютно
ясным для меня. Я понял, зачем ей нужен лишний миллион. Поэтому я
предложил: «Давайте сделаем вот что. Наша компания купит вам полис
страхования жизни на $1 млн. Мы будем выплачивать за вас страховую
премию до вашей кончины на максимально выгодных для себя условиях.
В любом случае мы гарантируем вам полис страхования жизни на $1 млн,
чтобы, когда вы покинете ваших детей и внуков, они получили в наследство $1 млн, который хотел им оставить ваш муж» [навык 4: думайте в
духе «выиграл/выиграл», навык 6: достигайте синергии].
Вот и все, что понадобилось для заключения сделки. Принимая во
внимание возраст вдовы, премия в конечном счете должна была составить
порядка $50 000, т. е. гораздо меньше, чем $1 млн наличными, который
она требовала.
Столько сделок заходит в тупик из-за того, что люди просто не могут
прорваться через разногласия по поводу денег, поставок, результатов или
уступок. Какой тупиковой ни казалась бы ситуация, если вы действительно стремитесь понять причины, всегда возникнет третья альтернатива,
которую прежде не предвидела ни одна из сторон.
Я давно уверен, что всех адвокатов нужно учить использовать синергию для предотвращения и разрешения споров. Я знаю многих адвокатов и судей, практикующих этот подход, основанный на взаимном
уважении и понимании, в качестве альтернативы дорогостоящим и
долгим судебным разбирательствам. Они понимают, что когда они поступают таким образом, все меняется, у людей освобождается творческая
энергия и находится третья альтернатива.
БЕРИСЬ ЗА УМ ИЛИ УХОДИ
Обычно, когда люди слышат претензии в чей-то адрес, они склонны присоединиться к мнению критика, а потом поступают по собственному
усмотрению. Обратите внимание, как самопознание и самоконтроль
супервайзера, а также привлечение других к обсуждению проблемы привели к синергетическому решению.
Я управляю штатом из 26 санитаров в местной больнице. Мы берем
на работу ребят, которые учатся в местном колледже, поскольку можем
предложить им гибкий график, совместимый с учебой.
176
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
Несколько постоянных сотрудников приходили ко мне и жаловались
на одного студента. Они говорили, что он всегда опаздывает, что он стал
хуже работать, что он устраивает себе длинные обеденные перерывы
вместо положенных 30 минут. Докладывая все это, они были на взводе.
Я прекрасно знал этого студента. Он был хорошим работником, но
перевелся в колледж в 60 милях от города. Поездки отнимали у него
много времени. Обдумав ситуацию, я вспомнил о принципе лояльности
к отсутствующим [эмоциональный банковский счет], о том, что не надо
никого винить [навык 1: будьте проактивны], а нужно сосредоточиться
на решении проблемы. Так я и поступил.
В прошлом мой стиль руководства был директивным и автократичным.
Однако я хотел, чтобы два сотрудника, выражавших недовольство, ощущали свое участие в решении проблемы. Поэтому мы начали разговор
об их отношениях с ним, сохраняя при этом лояльность. Я спросил их,
когда начались проблемы [навык 5: сначала стремитесь понять, потом
быть понятым]. Затем сказал им о том, что парень перевелся учиться
в колледж, находящийся в 60 милях отсюда. Получив эту информацию,
они поняли суть происходящего. Я уверен, что само по себе понимание
причины проблемы изменило их восприятие ситуации. Теперь они чувствовали свою ответственность за решение.
Я сказал им, чего им ждать. Я встречусь с сотрудником, выработаю
решение, и если ситуация не исправится, мы вернемся к этому разговору.
Раньше, когда я не знал об этих навыках эффективности, я бы вызвал
студента в свой кабинет и устроил бы ему выговор: «Вот факты. Если ты
не исправишься и не начнешь приходить на работу вовремя и хорошо
работать, я вычту из твоей зарплаты». Но я знал, что важно поддерживать
его самооценку.
«Айван,— сказал я,— мы должны поговорить о том, что происходит».
Тогда он объяснил свою ситуацию. В ответ я спросил его: «Как я могу
помочь, чтобы ты все успевал? Учеба для тебя очень важна, но у нас в
больнице есть нормы. Как мы можем это совместить?» [навык 4: думайте в духе «выиграл/выиграл»].
Он предложил: «Может быть, я буду работать два раза в неделю? В эти
дни я могу работать в полную силу. А в другие дни я буду все время посвящать учебе» [навык 6: достигайте синергии].
Решение было простым. Сотрудникам нравилось работать с Айваном.
Он чувствовал, что решение было принято при его участии, и был рад,
что удалось сохранить чувство собственного достоинства. Моя работа
постоянно становилась легче, поскольку я следовал проверенным принципам менеджмента.
Разве не интересно, как промежуток между раздражителем и реак-
цией может увеличиться просто за счет того, что вы взяли паузу и по-
УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
думали о том, какие принципы имеют отношение к делу? Это прекрасная иллюстрация силы самосознания и приверженности принципам. Вы
можете увидеть, что одностороннее принятие решений соответствует
духу независимости, а не взаимозависимости.
177
КАК ЗАКРЫТЬ ЗАВОД
Сегодня много говорят о том, как сократить штат или закрыть завод
и сохранить моральный дух на высоте. Попробуйте так же сопереживать,
сочувствовать и поддерживать своих людей, так же беспокоиться об их
будущем, как этот менеджер.
В течение полутора лет наше подразделение изучало «7 навыков». Постепенно мы стали единомышленниками, связанными общей миссией.
Я был уверен, что за три года мы изменим культуру всей компании. Внезапно в разгар работы над этими планами на будущее из штаб-квартиры
сообщили, что наше подразделение закрывается. Меня попросили руководить закрытием.
Раньше я не стал бы по доброй воле заниматься этой работой. Но
теперь я многое делаю по-другому. Обычно мы оттягивали момент объявления о закрытии до последнего разрешенного законом срока. Конечно, вместе с объявлением мы предлагали людям заранее сформулированные условия их увольнения. Люди бывали так расстроены, что
принимали их, независимо от того, подходили они им или нет. В данном
случае уже за полтора года до планируемого закрытия я пришел к генеральному директору. Поскольку закрытие было окончательным решением, я сказал: «Что ж, теперь пришло время сообщить об этом всем».
Мы не могли предложить им варианты замены, мы не могли научить
их чему-то другому. Мне сказали: «Ты спятил?»
Я ответил: «Нет! Нужно, чтобы все эти люди могли двигаться вперед.
Мне нужно, чтобы часть сотрудников начала работать над свертыванием
бизнеса. Есть оборудование, которое нужно ликвидировать, переговоры
с поставщиками, которые нужно завершить. Мне нужно, чтобы люди помогли мне работать над другими возможностями. Все равно информация
просочится. Если я сообщу всем об этом, мы окажем им доверие и поддержку, которых они заслуживают, они смогут решить, что им делать
дальше, привести дела в порядок» [навык 4: думайте в духе «выиграл/
выиграл»].
«Валяй. Но если все развалится, ты будешь виноват!»
Мы созвали всех. Я сделал сообщение в комнате, полной людей, и оно
привело их в состояние шока. Мне было очень тяжело. Мы так много
работали над созданием нашей команды, а теперь все разваливалось. Но
мы не позволили им страдать в одиночку. Каждые две недели мы прово-
178
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
дили собрания, на которых я сообщал последние новости, а они задавали
вопросы [навык 4: сначала стремитесь понять, потом быть понятым]. Мы
старались найти решения проблем. Кто-то предложил, чтобы сотрудники
выкупили подразделение у компании. Когда мы изучили цифры, то поняли, что это нереально. Мы узнали, что другому подразделению компании нужно значительно увеличить свои площади, оборудование и персонал. Мы послали им предложение перевести их бизнес в наши здания,
показав, что это сэкономит им деньги и решит проблему персонала при
расширении [навык 6: достигайте синергии].
Сначала я считал, что 44 человека окажутся на улице в поисках работы. Сегодня наша производительность растет, мы опережаем график
закрытия, и, кроме тех, кто уходит на пенсию, никто не увольняется.
Когда через несколько месяцев мы закроемся, никто не останется без
работы. Еще одно преимущество в том, что наше закрытие стало моделью
для остальных подразделений компании. Даже высшее руководство при
всей его загруженности и озабоченности вопросами прибыли заметило
разницу в нашей работе.
Люди проявляют удивительную гибкость и способность справляться с
самыми трудными испытаниями. Чтобы приспособиться к ним, необходима полная, своевременная и точная информация. Закрытие предприятия— тяжелое дело, поэтому большая часть руководителей не занимаются этим. Они не знают, что впереди, и нередко чувствуют, что их
собственные мотивы или более ранние решения будут поставлены под
сомнение. Кажется, что, привлекая людей, вы открываете ящик Пандоры.
Но если этого не делать, неизбежное все равно случится и проявится в
атмосфере недоверия, цинизма, обвинений и враждебности.
Доверие возникает, когда человек его заслуживает. Поэтому если
люди честны, открыты, говорят правду, какой бы горькой она ни была,
и пытаются понять проблемы и заботы других людей, начинается процесс синергии.
Я знаю другую организацию, которая не только закрыла завод, но и
сделала это в очень маленьком городе. Люди не просто теряли работу, им
приходилось переезжать вместе со всеми чадами и домочадцами. Журналисты услышали, что должно было состояться нечто вроде прощального
собрания. Рассчитывая на интерес публики в связи с жестокими разногласиями и на общественный резонанс в масштабе страны, они пришли
на собрание, чтобы увидеть прощальную вечеринку, где гостей угощали
едой из Kentucky Fried Chicken, и люди желали друг другу всего хорошего.
Они были и печальны, и счастливы, но общий настрой был великолепный.
Уровень доверия был высок, и все знали, что нашли решение в духе синергии. С самого начала там следовали правильным принципам. Были
изучены альтернативы, в том числе выкуп завода сотрудниками, но, в
конце концов, пришли к выводу, что завод полностью устарел и не под-
УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
лежит восстановлению. Были приложены огромные усилия, чтобы справиться с тревогой людей по поводу работы, переезда и смены школ. Были
предложены консультации, помощь в переезде и, несмотря на необходимость переезда и трудности, возобладал дух доверия.
179
ПРОБЛЕМНАЯ СОТРУДНИЦА
Подумайте о системе ценностей этого главного юрисконсульта. В своей
работе он делает ставку на принципы, на ценность сотрудников, на понимание динамики ситуации и на желание делать то, что правильно.
Он не торопится автоматически следовать рекомендациям руководства
и других людей по поводу проблемной сотрудницы. Читая эту историю,
вы почувствуете цельность этой личности и уважение к попавшему в
беду человеку.
Я главный юрисконсульт большой компании. Однажды со мной пожелали срочно встретиться директор по работе с персоналом и директор
одного из подразделений. Они хотели поговорить по поводу сотрудницы,
которую собирались сократить. Они пришли ко мне в кабинет и представили моему вниманию хорошо документированный случай.
Эта женщина часто пользовалась ненормативной лексикой на рабочем
месте. Она постоянно выходила из себя, общаясь с коллегами. Она не
хотела сотрудничать, и вела себя глупо и неприятно. Помимо всего прочего, было известно, что она опаздывает на работу и слишком долго задерживается на обеде без всяких объяснений.
Я задал обычные вопросы: «Вы говорили с ней? Дали вы ей шанс исправиться?» Ответы удовлетворили меня. Оказалось, они пытались работать с ней некоторое время, но ее поведение не улучшилось. Она знала,
что это последний шанс и ей грозит увольнение. Казалось, необходимые
процедуры были соблюдены, и все делалось правильно. По-видимому,
уволить ее, хотя это всегда неприятно, придется.
Однако сам я никогда не встречался с этой сотрудницей, и это не давало мне покоя. Я предпочитаю иметь собственное представление о
любой ситуации, даже если доверяю тем, кто с ней связан. Я хотел поговорить с ней и узнать, возможно, из перестраховки, какова ее точка
зрения. Кроме того, честно говоря, я хотел выяснить, не собирается ли
она подать на нас в суд. Было действительно важно разобраться, почему
ее поведение настолько не соответствовало ожиданиям [навык 5: сначала стремитесь понять, потом быть понятым]. В компании у нее была
хорошая работа, и я размышлял: может быть, на что-то в нашей работе
или в культуре следует обратить внимание.
Я ожидал, что она будет защищаться, отрицать вину, и, возможно,
объяснять свое поведение обстановкой на работе. Поэтому, когда по
180
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
моей просьбе она пришла ко мне кабинет, ее слова застали меня врасплох:
«Я знаю, почему вы меня позвали. Вы собираетесь меня уволить».
Ее прямота выбила меня из колеи. Я объяснил, что хотел понять, почему она так плохо работает. Я рассказал ей, сколько всего плохого слышал об ее поведении: сквернословие, сварливость, необязательность. Она
ничего не отрицала. Она сказала, что «к несчастью, все верно».
Должен признаться, она подкупила меня своей искренностью. Я оценил
ее прямоту. Она не пыталась искать оправдания. Еще она сказала мне,
что любит свою работу.
«Тогда почему вы ведете себя так, что и начальство, и окружающие
считают необходимым уволить вас? Откуда такое поведение?»
Она ответила на вопрос вопросом: действительно ли меня интересует
ее личная жизнь. Я сказал: разумеется, если это поможет пролить свет
на ее плохое поведение на работе, которую, по ее утверждению, она
любит.
Тогда она рассказала мне свою историю. Она выросла в сплоченной
любящей семье, где все поколения заботились друг о друге. Поэтому, когда отец ее мужа, вдовец, впал в слабоумие, возможно, из-за болезни Альцгеймера, она чувствовала свою ответственность. Она помешала мужу
отдать отца в дом престарелых. Она требовала, чтобы ее свекор жил с
ними, и они заботились о нем. Ее муж ответил, что если она сделает это,
то может сама нести ответственность и брать на себя все хлопоты.
Это оказалось труднее, чем она себе представляла.
«Я привезла его к нам домой, и все оказалось хуже, чем я думала,—
рассказала она мне, — у него недержание. Мне приходится менять подгузники. Он часто не узнает, кто около него. Он уходит, иногда посреди
ночи. Мы не можем позволить себе поставить в дом сигнализацию, поэтому я часто не сплю ночами. Я одеваю его утром, чтобы приготовить
его к приходу сиделки, которая ухаживает за ним часть дня. Я готовлю
ему обед, чтобы он хорошо ел, потому что люди с болезнью Альцгеймера
часто теряют аппетит или забывают поесть, а из-за этого худеют и заболевают. Иногда днем мне приходится уезжать, чтобы что-то для него
сделать, разыскать его, если он ушел, успокоить его».
Она рассказала мне, что уход за свекром ухудшил ее отношения с
мужем. «Я очень расстраиваюсь из-за этого. Я обещаю себе не огорчаться, но думаю, я просто дошла до ручки. Я измучена и ничего не хочу.
Яне виню вас за то, что меня увольняют»,— сказала она.
После всего сказанного я уже не хотел ее увольнять. Напротив, я хотел
сделать для нее что-нибудь хорошее. Дисциплинарное взыскание скорее
следовало объявить тем, кто осудил ее, не попытавшись понять, что стоит за ее поведением, — в том числе самому себе.
Я не стал подписывать бумаги об увольнении, а продолжил беседу,
пытаясь понять, что она собирается делать. Она поведала, что, несмотря
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]