Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Жить, используя семь навыков истории мужества и вдохновения
.pdf
УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
181
на все трудности, она намерена ухаживать за свекром до его смерти. Она
не сможет отдать его в дом престарелых, в частности, потому, что они с
мужем не могут оплачивать дорогое заведение.
Я понял: вместо того, чтобы поддержать, мы только ухудшили ее положение. Оставалось только признать, что хорошими работодателями нас
никак не назовешь. «То, что вы делаете— настоящий героизм, а мы недостаточно чутко отнеслись к вам, не выяснили, что происходит у вас
дома»,— сказал я.
Я спросил ее, как мы можем облегчить ей жизнь, пока она продолжает работать у нас и ухаживать за свекром [навык 4: думайте в духе
«выиграл/выиграл»]. Мы обсудили возможности более гибкого рабочего
графика и работы дома с компьютером и факсом. Я получил удовольствие
от нашего разговора, и думаю, она тоже. Мы оба увидели хорошее будущее для нее в нашей компании.
Она согласилась простить людей, которые проявили черствость, злословили за ее спиной, обвиняли в том, что она плохо работает. Она пообещала делиться с окружающими своими домашними проблемами, чтобы
они понимали, через какие трудности она проходит. Мы договорились, что
она перестанет огрызаться и срывать свою усталость и гнев на коллегах.
В ответ на эти обещания я был готов предоставить ей все необходимое
для работы дома, пока она ухаживает за стариком. Я объяснился с ее
непосредственным начальником и директором по персоналу. Сначала
они были недовольны, но все-таки с явной неохотой согласились дать ей
шанс. Они сомневались, что она справится. Я настаивал: «Поверьте мне.
Я в этой женщине уверен».
Мы устроили все так, чтобы она могла больше времени проводить
дома, когда ей было нужно ухаживать за свекром, и она сдержала слово.
Она стала прекрасным работником, отчасти, я думаю, потому, что поверила нам. Она увидела, что мы на ее стороне и хотим помочь ей пережить трудные для нее времена.
Мы с ней крепко подружились. Она делилась со мной мечтами и продвигалась по службе. Ее свекор умер через шесть месяцев после нашего
первого разговора, и она стала работать еще лучше. Она стала таким
ценным сотрудником, что через шесть лет ее пригласили в другую компанию управлять целым подразделением.
Для меня оказалось очень полезно узнать и понять эту сотрудницу,
чтобы увидеть возможности взаимовыгодного сотрудничества и для компании, и для нее. Сначала я сделал это, поскольку стремление понять
казалось верным подходом к этой сложной ситуации. Было логично разрешить потенциальный конфликт, попытавшись понять противоположную
сторону.
Если бы я не поговорил с ней, если бы мы просто уволили ее, она
могла бы прийти к выводу, что мы равнодушны к ее проблемам или что

182
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
мы уволили ее не из-за плохой работы. Она могла подать в суд или жаловаться на нас окружающим. Но ситуация разрешилась к лучшему. Человек смог провести последние месяцы своей жизни с достоинством,
среди людей, которых любил. Трещавший по швам брак восстановился.
Карьера была спасена.
Я понял, что быть нацеленным на производительность с людьми в
сложных ситуациях обычно неэффективно. Производительным быть
легче. Легче принимать быстрые решения или реагировать на суждения
людей, не пытаясь разобраться в ситуации; или судить обо всем, с
точки зрения прибыли. Но когда вы слушаете, вы словно очищаете
луковицу. Вы снимаете множество слоев, пока не доходите до сердцевины. Часто, когда вы добираетесь до сердцевины, картина выглядит
уже совершенно иначе. Новая, верная картина влияет на ваше отношение, и часто вы проникаетесь уважением к другому человеку. Вы
перестаете осуждать, и возникают новые, альтернативные решения.
Когда два человека искренни друг с другом и находят общий язык,
когда они говорят то, что чувствуют, а то, что они чувствуют, находится в гармонии с происходящим, то высвобождается творческая энергия,
и почти всегда возникают тесные связи. Но когда люди не чувствуют
общности и не выражают своих чувств, или, если они не способны
прочувствовать происходящее, тогда будут посеяны семена непонимания, фрустрации и недоверия.
БИЛЛ ПФАЙФЕР,
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ COSMO’S FINE FOODS
В следующей истории обратите внимание на силу доверия, поддержки и
открытого общения, которые позволили повернуть бизнес от катастрофы к успеху практически всего за год.
«Во что я ввязался?»— этот вопрос я задавал себе, когда принял долж-
ность генерального управляющего продовольственного магазина Cosmo’s
в Лексингтоне, штат Кентукки. Согласившись управлять этим магазином,
я принял настоящий вызов. Финансовое положение было ужасное, не
было ни руководителя, ни системы отчетности, ни четко определенных
обязанностей, клиентам не предоставлялись никакие услуги, сотрудники
были разочарованы предыдущим менеджментом и не представляли себе,
в каком направлении двигаться. Несмотря на все эти отрицательные
обстоятельства, я видел два положительных фактора, дающих надежду
изменить будущее магазина.
Первым положительным фактором было то, что у нас с новыми
владельцами магазина, Лари и Банни Холманами, было общее видение
[навык 2: начинайте, представляя конечную цель]. Будучи владельца-

УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
183
ми компании, предлагающей программы лидерства Стивена Кови,
Тома Питерса, Кена Бланшара и других, они хотели сделать Cosmo’s
живым воплощением ценностей и принципов, которым учат эти программы. Они хотели превратить теорию в практику. А я хотел помочь
им в этом.
Первым принципом, который Холманы применили на практике, был
принцип делегирования полномочий. Их очень обнадеживало то, что у
меня и у менеджера по финансам Энн Хопкинс были одинаковые ценности
и видение Cosmo’s. Они предоставили нам полномочия и дали полную
свободу в управлении изменениями. Итак, вдохновленные доверием и обладая полномочиями, мы задали себе вопрос: с чего начать?
Ответ был связан со вторым положительным фактором— с сотрудниками. Сотрудники Cosmo’s обладали огромными талантами и потенциалом,
но чувствовали себя приемными детьми, которых постоянно перебрасывают из дома в дом. Я понимал: чтобы дать им возможность реализовать
потенциал и раскрыть таланты, им нужна стабильность. Для этого было
необходимо построить отношения доверия с людьми. На это требовалось
время, а я был нетерпелив. Я знал, что самым важным изменением должно стать создание новой культуры «изнутри-наружу», и начинать нужно
с себя [навык 1: будьте проактивны].
Мы пытались дать понять сотрудникам, что их ценят; старались видеть
в каждом из них личность. Мы хотели видеть в сотрудниках людей, и
понимать, что происходит в их личной жизни [навык 5: сначала стремитесь понять, потом быть понятым]. Например, сотруднику, у которого
из-за личных проблем не ладилась работа, мы дали неделю отпуска, чтобы он разобрался с ними. В результате теперь этот человек гораздо более
предан делу. Я верю, что если людям показывать, что их ценят, они прилагают больше усилий и лучше работают. Иногда сочувствие может провоцировать желание использовать вас, однако положительный результат — взаимная доброжелательность — стоит этого риска [навык 4:
думайте в духе «выиграл/выиграл»].
Еще один принцип, который мы взяли на вооружение: проактивный,
а не реактивный подход к бизнесу. Мы внимательно изучили каждого
человека и его обязанности и поняли, что многие из них занимались не
интересным для них делом. У нас были водители, которые хотели быть
механиками, и механики, которые хотели быть водителями. Поговорив
с каждым наедине, мы поняли, что таланты многих не используются.
Теперь сотрудница, которую уважали за знание технологий приготовления
пищи, стала превосходным пекарем в Cosmo’s.
Мы говорим нашим людям: «Получайте удовольствие от работы, любите ее». Мы поощряем креативность: «Даже если ваша идея кажется
безумной, предложите ее. Давайте обсудим. Мы не верим в рутину» [навык 6: достигайте синергии].

184
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
Мы создали атмосферу доверия благодаря «менеджменту с открытыми
картами». Мы хотели, чтобы сотрудники знали положение дел в магазине и дальнейшие перспективы. Это оказалось совсем непросто. У нас
было очень мало данных, и нам пришлось обратиться к персоналу за помощью в анализе нынешнего состояния магазина. Когда мы вновь просмотрели собранную информацию вместе с сотрудниками, их реакция
показала, что они не понимали, насколько серьезна ситуация. Для всех
нас это была проверка в реальных условиях. Новая информация позволила нам общими усилиями оценить, в каком направлении двигаться, и
как это делать. В качестве примера я приводил лестницу. Наверху был
наш пункт назначения, и единственный способ добраться туда — подниматься ступенька за ступенькой всем вместе.
По мере роста доверия и улучшения работы в команде мы смогли заняться такими важными делами, как восстановление и укрепление испорченных, а порой и разрушенных предыдущим менеджментом отношений
с дистрибьюторами. Мы сосредоточились на клиентском обслуживании и
инновациях, и результаты превзошли все ожидания.
С 1 января по 31 декабря 1998 г. рост продаж Cosmo’s составил 32,2%,
рост валовой прибыли— 22,1%, а число покупателей выросло на 46%.
За тот же период товарно-материальные запасы уменьшились на 15%, а
зарплата выросла на 14,5%. Рабочий день сократился на 9%, а отношение
затрат на рабочую силу к продажам уменьшилось на 17,6%. Чуть меньше
чем за год мы преодолели дефицит в размере $45 000 в месяц и рассчитались с долгами.
Прекрасная статистика, но это всего лишь следствие главного, с моей
точки зрения, достижения Cosmo’s: сегодня у нас есть команда людей, работающих с подъемом, в атмосфере доверия, сотрудники любят свою работу и
стремятся лучше обслуживать клиентов. Мы гордимся нашими достижениями,
и будем добиваться еще большего всей командой. Удивительная трансформация, и как радостно работать в такой прогрессивной организации!
Хотя наблюдать, как видение Cosmo’s становится реальностью— само по себе награда, я хочу подчеркнуть, что Cosmo’s предстоит еще
много работы. Но энтузиазм, который разделяют все члены нашей команды— и владельцы, и менеджеры, и рядовые сотрудники,— очень
обнадеживает.
Иногда правильный выбор кандидатуры даже важнее обучения.
Ключ к этой истории в выборе и наделении полномочиями подходящего руководителя, человека, обладающего менталитетом достаточности,— того, кто не считает победу одного проигрышем других. Его
сила состоит в проактивном поведении, в умении завладеть сердцами
и умами людей, чтобы помочь им реализовать их потенциал в достижении общей цели.

УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
185
СДЕЛКА СОСТОЯЛАСЬ
Оцените присутствие духа, которое проявляет генеральный директор в
процессе переговоров и заключения сделки. Обратите внимание, как глубокое уважение ко всем участникам отразилось на его способности к
сопереживанию и синергии.
Я был генеральным директором развивающегося малого предприятия
в Японии, когда большая публичная компании проявила интерес к приобретению нашей фирмы. Мы с владельцами моей компании были в восторге: это была невероятная возможность наконец-то добиться отдачи от
нашей работы и инвестиций и обеспечить светлое будущее и прибыли.
Когда мы начали переговоры, я пытался применять навык 5: «сначала
стремитесь понять, потом быть понятым». Работая с вице-президентом
потенциального покупателя, я пытался оценить желаемые результаты и
нужды его компании. Эта компания недавно осуществила несколько приобретений, и там стоял вопрос, сколько денег им будет выделено на нашу
сделку. Помимо этого, вызывала вопрос поддержка совета директоров, поскольку предыдущие приобретения не принесли ожидаемых результатов.
Работая с этой информацией, я встретился со всеми акционерами моей
организации и попытался лучше понять их нужды. Какой суммы нам достаточно? Какие факторы мотивации, помимо денег, могут способствовать
их желанию пойти на эту сделку? Что будет выигрышем для них?
Как только я понял, чего хотят обе стороны, я начал размышлять над
вариантами, которые способствуют наибольшей привлекательности сделки для каждой стороны. Я очень хотел, чтобы сделка состоялась, поэтому
действительно пытался мыслить креативно.
Нетрудно представить себе мое отчаяние и разочарование, когда президент нашего потенциального покупателя сказал, что его компания не
рассматривает вопрос о приобретении. Мне сказали, что давление совета директоров и акционеров было слишком велико, чтобы пойти на
очередную сделку.
Я был удручен, но не разуверился. Я поверил в эффективность «7 навыков», в то, что они могут дать нужные результаты моему бизнесу.
Ярешил и дальше практиковать навык 5 и посмотреть, куда он нас приведет. Я начал с попытки сформулировать позицию президента лучше,
чем он выразил ее сам: «Правильно ли я понимаю вашу ситуацию?»
Яописал приобретения, которые сделала его компания, и то, что они до
сих пор не добились поставленных перед собой результатов. Я описал
соображения совета директоров и акционеров, и почему их тревога вполне обоснованна. Дальше я обсудил с ним ограниченность доступных денежных ресурсов. И потом сказал: «Так ли все это на самом деле?» Он
ответил: «Да, все так и есть».

186
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
Мой ответ был: «Очень жаль. Мы надеялись, что нам удастся совершить
сделку, выигрышную для обеих сторон. На основании своих представлений мы рассмотрели варианты, которые нам кажутся очень выигрышными для вас. Но, поскольку вы говорите, что это невозможно, мы примем
ваше решение и поищем другие пути сотрудничества наших организаций
в будущем».
Президент той компании был потрясен. Если мы действительно понимали их положение, а именно это показали мои слова, почему мы
считали, что сделка возможна? Он ответил: «Давайте послушаем ваши
варианты». Мы проговорили тогда шесть часов, и, наконец, он сказал:
«Мы хотим купить вашу компанию. Я соберу совет директоров и получу
деньги».
Я считаю, что сделка состоялась благодаря моему стремлению понастоящему понять и использовать навык 5 — и до, и во время наших
решающих переговоров. Мне не было необходимости форсировать сделку, либо мы оба выигрывали, либо ей не суждено было состояться.
В результате все мои акционеры стали материально независимы. Не
менее важно то, что укрепились наши позиции на рынке, а в нашей экономике было создано много рабочих мест.
Когда людей уважают и понимают, результаты бывают поразительными. Они раскрываются и настраиваются не на самозащиту, а на созидание. Когда они встречаются с открытым забралом, строятся связи.
Все начинается с того, что один человек старается понять другого и
готов открыть собственные уязвимые места, а не закрываться от его
влияния. Смирение облагораживает человека, и если один человек открывается для влияния со стороны другого, тот раскрывается ему в ответ,
и возникает синергия.
ПОИСК ТРЕТЬЕЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Это прекрасная история о человеческой природе, о взлетах и падениях.
Читая ее, обратите внимание, с какой прямотой и каким мужеством
действовал этот руководитель, используя интервал между раздражителем и реакцией, и какие события последовали в результате.
Я руковожу производственной компанией среднего размера. Несколь-
ко лет назад, прежде чем я вступил в должность, моя компания подписала контракт на покупку большой партии высокоточного производственного оборудования стоимостью почти $5 млн. Для нас это был
невыгодный контракт, зато продавец хорошо заработал на нем.
Дело в том, что, в соответствии с контрактом, если оборудование выхо-
дило из строя или плохо работало, у нас возникали большие проблемы.

УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
187
Производитель не нес ответственности за дефекты. При этом для нашей
компании неисправность оборудования означала настоящую катастрофу — сорванные сроки поставок, потерянное время, тысячи и тысячи
долларов убытков из-за порчи сырья и многие часы дорогостоящего труда по ремонту.
И, конечно, это случилось.
Оборудование, которое должно было работать с точностью швейцарских часов, оказалось неспособно даже определить время суток. Это никому не нужное барахло обошлось нам в миллионы долларов и стопорило всю нашу работу. Оборудование постоянно ломалось, мы срывали
сроки и упускали выгоду. Хуже всего то, что компания уже перевела все
платежи кроме одного, и производителя мало интересовало, что его
станки не работают.
Естественно, моя компания спустила собак. И я был вожаком стаи.
Казалось, все станет только еще хуже. У производителя было большое
влияние и целая армия юристов. Они игнорировали наши требования
либо сделать так, чтобы машины работали нормально, либо забрать их
и вернуть наши деньги.
Мы привлекли известного судебного адвоката, который нанял юристов
и провел расследование. Он угрожал подать в суд на производителя за
мошенничество, основываясь на том, что тот представил в ложном свете
характеристики и надежность оборудования. Мы были убеждены, что им
с самого начала было известно, что дефект был заложен в самой конструкции.
Они практически проигнорировали наши угрозы.
А тем временем на заводе заказы накапливались, рабочие бездельничали, прибыли падали. Мы знали, что в случае судебного разбирательства
производитель перестанет устранять даже мелкие неполадки оборудования. Демонтаж нам обойдется в целое состояние, а на замену и запуск
нового оборудования уйдет не менее шести месяцев.
Мы попросили о последней встрече с производителем в надежде на
решение проблемы. Это было типичное противостояние юристов — стенка на стенку. Оно ни к чему не привело. Домой я пришел в бешенстве. Я
не мог поверить, что производитель откажется от ответственности за
дефектное оборудование.
Конечно, большую часть жизни я провел, разбираясь с такими ситуациями. Меня приучили искать решение в духе «выиграл/проиграл». Не
брать пленных. Не отдавать ни пяди земли.
Проблема в том, что в большинстве таких случаев в выигрыше не
остается никто. Мы просто рвем друг друга на куски и возвращаемся домой зализывать раны.
Справившись с собой, я решил подавить свои юридические инстинкты
и жажду мести. Вместо этого я попытался придумать другой путь решения

188
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
проблемы. Думаю, именно это называется «интервалом между раздражителем и реакцией».
Япозвал нескольких человек, втом числе своего секретаря итех, кто
был вкурсе происходящего. Яхотел выслушать ихмнение. Ядействительно хотел понять, хотел увидеть картину их глазами [навык 5: сначала
стремитесь понять, потом быть понятым]. Яхотел убедиться, чтомы ясно
представляем себе суть дела. Затем яначал думать оправильной реакции
напроблемы, скоторыми мы столкнулись. Мы взяли тайм-аут, чтобы решить, какая реакция винтересах нашей компании.
Отложив в сторону эго и эмоции, мы записали, что нужно нашей компании.
• Необходимо поддерживать объем выпускаемой продукции на прежнем уровне и в конечном итоге — увеличить его.
• Мы не должны тратить миллионы долларов на гонорары адвокатам
и судебные издержки.
• Нам нужны хорошие отношения с производителем оборудования,
чтобы обеспечить не только текущее производство, но и будущий
рост.
• Мы хотим компенсировать убытки из-за неисправного оборудования.
Мы посмотрели на список и поняли, что лишь одна из этих целей
может быть достигнута с помощью дорогого и продолжительного судебного разбирательства, в то время как достижению остальных, более
важных целей судебная тяжба только повредит. Мы признали также, что
наше стремление защититься ослепило нас и мешало видеть то, что было
в интересах компании. Стало очевидно, что все это было гораздо менее
важно, чем вновь поставить производство на рельсы.
Уяснив себе новую цель, мы стали думать, как достичь ее. Во-первых,
мы решили остудить свой гнев и избавиться от отрицательных эмоций
[навык 1: будьте проактивны]. Мы хотели построить с производителем
новые взаимоотношения и работать вместе, а не быть противниками
[навык 4: думайте в духе «выиграл/выиграл»].
Пройдя все этапы подготовки к судебному иску— переговоры, обмен
письмами, сбор материалов, я начал понимать, что хотя производитель
действовал неразумно с нашей точки зрения, его действия были совершенно здравыми, учитывая давление которое на него оказывали со всех
сторон. Я постарался как можно больше узнать о производителе, и, сложив части головоломки вместе, понял, почему они нас игнорировали.
Для подтверждения своей теории я позвонил президенту этой производственной компании и попросил встретиться со мной неофициально,
не для протокола, хотя и не был уверен, что он согласится. Это был сильный, умный и опытный человек. Он доминировал на всех наших предыдущих встречах.

УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
189
По телефону я сделал предположение, что мы пошли по ложному пути.
Я сказал, что хочу лучше понять его позицию. Поначалу он встал в позу
защиты, к которой его компания уже успела привыкнуть, но после моего
комментария, что меня интересует только понимание его позиции, он
нехотя согласился встретиться со мной за обедом.
В конце нашего телефонного разговора, когда президент немного расслабился, я почувствовал, что он начинает испытывать ко мне доверие.
Он поделился со мной информацией, которая помогла мне понять, почему его компания все время защищалась. Эта информация оказалась
бесценной, она помогла мне создать третью альтернативу в разрешении
нашего спора.
Идя на эту встречу, я надеялся, что искренность производственника—
хороший знак. Я встречался с ним на его территории. Когда мы сели за
столик в ресторане, сначала он говорил со мной так, словно я решил отказаться от всех требований и сдаться. Казалось, он снова пользуется
моей добротой и великодушием, и меня сильно подмывало жестко отреагировать на это, но я сдержался. Напротив, хотя это было нелегко, я
начал задавать ему вопросы о целях его компании и его личных ожиданиях и поделился с ним моим видением дилеммы, стоящей перед моей
компанией.
Никого ни в чем не обвиняя, я осторожно обрисовал серьезные проблемы и финансовое бремя, которые моя компания несет из-за проданного ими дефектного оборудования. Я старался не вступать с ним в
противостояние, но был откровенен. Я объяснил, как нас угнетают озабоченность акционеров и жалобы клиентов. Я признал, что именно это
бремя заставило мою компанию занять позицию противостояния и конфронтации.
Я попросил его принять мои извинения от лица компании за форму,
в какой до сих пор мы вели этот спор. В ответ он также извинился.
Япочувствовал, что, наконец, мы начинаем двигаться вперед.
Я выразил уверенность в том, что его компания сделала все возможное
для решения проблемы с оборудованием и, попытавшись понять их лучше, мы убедились в благородстве их мотивов. Я искренне верил в то, что
говорил. По мере того как я высказывал эти мысли, тучи рассеивались и
возникало новое, объединяющее нас чувство. Мы начали доверять друг
другу.
Затем я обрисовал «третью альтернативу» для разрешения нашего
конфликта — которую я считал решением в духе «выиграл/выиграл».
Я поделился планами и надеждами моей компании на будущее. Я сделал
все возможное, чтобы он понял человеческую сторону нашего бизнеса,
какие у нас люди, чего мы хотим достичь.
Я поделился с ним нашими целями, которые подразумевали отношения
синергии с партнером, производящим оборудование. Я объяснил, что

190
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
сучетом запланированного роста в следующие три года нам потребуется
закупить оборудование на миллионы долларов.
Нет нужды говорить, что его это заинтересовало.
Развивая свою мысль, я показал, какую роль может сыграть в этом
его компания. Постепенно он признал, что и его компания совершала
ошибки. Он утверждал, что, несмотря на неисправности оборудования,
которое мы купили, их продукция надежна и что его очень интересуют
наши планы развития.
Он определенно хотел сотрудничать с нами в будущем. Поэтому я рассказал, что ему необходимо сделать для нашего партнерства.
Он не отрывал от меня глаз, когда я говорил: «Представьте, что через
полтора года наша компания потратит более $5 млн на дополнительное
производственное оборудование, которое предоставит ваша компания.
Представьте, что через несколько месяцев моя компания станет лояльным
клиентом и доверит вам модернизацию и усовершенствования. Мы будем
обращаться к вам по вопросам проектирования и реализации расширения
производственной линии. Нетрудно предвидеть, что другие клиенты,
будут обращаться к нам, чтобы услышать мнение о ваших продуктах и
услугах?»
Затем я перешел на личные темы: «Могу даже представить себе, как
вы иногда приглашаете меня сыграть в гольф».
Мы вдруг почувствовали себя скорее старыми друзьями и партнерами
по бизнесу, чем противниками, которыми были еще совсем недавно. Мы
обсуждали оборудование, в котором нуждались. Мы говорили об услугах,
которые они предоставят. Наши салфетки были испещрены пометками.
Но я еще не закончил. Теперь, когда он доверял мне, я собирался сделать ему еще одно предложение.
«Нужно еще кое-что для того, чтобы построить наши долгосрочные
отношения: я хочу, чтобы вы посылали ко мне ваших лучших людей для
поддержания оборудования в рабочем состоянии в течение всего сезона.
Вы должны помочь нам минимизировать простои, и это должно быть
бесплатно. Я хочу, чтобы вы признали, что мы не должны платить дополнительные деньги за станки, которые у нас уже установлены. Но мы
заплатим полную цену за новое оборудование, которое закажем у вас, за
вычетомподтвержденных документами потерь сырья, испорченного старыми машинами. В конечном итоге в следующие полтора года мы вам
заплатим за станки, произведенные вашей компанией, более $5 млн».
К концу обеда сделка состоялась. И перед тем, как выйти из ресторана, мы договорились о дате игры в гольф.
Моя компания одобрила соглашение, и на то были достаточные основания. Оно гарантировало, что мы возместим наши убытки, вернемся к
нормальному производству и отделаемся от неисправного оборудования
без дальнейших затрат. Оно отвечало нашим будущим потребностям и
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
