Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Жить, используя семь навыков истории мужества и вдохновения
.pdf
Расширить свое влияние
ДЕВЯНОСТО ДНЕЙ
братите внимание на метаморфозу, которая происходит с этим
О
человеком, как он проходит путь от страха к мужеству. Возможно,
этот сюжет подскажет вам, как взять под контроль собственную ситуацию и улучшить ее.
Когда я пришел в эту фирму на должность директора по управлению
персоналом, я услышал о своем боссе самые ужасные истории. Потом
мне случилось оказаться в его кабинете, когда он вышел из себя в присутствии сотрудника. Если бы слова могли резать, этот сотрудник стоял
бы в луже собственной крови. Тогда я поклялся себе, что буду избегать
босса, когда он не в духе. Ничто, даже самый ужасный провал или крупный судебный иск не стоили того, чтобы сталкиваться с ним в неудачный
день. Мне удавалось следовать своему обещанию. Я вежливо разговаривал с ним в коридорах. Я передавал все свои отчеты через его секретаря.
Я старался не уходить последним на обед, чтобы он не поймал меня. На
всякий случай я даже не играл с ним в гольф, чтобы невзначай не выиграть
у него.
Некоторое время спустя я начал видеть себя во всем блеске собственного малодушия. На работе я занимался делами, которые не мог контролировать. Я тратил драгоценную творческую энергию на поиск решения
проблем, которые пока еще даже не возникли. Из-за того, что я боялся
его, я не мог работать в полную силу и не хотел ничего менять. На самом
деле единственное, что я поменял бы с радостью, — это место работы.
Я даже условился о собеседовании.
Устыдившись, я отменил ту встречу и решил, что сосредоточусь на
своем круге влияния в течение 90 дней [навык 1: будьте проактивны].
Прежде всего, я хотел построить нормальные отношения со своим боссом
162
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
[навык 2: начинайте, представляя конечную цель]. Для этого не требовалось становиться лучшими друзьями, но профессиональное взаимодействие было необходимо. Поэтому, поставив перед собой эту цель, я вернулся в офис, думая: «Всего 90 дней. Я буду все для этого делать всего
90дней».
Однажды босс зашел ко мне в офис. После недолгого разговора, прокрутив в голове несколько раз свои слова, я сказал: «Кстати, как я мог
бы помочь вам работать более эффективно?» [Навык 5: сначала стремитесь понять, потом быть понятым.]
Он был сбит с толку: «Что вы имеете в виду?»
Я храбро двинулся вперед: «Что я могу сделать, чтобы немного разгрузить вас? Это моя обязанность — делать вашу работу легче». И продемонстрировал ему свою широкую, немного нервную улыбку: тольконе-подумайте-что-я-не-в-себе. Никогда не забуду выражения его лица.
Сэтого момента завязались наши взаимоотношения.
Сначала он просил меня делать какие-то мелочи, то, что я не мог испортить, например: «Напиши для меня это письмо», или: «Можешь сделать
для меня один звонок?» Через шесть недель он пришел ко мне и сказал:
«Как я понял, вы должны хорошо разбираться в оплате труда работников.
Можете проработать вопросы страхования? Мы платим слишком много,
посмотрите, что можно с этим сделать». Это был первый раз, когда он
попросил меня сделать нечто действительно важное для организации.
Яначал с годовой страховой премии в размере $250 000 и снизил ее до
$198 000. Плюс я добился отказа от взимания платы за досрочное прекращение нашего контракта в ответ на наши уступки по некоторым
страховым требованиям. Это дало дополнительную экономию в размере
$13 000.
Однажды, когда мы повздорили, он имел возможность убедиться в
том, что эта история осталась между нами. Скоро я понял, что мой
90-дневный экзамен сдан успешно. Наши взаимоотношения стали лучше,
мое влияние выросло, поскольку я сосредоточился на том, что мог сделать
для изменения обстановки, в которой работал. Сегодня доверие между
боссом и мной велико, и я чувствую, что приношу пользу компании.
Обычно для расширения круга влияния требуется немало терпения
и настойчивости. По мере того, как растет уверенность в вашей компетентности, вы неизбежно завоевываете большее доверие. Девяносто дней
обычно хороший срок для проверки. Иногда можно уложиться и в 30.
ЕСЛИ БЫ ВЗГЛЯДЫ МОГЛИ УБИВАТЬ
Подчиненный в этой истории дал отпор своему боссу и смог сделать
это благодаря чувству внутренней защищенности. Читая эту историю,
РАСШИРИТЬ СВОЕ ВЛИЯНИЕ
163
попытайтесь проникнуться ею. Мысленным взором охватите обстановку конфронтации и унижения. Попытайтесь представить, сколько
мужества потребовалось, чтобы дать отпор, и какое успокоение это
принесло.
Как-то раз в течение недели я работал с командой высокопоставленных
руководителей на выездном тренинге. Каждое утро одного из руководителей просили рассказать о личном опыте по одному из «7 навыков».
Честно говоря, некоторые из них были люди с непростым характером.
Большинство легкомысленно отнеслись к самой идее. Но мы приступили,
рассчитывая на перелом в процессе воспоминаний о личном опыте. По
мере того, как они рассказывали свои истории успеха, росло понимание,
что это может оказаться полезным.
Одним утром мы работали над принципом «сначала стремись понять…». Жак, один из президентов и очевидных лидеров группы, делился личным опытом. Затем мы перешли к другим аспектам тренинга. Днем
один довольно неприятный человек начал говорить о подходе к бизнесу,
с которым он боролся. Группа советовала ему: «А ты пробовал это? А это?
А как насчет этого?» Честно говоря, мне и самому хотелось его подколоть.
Но я знал, что не имею права. Тогда я услышал, как Жак громко рассмеялся прямо в лицо этому парню. Он насмехался над ним перед всей
группой. Конечно, группа приняла его сторону.
Я был потрясен. Всего два часа назад Жак растрогал нас, рассказывая,
как важно ждать своей очереди, пытаться сначала понять действия другого человека. Теперь же он делал все наоборот. Мне было неудобно
упрекать его перед всей группой. Поэтому я просто сверлил его взглядом.
Жак читал мои мысли: «Это было отвратительно. Если вы не сделаете
что-нибудь, чтобы исправить положение прямо сейчас, я убью вас».
И правда, я был так зол, что был готов бросить группу. Они просто вернулись к своему старому, агрессивному и разрушительному поведению.
Он уставился на меня. Я пристально смотрел на него. Он откинулся
на своем стуле, а я гипнотизировал его. Так продолжалось около пяти
минут, во время которых члены его команды продолжали распинать несчастного парня. Внезапно Жак прекратил это. Он сказал: «Стоп, я был
неправ. Дарен, я прошу у вас прощения».
«За что?»— Дарен был сбит с толку. Все было нормально, по его представлению.
«Я не должен был так вести себя. Не следовало смеяться. Мы и не
слушали вас. Мы просто набросились на вас. Вы меня простите?»
Я думал, что Дарен, этот старший вице-президент, скажет что-то вроде «Без проблем. Конечно». Но его ответ меня потряс: «Жак, я прощаю
вас. Спасибо». Понимаете ли вы, насколько больше мужества нужно,
чтобы простить по-настоящему, а не просто замять дело?
164
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
Я сидел там. Я был переполнен эмоциями, вызванными поведением
Жака. Он не был обязан извиняться. Не было никакой необходимости
искать прощения перед всей группой. Он возглавляет подразделение
компании, в котором работает 80 000 человек. Ему не приходится делать
то, чего он не хочет сам. После окончания занятий я подошел к нему и,
хотя мой голос все еще дрожал от волнения, сказал: «Спасибо, что сделали это». Он ответил: «Это было нужно. Спасибо, что так смотрели на
меня». Больше мы не возвращались к этой теме. Но оба знали, что немалого достигли в тот день.
Умение дать отпор— самое сложное в коммуникации. Однако без
этого не обойтись. Так много людей не знает о себе чего-то важного,
поскольку никто не решается рассказать им об этом. Люди слишком
боятся разорвать отношения или повредить своему будущему, «бросив
вызов» своему боссу.
Фальшь этой унизительной ситуации стала настолько очевидна
обидчику, что это уже был не вопрос чьих-то слабостей, а вопрос эго.
Мужество и цельность человека, давшего отпор, оказались сильнее и
его статуса, и должности. Вот почему это сработало. Не всегда это
получается подобным образом, иногда необходимо обратиться к человеку лично, чтобы уладить дело. Лучше всего в такой ситуации
говорить о себе, а не об этом человеке. Опишите свои чувства, тревоги, то, как вы воспринимаете ситуацию, но не обвиняйте, не осуждайте, не навешивайте ярлыки. Такой подход способствует тому, что
человек готов воспринять информацию о своих слабостях, не ощущая
при этом угрозы.
МНОГИЕ МЕСЯЦЫ Я ПЫТАЛСЯ ОБИДЕТЬ ТЕБЯ
Эта история говорит сама за себя. Читателю остается только одно:
представить себя на месте автора. Попытайтесь понять чувства человека, которого несправедливо обвиняют и в глаза, и за глаза.
В эту компанию я пришел сразу после Гарвардской школы бизнеса.
Вто же самое время в компании открылась вакансия руководителя подразделения. Поскольку в компании не знали, кого назначить на эту должность, четырех сотрудников объединили в неформальную команду, чтобы
разобраться, как управлять этим подразделением. Около трех месяцев мы
вчетвером пытались понять, как лучше управлять этим направлением
бизнеса. Неожиданно дизайнер Роб Кимбалл стал проявлять явное желание занять должность руководителя. Мы все чувствовали это. Но по
иронии судьбы эту должность отдали новичку, то есть мне. Робу предложили не менее важную работу. Но было очевидно, что он метил на мою
должность. Он решил мстить.
РАСШИРИТЬ СВОЕ ВЛИЯНИЕ
165
На каждом совещании он пытался обидеть меня. «Если ты из Гарварда,
это не значит, что ты что-то понимаешь в дизайне». Он злословил обо мне
у меня за спиной, он оскорблял меня в лицо перед 20 членами группы.
Я держал язык за зубами. Иногда даже прикусывал его. Он продолжал
злословить. Атмосфера была напряжена до предела. Порой казалось, что
воздух можно резать ножом. Когда я вернулся из отпуска, несколько человек сказали мне: «Ты хотя бы представляешь, что Роб говорил о тебе,
пока тебя не было? Если бы ты только знал, что он вытворял у тебя за
спиной». Я лишь улыбнулся и ответил: «Люди часто говорят то, чего не
имеют в виду. На самом деле он так не думает».
Как видите, я решил не реагировать на Роба. Я собирался действовать
так, как мне этого хотелось [навык 1: будьте проактивны]. А хотел я не
отвечать ему, проявлять лояльность, дать ему возможность усомниться,
и просто хотел быть вежливым. Конечно, иногда хотелось врезать ему.
Хотелось нанести ответный удар, обсудить его с кем-нибудь в коридоре.
Но я не собирался позволить ему определять, как я буду действовать.
Наконец, несколько месяцев спустя, он подошел ко мне. Особенно
хорошо я помню одно совещание. Он сказал что-то очень грубое, потом
вдруг остановился и засмеялся. «Господи,— сказал он,— все эти месяцы
я пытался оскорбить тебя, но ты не обижаешься». И мы подружились.
Этот опыт научил меня не обижаться, не принимать оскорбления
близко к сердцу и быть последовательным и лояльным. Однако кое-что
помогало мне не реагировать на Роба.
Во-первых, мне случалось видеть, как другие люди не реагируют, когда их пытаются унизить. Я восхищался их цельностью, их чувством собственного достоинства. Я хотел походить на них. Я хотел, чтобы люди
знали, что мне можно доверять, что я лоялен и не буду злословить у них
за спиной.
Во-вторых, я знал, что Роб имел влияние на многих людей. У него
были крепкие позиции в компании. Если бы я на него ополчился, ничего
хорошего из этого не вышло бы (так что я действовал из практических
соображений).
И, наконец, я искренне верю, что во всех нас есть что-то хорошее.
И если мы любим людей и относимся к ним терпеливо, то все хорошее,
что есть в них, откликнется на наше доброе отношение. Это лишь вопрос
времени. И обуздания собственной гордости.
По иронии судьбы, когда ваше чувство защищенности идет изнутри,
а ваша эффективность— снаружи, вас больше интересует мнение других
людей, поскольку не от них зависит ваше чувство собственного достоинства. Точно так же парадоксально, что когда защищенность и эффективность исходят снаружи, вы не интересуетесь мнением других людей,
поскольку не можете себе этого позволить; вы подвергаетесь слишком
166
большому риску. Именно поэтому первые три навыка так важны для
возникновения чувства защищенности.
Люди обычно пожинают плоды того, что посеяли. Это закон. Не суди,
и не будешь судим. Не злословь, и о тебе не станут говорить плохо.
Пришедший с мечом от меча и погибнет. Если компетентность человека
так велика, что другие могут увидеть в ней угрозу, лучший способ смягчить противоречия— занять примирительную позицию.
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
МОЖЕТ БЫТЬ,
ТЕБЕ ПРОСТО НЕ НРАВИТСЯ ЗДЕСЬ РАБОТАТЬ?
Вопрос босса заставил героя задуматься и принять решение действовать
в пределах своего круга влияния.
Когда я пришел на свою нынешнюю работу, я был совершенно изму-
ченным человеком. За моей спиной были 11 лет напряженного труда,
которые закончились потерей работы после закрытия местного отделения.
Мне было нетрудно заметить проблемы в моей новой компании и хотелось
устранить их.
Хотя новая работа мне нравилась, кое на что можно было и пожало-
ваться. Системы были явно разлажены, а у меня были готовые решения
этих проблем. Каждую неделю на планерках моему боссу приходилось
выслушивать мои предложения по решению проблем сотрудников.
В своем еженедельном докладе я даже предусмотрел специальный раздел
«Вопросы из круга забот». Почему-то мне казалось, что если я буду постоянно поднимать эти вопросы, то они решатся. Похоже, я действительно думал, что приношу пользу. Однажды во время очередной серии моих
жалоб босс повернулся ко мне и спросил: «Росс, а может, тебе просто не
нравится здесь работать?»
Но проблема была не в этом! На самом деле мне нравилось работать
там. Просто было невыносимо наблюдать неэффективность и ошибки,
которые продолжались, несмотря на том, что решение для меня было оче-
видно. Но вопрос босса заставил меня задуматься о собственном поведении.
В свете его замечания я, наконец, понял, что жаловался на то, что меня не
касалось. Желая поделиться своими великими идеями, я слишком много
критиковал других и их неспособность правильно выполнять свою работу.
Для разнообразия я решил взглянуть на эти проблемы с точки зрения
своего круга влияния. Мне следовало замечать только то, что я действительно могу изменить. Что бы ни случилось, ни за что я не стану пересекать
границ своего влияния [навык 1: будьте проактивны].
Вскоре у меня появилась возможность испытать свое решение.
Однажды утром в моем почтовом ящике появился текст новых правил
командировок. Я счел правила плохо продуманными и преждевременными.
РАСШИРИТЬ СВОЕ ВЛИЯНИЕ
167
У меня был выбор: как обычно пожаловаться боссу или посмотреть на
проблему с точки зрения своего круга влияния.
Я выбрал второй вариант. Я составил документ, в котором перечислил
свои соображения по поводу этих правил с точки зрения человека, который поедет в командировку. Отчасти меня беспокоили сами правила,
однако больше всего меня волновало нарушение процесса коммуникации.
Правила были ниспосланы как воля богов с Олимпа, и ожидалось, что я
буду повиноваться. Когда я написал то, что мне казалось правильным, я
связался с сотрудницей, разработавшей эти правила, и спросил, не может
ли она уделить мне несколько минут в связи с моей озабоченностью. Ее
это нисколько не взволновало. Последние две недели она только и занималась этими правилами. Она согласилась со мной встретиться.
Мы встретились, поняли друг друга, и она не только ответила на мои
вопросы, но и дала мне возможность высказаться по поводу новых правил.
Так мы оба выиграли. Поскольку я оставался в своем круге влияния, я,
как ни странно, смог раздвинуть его. При этом я смог влиять на других,
избегая стресса, неизбежного при попытке решить то, что было не в
моей компетенции.
Хотя ваш круг влияния может быть небольшим, если он соприкасается с кем-то, чей круг влияния шире, доведите свою проблему до этого
человека; так вы все равно будете действовать в круге своего влияния.
Многие люди, решившие сфокусироваться на своем круге влияния, в
течение многих лет заблуждаются, думая, что не могут выражать неудовольствие или выражать отрицательное отношение. Это не совсем так,
все зависит от ваших отношений с человеком, имеющим более широкий
круг влияния. Если они не очень устойчивые, возможно, придется продумать другие способы работать в рамках вашего круга влияния. По
крайней мере, вы можете прощупать почву и начать коммуникацию.
Порой, когда мы хотим противостоять чему-то, нужно проявить внимание. Именно это сделал босс, когда спросил: «Может быть, тебе просто
не нравится здесь работать?»
ПРИВЫЧКА СПЛЕТНИЧАТЬ
Читая следующую историю, подумайте о такой фразе: «Самые великие
битвы нашей жизни ведутся ежедневно в укромных уголках собственной
души».
Когда я пришел работать в эту компанию, первое, что я заметил, бы-
ла деструктивная рабочая обстановка. В моем отделе процветали сплетни.
Выслушивая сплетни и передавая их по кругу, люди чувствовали собственную значимость. Злословие казалось безобидным, пока оно касалось
других. Стоило человеку выйти из комнаты, как он становился предметом
168
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
обсуждения. А когда первый возвращался, и выходил второй, соответ-
ственно менялась и мишень.
Я видел для себя два варианта: либо поддерживать одну сторону, либо
слушать обе и сплетничать не переставая. Теперь я понимаю, как жалко
все это звучит. Но я был новичком в компании и испытывал потребность
завоевать расположение власть имущих. Я думал, что все зависит от них.
Постепенно я начал задумываться о принципе личной ответственности.
Мне стало противно собственное отражение в зеркале. Мое поведение
было отвратительно. Я понял, что должен общаться с окружающими
иначе. Но как? Как я мог разорвать круг, частью которого стал, и который
доминировал в нашей офисной культуре? Я знал, что мне не нравится
сплетничать, но что с этим делать, не представлял.
Желая понять, что делать и как найти отправную точку, я задал себе
вопрос: «Какова моя роль в этой ситуации?» Я знал: нужно прекратить
причинять вред окружающим. Придумать это было несложно. Гораздо
труднее было добиться этого.
Я видел, что остальные не считают нужным менять свое поведение.
Они с удовольствием продолжали сплетничать. Я не мог изменить их. Но
я мог отвечать за собственное поведение [навык 1: будьте проактивны].
Я понял, что офисная культура вне сферы моего влияния. Но мое поведение входило в нее. Я мог влиять на него.
Я знал, что не могу измениться мгновенно, поэтому решил набраться
терпения. Я рассказал о своих планах жене. Она поддерживала меня
каждый день. И почти ежедневно я терпел неудачу. Оставалось только
продолжать бороться с собой и повторять: «Вот раздражитель, вот реакция,
а вот возможность действовать в интервале между ними. Прямо сейчас
я отказываюсь сплетничать». Потом я сжимал зубы, прикусывал язык и
думал: «У меня целая коллекция мнений об этом человеке, но я не буду
их высказывать».
Сплетни настолько притягательны, что могут засосать вас, а вы и не
заметите. Я знал, что нужно просто выходить из комнаты. Казалось бы,
чего проще, но я считаю, что постоянно проявлять цельность нелегко
[навык 3: сначала делайте то, что необходимо делать сначала].
Постепенно я заработал репутацию человека, не причастного к сплетням. Люди начали доверять мне, они знали, что сплетни не представляют
ценности для меня. Пока еще я не полностью избавился от этой пагубной
привычки. Мне приходится бороться с этой неистребимой тягой. Но, по
крайней мере, я делаю успехи. Я становлюсь лучше.
За те годы, что я пытаюсь донести до людей идею эмоционального
банковского счета, наибольшее внимание, похоже, привлекает одна
мысль: как проявлять лояльность к отсутствующим, не злословить у них
за спинами. Думаю, такое злословие ранит больнее всего, ведь оно до-
РАСШИРИТЬ СВОЕ ВЛИЯНИЕ
ставляет удовольствие людям, они получают от этого огромное наслаждение. В глубине души они знают, что это неправильно. Но я пришел к
убеждению: мало просто не злословить, чтобы говорить о лояльности к
отсутствующим. Другие слагаемые — высказываться в пользу отсутствующих, разъяснять их точку зрения и передавать им то, что говорится, когда их нет.
169
Управление: думать
в духе «выиграл/выиграл»
ПЯТЬДЕСЯТ ЛЕТ ЛОЯЛЬНОСТИ
итая эту историю о синергии в духе «выиграл/выиграл», обратите
Ч
внимание на два обстоятельства. Первое: хотя менеджер по снабжению воспринимал мир через призму сложной проблемы на работе, он смог
выйти за ее пределы и проявить аналитические способности и эмпатию.
И второе: как велика мощь подлинного человеческого взаимодействия.
Я работаю в транснациональной корпорации в Малайзии и занимаюсь
снабжением. Это значит, что я отвечаю за закупку материалов, оборудования и услуг для обеспечения функционирования корпорации в Малайзии. Когда я начинал работать, у меня было около 5000 поставщиков, и
с ними мне нужно было постоянно держать связь и вести переговоры.
Представьте себе 5000 поставщиков — каждый со своими продуктами,
контрактами, заказами на поставки, счетами! Одна только бумажная
работа чего стоила!
Изучив поставщиков, я понял, что мы должны сократить их количество
до минимума. Самой большой моей проблемой были перевозчики —
600водителей грузовиков, доставляющих комплектующие с мест производства. Было несколько компаний с большим парком машин, однако
большинство перевозчиков были маленькими фирмами— часто это был
просто один человек, владевший грузовиком. Я подумал: «Если я уменьшу их число до одной пятой, моя работа станет на четыре пятых легче».
Я решил сотрудничать с крупными компаниями и отказаться от услуг
большинства, если не всех, владельцев одного-двух грузовиков.
Я назначил встречу, чтобы объявить о прекращении контрактов с
ними. В комнате собралось около 40 человек. Только я собрался встать,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]