Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Жить, используя семь навыков истории мужества и вдохновения

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
07.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
181
на все трудности, она намерена ухаживать за свекром до его смерти. Она не сможет отдать его в дом престарелых, в частности, потому, что они с мужем не могут оплачивать дорогое заведение.
Я понял: вместо того, чтобы поддержать, мы только ухудшили ее по­ложение. Оставалось только признать, что хорошими работодателями нас никак не назовешь. «То, что вы делаете— настоящий героизм, а мы не­достаточно чутко отнеслись к вам, не выяснили, что происходит у вас дома»,— сказал я.
Я спросил ее, как мы можем облегчить ей жизнь, пока она продолжа­ет работать у нас и ухаживать за свекром [навык 4: думайте в духе «выиграл/выиграл»]. Мы обсудили возможности более гибкого рабочего графика и работы дома с компьютером и факсом. Я получил удовольствие от нашего разговора, и думаю, она тоже. Мы оба увидели хорошее буду­щее для нее в нашей компании.
Она согласилась простить людей, которые проявили черствость, зло­словили за ее спиной, обвиняли в том, что она плохо работает. Она пообе­щала делиться с окружающими своими домашними проблемами, чтобы они понимали, через какие трудности она проходит. Мы договорились, что она перестанет огрызаться и срывать свою усталость и гнев на коллегах.
В ответ на эти обещания я был готов предоставить ей все необходимое для работы дома, пока она ухаживает за стариком. Я объяснился с ее непосредственным начальником и директором по персоналу. Сначала они были недовольны, но все-таки с явной неохотой согласились дать ей шанс. Они сомневались, что она справится. Я настаивал: «Поверьте мне. Я в этой женщине уверен».
Мы устроили все так, чтобы она могла больше времени проводить дома, когда ей было нужно ухаживать за свекром, и она сдержала слово. Она стала прекрасным работником, отчасти, я думаю, потому, что по­верила нам. Она увидела, что мы на ее стороне и хотим помочь ей пере­жить трудные для нее времена.
Мы с ней крепко подружились. Она делилась со мной мечтами и про­двигалась по службе. Ее свекор умер через шесть месяцев после нашего первого разговора, и она стала работать еще лучше. Она стала таким ценным сотрудником, что через шесть лет ее пригласили в другую ком­панию управлять целым подразделением.
Для меня оказалось очень полезно узнать и понять эту сотрудницу, чтобы увидеть возможности взаимовыгодного сотрудничества и для ком­пании, и для нее. Сначала я сделал это, поскольку стремление понять казалось верным подходом к этой сложной ситуации. Было логично раз­решить потенциальный конфликт, попытавшись понять противоположную сторону.
Если бы я не поговорил с ней, если бы мы просто уволили ее, она могла бы прийти к выводу, что мы равнодушны к ее проблемам или что
182
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
мы уволили ее не из-за плохой работы. Она могла подать в суд или жа­ловаться на нас окружающим. Но ситуация разрешилась к лучшему. Че­ловек смог провести последние месяцы своей жизни с достоинством, среди людей, которых любил. Трещавший по швам брак восстановился. Карьера была спасена.
Я понял, что быть нацеленным на производительность с людьми в сложных ситуациях обычно неэффективно. Производительным быть легче. Легче принимать быстрые решения или реагировать на суждения людей, не пытаясь разобраться в ситуации; или судить обо всем, с точки зрения прибыли. Но когда вы слушаете, вы словно очищаете луковицу. Вы снимаете множество слоев, пока не доходите до сердце­вины. Часто, когда вы добираетесь до сердцевины, картина выглядит уже совершенно иначе. Новая, верная картина влияет на ваше отно­шение, и часто вы проникаетесь уважением к другому человеку. Вы перестаете осуждать, и возникают новые, альтернативные решения. Когда два человека искренни друг с другом и находят общий язык, когда они говорят то, что чувствуют, а то, что они чувствуют, находит­ся в гармонии с происходящим, то высвобождается творческая энергия, и почти всегда возникают тесные связи. Но когда люди не чувствуют общности и не выражают своих чувств, или, если они не способны прочувствовать происходящее, тогда будут посеяны семена непонима­ния, фрустрации и недоверия.
БИЛЛ ПФАЙФЕР, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ COSMO’S FINE FOODS
В следующей истории обратите внимание на силу доверия, поддержки и открытого общения, которые позволили повернуть бизнес от катастро­фы к успеху практически всего за год.
«Во что я ввязался?»— этот вопрос я задавал себе, когда принял долж-
ность генерального управляющего продовольственного магазина Cosmo’s в Лексингтоне, штат Кентукки. Согласившись управлять этим магазином, я принял настоящий вызов. Финансовое положение было ужасное, не было ни руководителя, ни системы отчетности, ни четко определенных обязанностей, клиентам не предоставлялись никакие услуги, сотрудники были разочарованы предыдущим менеджментом и не представляли себе, в каком направлении двигаться. Несмотря на все эти отрицательные обстоятельства, я видел два положительных фактора, дающих надежду изменить будущее магазина.
Первым положительным фактором было то, что у нас с новыми
владельцами магазина, Лари и Банни Холманами, было общее видение [навык 2: начинайте, представляя конечную цель]. Будучи владельца-
УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
183
ми компании, предлагающей программы лидерства Стивена Кови, Тома Питерса, Кена Бланшара и других, они хотели сделать Cosmo’s живым воплощением ценностей и принципов, которым учат эти про­граммы. Они хотели превратить теорию в практику. А я хотел помочь им в этом.
Первым принципом, который Холманы применили на практике, был принцип делегирования полномочий. Их очень обнадеживало то, что у меня и у менеджера по финансам Энн Хопкинс были одинаковые ценности и видение Cosmo’s. Они предоставили нам полномочия и дали полную свободу в управлении изменениями. Итак, вдохновленные доверием и об­ладая полномочиями, мы задали себе вопрос: с чего начать?
Ответ был связан со вторым положительным фактором— с сотрудни­ками. Сотрудники Cosmo’s обладали огромными талантами и потенциалом, но чувствовали себя приемными детьми, которых постоянно перебрасы­вают из дома в дом. Я понимал: чтобы дать им возможность реализовать потенциал и раскрыть таланты, им нужна стабильность. Для этого было необходимо построить отношения доверия с людьми. На это требовалось время, а я был нетерпелив. Я знал, что самым важным изменением долж­но стать создание новой культуры «изнутри-наружу», и начинать нужно с себя [навык 1: будьте проактивны].
Мы пытались дать понять сотрудникам, что их ценят; старались видеть в каждом из них личность. Мы хотели видеть в сотрудниках людей, и понимать, что происходит в их личной жизни [навык 5: сначала стреми­тесь понять, потом быть понятым]. Например, сотруднику, у которого из-за личных проблем не ладилась работа, мы дали неделю отпуска, что­бы он разобрался с ними. В результате теперь этот человек гораздо более предан делу. Я верю, что если людям показывать, что их ценят, они при­лагают больше усилий и лучше работают. Иногда сочувствие может про­воцировать желание использовать вас, однако положительный резуль­тат — взаимная доброжелательность — стоит этого риска [навык 4: думайте в духе «выиграл/выиграл»].
Еще один принцип, который мы взяли на вооружение: проактивный, а не реактивный подход к бизнесу. Мы внимательно изучили каждого человека и его обязанности и поняли, что многие из них занимались не интересным для них делом. У нас были водители, которые хотели быть механиками, и механики, которые хотели быть водителями. Поговорив с каждым наедине, мы поняли, что таланты многих не используются. Теперь сотрудница, которую уважали за знание технологий приготовления пищи, стала превосходным пекарем в Cosmo’s.
Мы говорим нашим людям: «Получайте удовольствие от работы, лю­бите ее». Мы поощряем креативность: «Даже если ваша идея кажется безумной, предложите ее. Давайте обсудим. Мы не верим в рутину» [на­вык 6: достигайте синергии].
184
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
Мы создали атмосферу доверия благодаря «менеджменту с открытыми картами». Мы хотели, чтобы сотрудники знали положение дел в магази­не и дальнейшие перспективы. Это оказалось совсем непросто. У нас было очень мало данных, и нам пришлось обратиться к персоналу за по­мощью в анализе нынешнего состояния магазина. Когда мы вновь про­смотрели собранную информацию вместе с сотрудниками, их реакция показала, что они не понимали, насколько серьезна ситуация. Для всех нас это была проверка в реальных условиях. Новая информация позво­лила нам общими усилиями оценить, в каком направлении двигаться, и как это делать. В качестве примера я приводил лестницу. Наверху был наш пункт назначения, и единственный способ добраться туда — под­ниматься ступенька за ступенькой всем вместе.
По мере роста доверия и улучшения работы в команде мы смогли за­няться такими важными делами, как восстановление и укрепление испор­ченных, а порой и разрушенных предыдущим менеджментом отношений с дистрибьюторами. Мы сосредоточились на клиентском обслуживании и инновациях, и результаты превзошли все ожидания.
С 1 января по 31 декабря 1998 г. рост продаж Cosmo’s составил 32,2%, рост валовой прибыли— 22,1%, а число покупателей выросло на 46%. За тот же период товарно-материальные запасы уменьшились на 15%, а зарплата выросла на 14,5%. Рабочий день сократился на 9%, а отношение затрат на рабочую силу к продажам уменьшилось на 17,6%. Чуть меньше чем за год мы преодолели дефицит в размере $45 000 в месяц и рассчи­тались с долгами.
Прекрасная статистика, но это всего лишь следствие главного, с моей точки зрения, достижения Cosmo’s: сегодня у нас есть команда людей, рабо­тающих с подъемом, в атмосфере доверия, сотрудники любят свою работу и стремятся лучше обслуживать клиентов. Мы гордимся нашими достижениями, и будем добиваться еще большего всей командой. Удивительная трансформа­ция, и как радостно работать в такой прогрессивной организации!
Хотя наблюдать, как видение Cosmo’s становится реальностью— са­мо по себе награда, я хочу подчеркнуть, что Cosmo’s предстоит еще много работы. Но энтузиазм, который разделяют все члены нашей ко­манды— и владельцы, и менеджеры, и рядовые сотрудники,— очень обнадеживает.
Иногда правильный выбор кандидатуры даже важнее обучения. Ключ к этой истории в выборе и наделении полномочиями подходя­щего руководителя, человека, обладающего менталитетом достаточ­ности,— того, кто не считает победу одного проигрышем других. Его сила состоит в проактивном поведении, в умении завладеть сердцами и умами людей, чтобы помочь им реализовать их потенциал в дости­жении общей цели.
УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
185
СДЕЛКА СОСТОЯЛАСЬ
Оцените присутствие духа, которое проявляет генеральный директор в процессе переговоров и заключения сделки. Обратите внимание, как глу­бокое уважение ко всем участникам отразилось на его способности к сопереживанию и синергии.
Я был генеральным директором развивающегося малого предприятия в Японии, когда большая публичная компании проявила интерес к приоб­ретению нашей фирмы. Мы с владельцами моей компании были в вос­торге: это была невероятная возможность наконец-то добиться отдачи от нашей работы и инвестиций и обеспечить светлое будущее и прибыли.
Когда мы начали переговоры, я пытался применять навык 5: «сначала стремитесь понять, потом быть понятым». Работая с вице-президентом потенциального покупателя, я пытался оценить желаемые результаты и нужды его компании. Эта компания недавно осуществила несколько при­обретений, и там стоял вопрос, сколько денег им будет выделено на нашу сделку. Помимо этого, вызывала вопрос поддержка совета директоров, по­скольку предыдущие приобретения не принесли ожидаемых результатов.
Работая с этой информацией, я встретился со всеми акционерами моей организации и попытался лучше понять их нужды. Какой суммы нам до­статочно? Какие факторы мотивации, помимо денег, могут способствовать их желанию пойти на эту сделку? Что будет выигрышем для них?
Как только я понял, чего хотят обе стороны, я начал размышлять над вариантами, которые способствуют наибольшей привлекательности сдел­ки для каждой стороны. Я очень хотел, чтобы сделка состоялась, поэтому действительно пытался мыслить креативно.
Нетрудно представить себе мое отчаяние и разочарование, когда пре­зидент нашего потенциального покупателя сказал, что его компания не рассматривает вопрос о приобретении. Мне сказали, что давление со­вета директоров и акционеров было слишком велико, чтобы пойти на очередную сделку.
Я был удручен, но не разуверился. Я поверил в эффективность «7 на­выков», в то, что они могут дать нужные результаты моему бизнесу. Ярешил и дальше практиковать навык 5 и посмотреть, куда он нас при­ведет. Я начал с попытки сформулировать позицию президента лучше, чем он выразил ее сам: «Правильно ли я понимаю вашу ситуацию?» Яописал приобретения, которые сделала его компания, и то, что они до сих пор не добились поставленных перед собой результатов. Я описал соображения совета директоров и акционеров, и почему их тревога впол­не обоснованна. Дальше я обсудил с ним ограниченность доступных де­нежных ресурсов. И потом сказал: «Так ли все это на самом деле?» Он ответил: «Да, все так и есть».
186
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
Мой ответ был: «Очень жаль. Мы надеялись, что нам удастся совершить сделку, выигрышную для обеих сторон. На основании своих представле­ний мы рассмотрели варианты, которые нам кажутся очень выигрышны­ми для вас. Но, поскольку вы говорите, что это невозможно, мы примем ваше решение и поищем другие пути сотрудничества наших организаций в будущем».
Президент той компании был потрясен. Если мы действительно по­нимали их положение, а именно это показали мои слова, почему мы считали, что сделка возможна? Он ответил: «Давайте послушаем ваши варианты». Мы проговорили тогда шесть часов, и, наконец, он сказал: «Мы хотим купить вашу компанию. Я соберу совет директоров и получу деньги».
Я считаю, что сделка состоялась благодаря моему стремлению по­настоящему понять и использовать навык 5 — и до, и во время наших решающих переговоров. Мне не было необходимости форсировать сдел­ку, либо мы оба выигрывали, либо ей не суждено было состояться.
В результате все мои акционеры стали материально независимы. Не менее важно то, что укрепились наши позиции на рынке, а в нашей эко­номике было создано много рабочих мест.
Когда людей уважают и понимают, результаты бывают поразитель­ными. Они раскрываются и настраиваются не на самозащиту, а на со­зидание. Когда они встречаются с открытым забралом, строятся связи. Все начинается с того, что один человек старается понять другого и готов открыть собственные уязвимые места, а не закрываться от его влияния. Смирение облагораживает человека, и если один человек от­крывается для влияния со стороны другого, тот раскрывается ему в ответ, и возникает синергия.
ПОИСК ТРЕТЬЕЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Это прекрасная история о человеческой природе, о взлетах и падениях. Читая ее, обратите внимание, с какой прямотой и каким мужеством действовал этот руководитель, используя интервал между раздражите­лем и реакцией, и какие события последовали в результате.
Я руковожу производственной компанией среднего размера. Несколь-
ко лет назад, прежде чем я вступил в должность, моя компания подписа­ла контракт на покупку большой партии высокоточного производствен­ного оборудования стоимостью почти $5 млн. Для нас это был невыгодный контракт, зато продавец хорошо заработал на нем.
Дело в том, что, в соответствии с контрактом, если оборудование выхо-
дило из строя или плохо работало, у нас возникали большие проблемы.
УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
187
Производитель не нес ответственности за дефекты. При этом для нашей компании неисправность оборудования означала настоящую катастро­фу — сорванные сроки поставок, потерянное время, тысячи и тысячи долларов убытков из-за порчи сырья и многие часы дорогостоящего тру­да по ремонту.
И, конечно, это случилось.
Оборудование, которое должно было работать с точностью швейцар­ских часов, оказалось неспособно даже определить время суток. Это ни­кому не нужное барахло обошлось нам в миллионы долларов и стопори­ло всю нашу работу. Оборудование постоянно ломалось, мы срывали сроки и упускали выгоду. Хуже всего то, что компания уже перевела все платежи кроме одного, и производителя мало интересовало, что его станки не работают.
Естественно, моя компания спустила собак. И я был вожаком стаи.
Казалось, все станет только еще хуже. У производителя было большое влияние и целая армия юристов. Они игнорировали наши требования либо сделать так, чтобы машины работали нормально, либо забрать их и вернуть наши деньги.
Мы привлекли известного судебного адвоката, который нанял юристов и провел расследование. Он угрожал подать в суд на производителя за мошенничество, основываясь на том, что тот представил в ложном свете характеристики и надежность оборудования. Мы были убеждены, что им с самого начала было известно, что дефект был заложен в самой кон­струкции.
Они практически проигнорировали наши угрозы.
А тем временем на заводе заказы накапливались, рабочие бездельни­чали, прибыли падали. Мы знали, что в случае судебного разбирательства производитель перестанет устранять даже мелкие неполадки оборудова­ния. Демонтаж нам обойдется в целое состояние, а на замену и запуск нового оборудования уйдет не менее шести месяцев.
Мы попросили о последней встрече с производителем в надежде на решение проблемы. Это было типичное противостояние юристов — стен­ка на стенку. Оно ни к чему не привело. Домой я пришел в бешенстве. Я не мог поверить, что производитель откажется от ответственности за дефектное оборудование.
Конечно, большую часть жизни я провел, разбираясь с такими ситуа­циями. Меня приучили искать решение в духе «выиграл/проиграл». Не брать пленных. Не отдавать ни пяди земли.
Проблема в том, что в большинстве таких случаев в выигрыше не остается никто. Мы просто рвем друг друга на куски и возвращаемся до­мой зализывать раны.
Справившись с собой, я решил подавить свои юридические инстинкты и жажду мести. Вместо этого я попытался придумать другой путь решения
188
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
проблемы. Думаю, именно это называется «интервалом между раздражи­телем и реакцией».
Япозвал нескольких человек, втом числе своего секретаря итех, кто был вкурсе происходящего. Яхотел выслушать ихмнение. Ядействитель­но хотел понять, хотел увидеть картину их глазами [навык 5: сначала стремитесь понять, потом быть понятым]. Яхотел убедиться, чтомы ясно представляем себе суть дела. Затем яначал думать оправильной реакции напроблемы, скоторыми мы столкнулись. Мы взяли тайм-аут, чтобы ре­шить, какая реакция винтересах нашей компании.
Отложив в сторону эго и эмоции, мы записали, что нужно нашей ком­пании.
• Необходимо поддерживать объем выпускаемой продукции на преж­нем уровне и в конечном итоге — увеличить его.
• Мы не должны тратить миллионы долларов на гонорары адвокатам и судебные издержки.
• Нам нужны хорошие отношения с производителем оборудования, чтобы обеспечить не только текущее производство, но и будущий рост.
• Мы хотим компенсировать убытки из-за неисправного оборудования.
Мы посмотрели на список и поняли, что лишь одна из этих целей может быть достигнута с помощью дорогого и продолжительного судеб­ного разбирательства, в то время как достижению остальных, более важных целей судебная тяжба только повредит. Мы признали также, что наше стремление защититься ослепило нас и мешало видеть то, что было в интересах компании. Стало очевидно, что все это было гораздо менее важно, чем вновь поставить производство на рельсы.
Уяснив себе новую цель, мы стали думать, как достичь ее. Во-первых, мы решили остудить свой гнев и избавиться от отрицательных эмоций [навык 1: будьте проактивны]. Мы хотели построить с производителем новые взаимоотношения и работать вместе, а не быть противниками [навык 4: думайте в духе «выиграл/выиграл»].
Пройдя все этапы подготовки к судебному иску— переговоры, обмен письмами, сбор материалов, я начал понимать, что хотя производитель действовал неразумно с нашей точки зрения, его действия были совер­шенно здравыми, учитывая давление которое на него оказывали со всех сторон. Я постарался как можно больше узнать о производителе, и, сло­жив части головоломки вместе, понял, почему они нас игнорировали.
Для подтверждения своей теории я позвонил президенту этой произ­водственной компании и попросил встретиться со мной неофициально, не для протокола, хотя и не был уверен, что он согласится. Это был силь­ный, умный и опытный человек. Он доминировал на всех наших преды­дущих встречах.
УПРАВЛЕНИЕ: ДУМАТЬ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»
189
По телефону я сделал предположение, что мы пошли по ложному пути. Я сказал, что хочу лучше понять его позицию. Поначалу он встал в позу защиты, к которой его компания уже успела привыкнуть, но после моего комментария, что меня интересует только понимание его позиции, он нехотя согласился встретиться со мной за обедом.
В конце нашего телефонного разговора, когда президент немного рас­слабился, я почувствовал, что он начинает испытывать ко мне доверие. Он поделился со мной информацией, которая помогла мне понять, по­чему его компания все время защищалась. Эта информация оказалась бесценной, она помогла мне создать третью альтернативу в разрешении нашего спора.
Идя на эту встречу, я надеялся, что искренность производственника— хороший знак. Я встречался с ним на его территории. Когда мы сели за столик в ресторане, сначала он говорил со мной так, словно я решил от­казаться от всех требований и сдаться. Казалось, он снова пользуется моей добротой и великодушием, и меня сильно подмывало жестко от­реагировать на это, но я сдержался. Напротив, хотя это было нелегко, я начал задавать ему вопросы о целях его компании и его личных ожида­ниях и поделился с ним моим видением дилеммы, стоящей перед моей компанией.
Никого ни в чем не обвиняя, я осторожно обрисовал серьезные про­блемы и финансовое бремя, которые моя компания несет из-за продан­ного ими дефектного оборудования. Я старался не вступать с ним в противостояние, но был откровенен. Я объяснил, как нас угнетают оза­боченность акционеров и жалобы клиентов. Я признал, что именно это бремя заставило мою компанию занять позицию противостояния и кон­фронтации.
Я попросил его принять мои извинения от лица компании за форму, в какой до сих пор мы вели этот спор. В ответ он также извинился. Япочувствовал, что, наконец, мы начинаем двигаться вперед.
Я выразил уверенность в том, что его компания сделала все возможное для решения проблемы с оборудованием и, попытавшись понять их луч­ше, мы убедились в благородстве их мотивов. Я искренне верил в то, что говорил. По мере того как я высказывал эти мысли, тучи рассеивались и возникало новое, объединяющее нас чувство. Мы начали доверять друг другу.
Затем я обрисовал «третью альтернативу» для разрешения нашего конфликта — которую я считал решением в духе «выиграл/выиграл». Я поделился планами и надеждами моей компании на будущее. Я сделал все возможное, чтобы он понял человеческую сторону нашего бизнеса, какие у нас люди, чего мы хотим достичь.
Я поделился с ним нашими целями, которые подразумевали отношения синергии с партнером, производящим оборудование. Я объяснил, что
190
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
сучетом запланированного роста в следующие три года нам потребуется закупить оборудование на миллионы долларов.
Нет нужды говорить, что его это заинтересовало.
Развивая свою мысль, я показал, какую роль может сыграть в этом его компания. Постепенно он признал, что и его компания совершала ошибки. Он утверждал, что, несмотря на неисправности оборудования, которое мы купили, их продукция надежна и что его очень интересуют наши планы развития.
Он определенно хотел сотрудничать с нами в будущем. Поэтому я рас­сказал, что ему необходимо сделать для нашего партнерства.
Он не отрывал от меня глаз, когда я говорил: «Представьте, что через полтора года наша компания потратит более $5 млн на дополнительное производственное оборудование, которое предоставит ваша компания. Представьте, что через несколько месяцев моя компания станет лояльным клиентом и доверит вам модернизацию и усовершенствования. Мы будем обращаться к вам по вопросам проектирования и реализации расширения производственной линии. Нетрудно предвидеть, что другие клиенты, будут обращаться к нам, чтобы услышать мнение о ваших продуктах и услугах?»
Затем я перешел на личные темы: «Могу даже представить себе, как вы иногда приглашаете меня сыграть в гольф».
Мы вдруг почувствовали себя скорее старыми друзьями и партнерами по бизнесу, чем противниками, которыми были еще совсем недавно. Мы обсуждали оборудование, в котором нуждались. Мы говорили об услугах, которые они предоставят. Наши салфетки были испещрены пометками.
Но я еще не закончил. Теперь, когда он доверял мне, я собирался сде­лать ему еще одно предложение.
«Нужно еще кое-что для того, чтобы построить наши долгосрочные отношения: я хочу, чтобы вы посылали ко мне ваших лучших людей для поддержания оборудования в рабочем состоянии в течение всего сезона. Вы должны помочь нам минимизировать простои, и это должно быть бесплатно. Я хочу, чтобы вы признали, что мы не должны платить до­полнительные деньги за станки, которые у нас уже установлены. Но мы заплатим полную цену за новое оборудование, которое закажем у вас, за вычетомподтвержденных документами потерь сырья, испорченного ста­рыми машинами. В конечном итоге в следующие полтора года мы вам заплатим за станки, произведенные вашей компанией, более $5 млн».
К концу обеда сделка состоялась. И перед тем, как выйти из рестора­на, мы договорились о дате игры в гольф.
Моя компания одобрила соглашение, и на то были достаточные осно­вания. Оно гарантировало, что мы возместим наши убытки, вернемся к нормальному производству и отделаемся от неисправного оборудования без дальнейших затрат. Оно отвечало нашим будущим потребностям и
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]