Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Жить, используя семь навыков истории мужества и вдохновения
.pdf
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
201
вы на пальцах не покажете ему, что организация ценит сотрудников.
Вконце концов, это так просто.
Мы поняли, что тренинг нужно начинать с трех основополагающих
навыков. Прежде всего, мы начали поощрять людей, имеющих проактивное мышление [навык 1: будьте проактивны]. Мы стали проводить встречи в здании городского муниципалитета, на которых отмечали сотрудников за инициативность и проявление проактивных качеств. Наша
организация всегда поощряла сотрудников, оперативно решающих проблемы, но мы хотели пойти дальше. Мы хотели поощрять проактивность,
поэтому награждали и продвигали людей, которые предотвращали проблемы, не дожидаясь пожара, а не только тех, кто умел гасить его.
Затем мы приступили к созданию условий, в которых организация
может фокусироваться на том, что действительно важно. Из сотрудников
всех уровней организации мы сформировали команду и попросили их
помочь нам определить направление (миссию) организации [навык 2:
начинайте, представляя конечную цель]. Нам, однако, пришлось подойти
к этой задаче очень осторожно, поскольку мы все еще работали в атмосфере скепсиса, где многие действовали реактивно, сомневаясь в том,
сможем ли мы повлиять на будущее. Скептики считали наш подход к
лидерству и построению команды «мягким», они сомневались в нашей
«твердости». Они критиковали идею «братской любви имени Кови», у них
создалось ложное впечатление, что «мы хотим лишь держаться за руки и
распевать гимны». Поэтому мы действовали медленно, шаг за шагом, и
постепенно строили доверие в организации, выполняя наши обязательства
и проявляя дисциплину и твердость.
Целый год ушел на то, чтобы достигнуть более проактивного образа
мышления, установить нашу миссию и начать завоевывать доверие в
организации. Затем мы перешли к разработке стратегического плана,
необходимого для достижения наших целей [навык 3: сначала делайте
то, что необходимо делать сначала]. Требовался особый стратегический
план. Нам надо было убедиться, что у нас достаточно средств, чтобы неотступно следовать плану. Он не мог быть таким, как традиционные
стратегические планы, которые готовят для презентации, а потом используют «по назначению». Поэтому, разработав план, мы начали встраивать его в нашу ежедневную работу. Мы решили рассматривать наш
трехлетний план как план на 12 кварталов. Таким образом, каждый квартал мы могли сохранять уверенность в том, что не отстаем и выполним
обязательства нашего стратегического плана.
Большая часть этой работы велась после «болотного» отчета. По истечении года мы провели еще один опрос сотрудников. На его результаты эксперт отреагировал такими словами: «Невероятно! Это одно из самых
удивительных превращений, которые мне приходилось видеть. Прежнее
болото теперь стало родниковой водой!»
202
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
На следующий год мы вновь провели опрос, и результаты оказались
еще лучше. «Поразительно,— сообщал аналитик. — Болотная вода сначала превратилась в родниковую, а теперь в шампанское!»
Без сомнения, эти два с половиной года в Nabisco Biscuit Company
были лучшими в моей профессиональной жизни. Мне опять повезло сотрудничать с множеством хороших, неравнодушных и преданных делу
людей, которые стремились работать лучше… и вместе мы добились
того, чего хотели.
Я был доволен нашими достижениями и теми инструментами, которыми мы попытались вооружить персонал в ходе тренингов, но больше
всего я был удовлетворен тем, что сделал для установления отношений
с людьми и построения позитивной и жизнеутверждающей культуры.
Многие годы, приступая к новым обязанностям, я стараюсь представить перед сотрудниками и организацией свои позиции. В первые
дни я около часа провожу с каждым, объясняя, что для меня важно, во
что я верю, и почему я делаю то, что делаю. Я заранее говорю им:
«Я хочу рассказать вам о себе, и для меня будет честью, если вы расскажете о себе. Я хочу, чтобы в наших отношениях не было недосказанности, и мы как можно быстрее начали хорошо работать. Тогда вы
сможете судить меня по тому, что я говорю вам. Я думаю, вы быстро
поймете, что я действую честно».
Я понял, что если сообщать это сразу, искренне, сначала лично людям,
а затем в письменных обращениях к организации,— это становится невероятно мощным инструментом. Он запускает процесс постепенного
построения доверия.
Еще я пытался сориентировать организацию на профессиональный
и личностный рост сотрудников [навык 7: затачивайте пилу]. Многие
годы яучусь лидерству ибизнесу, ясобрал большую библиотеку поэтим
вопросам. Моим сотрудникам япостоянно даю книги, необходимые им
дляпрофессионального развития. Кроме того, ясоздал клуб руководителей
«Книга месяца», ираспространяю среди его членов самые разные материалы длячтения, чтобы они размышляли иразвивались. Посуществу, япришел к мнению, что вотношении профессионального (или личностного)
роста жизнь следует теории Дарвина: либо вы развиваетесь, либо погибаете— третьего недано. Чтокасается лично меня и нашей организации,
томы либо вырастем, либо погибнем вборьбе.
В моем личном развитии мне помогает множество друзей, помощников и советников, благодаря им я активно мыслю и развиваюсь как лидер,
двигаюсь вперед. Я стараюсь регулярно общаться с ними. Я доверяю их
неравнодушной объективности и считаю, что она необходима мне, чтобы
расти.
Еще я понял, как важно говорить «спасибо» и отмечать людей [эмоциональный банковский счет]. Около 15 лет назад, когда я проходил
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
203
через свой первый (и, надеюсь, единственный) опыт трудоустройства в
связи с увольнением, мой консультант посоветовал мне после встречи с
любым потенциальным работодателем посылать ему в пределах суток
записку с благодарностью. Хотя мой послужной список в той области был
не блестящим, я обнаружил, насколько полезным оказался его совет. Да
и просто по-человечески я чувствовал себя лучше, делая это. И по сей
день я следую ему. В организации я постоянно ищу возможности поощрить
хорошее поведение. Ежедневно мы делаем тысячи правильных вещей, и
я верю, что руководство просто обязано поощрять такие действия. Конечно, мы делаем и ошибки, и необходимо быстро и решительно исправлять их. К несчастью, если не следить за собой, легко скатиться на путь
поиска ошибок сотрудников и не замечать их вклад. Если секретарша
делает что-то, выходящее за рамки ее обязанностей, я всегда нахожу
время поблагодарить ее. Если я узнаю, что сотрудник сделал что-то исключительное, я сразу же пишу ему записку. Узнав, что кто-то пришел в
компанию, уходит из нее, меняет должность внутри компании, я стараюсь
написать этим людям лично и отметить их вклад.
Я пишу по пять-десять таких писем в день, и за время работы в Nabisco разослал уже, наверное, более 10000, всякий раз убеждаясь в том,
что это дает феноменальные результаты. Но я делаю это не ради дивидендов, а потому, что это приносит мне удовлетворение. Есть и еще одна
причина. Мне кажется, нереально ожидать от людей особых усилий и
эффективности, если не создать среду, в которой они чувствуют к себе
особое отношение и собственную значимость. Как лидер бизнеса, вы не
должны забывать, что за каждым вашим действием пристально наблюдает вся организация. Люди смотрят на вас и стараются понять вас. Они
стремятся стать ближе к вам и к организации, но они всегда готовы и
осудить вас. Поэтому так важно обозначить свои позиции, важно, чтобы
слово было связано с делом. Только так можно создать доверие, в противном случае доверия не будет.
Несмотря на весь прогресс, которого мы добились, положа руку на
сердце, я не могу сказать, что все великолепно. Я возглавлял отдел маркетинга Nabisco Biscuit Company немногим более двух лет. После этого
меня перевели на должность президента организации, занимающейся
продажами и интегрированной логистикой, где мы приступили к осуществлению массированной программы модернизации, которая значительно снизила базовую стоимость наших активов. В рамках этой программы мы создали талантливую команду профессионалов в области
продаж и логистики, которые сегодня ведут эту организацию к еще более
высоким достижениям. Затем меня назначили управлять более крупной
группой компаний с продажами в размере $3,5 млрд, где работает более
7000 первоклассных сотрудников, именно этим я сейчас и занимаюсь.
Каждый раз мне приходится начинать мою работу руководителя с нуля,
204
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
и наблюдать, как некоторые процессы, запущенные мной на прежних
местах работы, при новом руководстве пошли в новом направлении.
Недавно мне пришлось выступать на конференции перед президентами и генеральными директорами, разделяющими мои взгляды на лидерство. В конце концов я начал описывать, как меня назначили на должность,
где было очень сложно оказывать ежедневное влияние на культуру компании. Помимо этого, компания переживала тяжелые времена, и в период моей работы в этой компании произошла первая смена генерального
директора. Все, что мы делали, по понятным причинам подвергалось сомнению, и вся огромная работа предыдущих семи лет при новом руководителе сошла на нет.
Дальше я рассказал, что прошлый год был самым тяжелым за мою
24-летнюю карьеру. Нам пришлось кардинально изменить курс Nabisco.
Мы продали направления бизнеса, которые не соответствовали стратегии
компании, на сумму в $500 млн. Мы сократили количество персонала
почти на 30%, чтобы создать правильную структуру издержек. Мы переопределили роли и обязанности каждого в организации.
С точки зрения чистого бизнеса это был достойный результат. Мы
принимали и претворяли в жизнь трудные решения быстро, решительно
и успешно — и мы уже начали пожинать плоды своих усилий. Впервые
за семь лет моей работы в компании долгосрочные перспективы Nabisco
обрели солидный фундамент.
В то же время это были серьезные культурные перемены, принесшие
хаос в жизнь каждого сотрудника. Друзей уволили, роли изменились,
будущее казалось неопределенным. Тревога была разлита в воздухе. При
этом мы всеми силами пытались выказывать уважение к каждому, и в
конце концов я почувствовал, что те 10 000 вкладов в эмоциональный
банковский счет, которые я сделал, когда писал свои благодарственные
записки, начали приносить дивиденды.
Я описал, как начал сомневаться, что мой вклад ценят. Непонятно
было, удовлетворен ли новый генеральный директор моей работой, и
насколько небезразлично было организации то, что я пытался делать все
необходимое для нее и для акционеров.
Как раз к середине моей презентации я вдруг начал понимать, что именно меня тревожит. Я устал держать удар. Я начал превращаться в жертву, я
становился реактивным. Я начал скатываться в зависимое состояние, когда
стакан наполовину пуст. Я понял, что мне придется начать сначала, доказать,
что я и мои методы чего-то стоят. Хотя я еще не знал, хватит ли мне мужества, силы и стойкости, чтобы пройти этот путь вновь.
Вернувшись с конференции, я еще раз обдумал свою ситуацию со всех
сторон. Чем больше думал, тем больше воодушевлялся. В очередной раз
люди Nabisco US Foods Group приготовились принять вызов и выдать
превосходные результаты перед лицом беспрецедентных перемен. Наши
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
205
продажи росли, мы перевыполняли обязательства по доходам. В то же
время мы создавали основу постоянного успеха в будущем. Меня воодушевили их усилия, и я сказал себе: «Подожди. Мы все делаем правильно,
мы добиваемся положительных результатов. Я знаю это, и мне все равно,
знает ли об этом кто-то еще. Мне просто нужно заново рассказать о своей позиции в новых условиях и продолжать двигаться вперед».
Я напомнил себе, что быть лидером никогда не бывает легко, и у всех
бывают минуты сомнений. Когда приходят минуты сомнений, я стараюсь
глубже разобраться в себе, обращаюсь к моей личной миссии и черпаю
в ней силы. Для этого я держу на столе личную миссию в рамке, а в
портфеле— еще один экземпляр. Я взял себе за правило постоянно возвращаться к своим ценностям и жизненным ролям. Я заметил, что от
того, провел ли я утром такой самоанализ, во многом зависит мое самочувствие. Я встаю раньше всех и минут тридцать собираюсь с мыслями
в удобном кресле с чашкой кофе в саду или в доме. Потом 30–50 минут
делаю зарядку. Так я обновляю себя, вхожу в контакт с природой и жизнью. В те дни, когда я не делаю этого, я чувствую разницу.
Я понял, что ни на работе, ни дома не бывает мелочей. Я стараюсь
каждый день пообщаться со всеми членами семьи. Раньше я рано уходил
на работу, теперь провожу утро дома. Я стараюсь за завтраком поговорить
с каждым из моих детей и по крайней мере одного из них отвезти в
школу. Личное общение с ними стало важной составляющей моей жизни.
Каждое утро я стараюсь непременно пообщаться и с женой. Она поздно
ложится, вечер — то время, когда она может спокойно побыть в одиночестве, поэтому она встает позже, чем я. Это дает мне возможность помочь ей начать день в атмосфере душевного тепла и нежности. Я понял,
как опасно легко не уделять внимания отношениям с женой, тогда как я
считаю их самыми драгоценными из всех отношений в моей жизни.
Поэтому мы стараемся каждое утро хотя бы минутку побыть наедине.
Итак, сделав все это и совершив свою маленькую утреннюю победу,
я возобновляю запасы энергии на целый день.
Еще один необходимый для меня ритуал, помогающий сохранить
энергию и фокус,— ежегодный отпуск. Каждую осень я уезжаю на тричетыре дня, чтобы в одиночестве пересмотреть личную миссию и свои
профессиональные ориентиры. Я стараюсь найти такое место, куда могу
сбежать от ежедневной суеты, приблизиться к природе и поразмышлять
о своем жизненном пути. Это удивительно восстанавливает силы.
В профессиональном плане моя карьера в Nabisco непроста, но приносит удовлетворение. Снова и снова люди в организации показывают,
что они способны построить культуру, основанную на принципах, и достигать выдающихся результатов в бизнесе. Их старания воодушевляют
меня и я понимаю, что и я на это способен— даже если обстоятельства
меняются, и приходится начинать все сначала.
206
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
Честно говоря, я не мог бы жить по-другому. И я начинаю все снова…
и с нетерпением жду этого.
Съеденный вчера обед сегодня не насытит. Если эмоциональный банковский счет не пополнять постоянно, особенно с теми, с кем мы работаем и живем, вчерашние вклады неизбежно будут истрачены, и сегодня
вы останетесь ни с чем. Представьте себе, сколько мужества, терпения и
настойчивости понадобилось автору истории, чтобы честно практиковать
эти принципы. Он словно плыл против течения, преодолевая сопротивление мощного потока культуры, рынка и ситуации в бизнесе. Идеализм и
прагматизм шли рука об руку. Он постоянно претворял принципы в жизнь,
делая это снова и снова, сегодня и завтра. Именно поэтому так важно
встраивать принципы в ежедневные процессы, структуры и системы организации. Только тогда организация освободится от зависимости от
вкладов, которые лидеры делают на эмоциональный банковский счет.
Другими словами, вы создаете систему подбора и отбора персонала, систему обучения и развития, систему коммуникации и принятия решений,
систему планирования, передачи информации и укрепления систем вознаграждения — психологического и финансового— так, чтобы они находились в гармонии с основными принципами и ценностями, встроенными в положения миссии. Тогда центр, основанный на
принципах,— душа организации — сможет постоянно укрепляться в ее
ежедневной работе. Самое главное— заставить «7 навыков» работать на
личном, межличностном, управленческом и организационном уровне.
Тогда возникнет синергия взаимодействия между всеми четырьмя уровнями. Творчество неизбежно вознаграждается.
В этой воодушевляющей истории мы видим к тому же множество
действий, помогающих «затачивать пилу»— в личном, межличностном
и управленческом смысле. Это удивительный президент, понимающий
важность Р и РС — результатов и ресурсов и средств — гусыни, несущей
золотые яйца — того, что суть эффективности заключается в способности приносить сегодняшние результаты таким способом, чтобы в будущем получать еще больше.
ПИТЕР БЬЮДРОЛТ,
ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ, HARD ROCK CAFÉ
Читая, как сердечный приступ повлиял на жизнь этого лидера, обратите
внимание на два момента: во-первых, как кризис не только заставляет
переосмыслить жизнь и ценности человека, но и расширяет и углубляет
самоанализ и самосознание; во-вторых, как это переосмысление влияет не
только на весь стиль жизни, но и на стиль управления и работы.
Мне нетрудно вспомнить день и час, когда я вновь обрел жизненную
перспективу.
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
207
Это произошло в семь утра, 25 февраля, вскоре после моего 40-го дня
рождения. Я попал в больницу с болями в груди, и врач сказал, что у
меня инфаркт. Мне сделали срочную ангиопластику, и через шесть месяцев— шунтирование. Все это заставило меня искать большего баланса
в жизни.
До болезни я кружился в бесконечном водовороте. Вы едете на работу
и окунаетесь в этот водоворот. Всю неделю вас крутит и вертит, потом
выкидывает наружу, и с понедельника все начинается сначала. Так я и
жил: семь дней в неделю, 365 дней в году. Расплатой за достижение профессиональных целей стали личные ценности. Ради процветания компании за 14 лет я 15 раз переезжал с места на место в ущерб семье и здоровью.
Когда у меня появилось время подумать об этом, я понял, что все у
меня перевернуто с ног на голову, особенно это касалось моих четырех
детей и жены и того, что в действительности и означает жизнь. Поэтому,
оправившись от операции, я вернулся в офис лишь для того, чтобы упаковать свои вещи и подать в отставку. Потом я начал искать новую, менее
нервную работу.
Я нашел ее в самом невероятном месте: в Hard Rock Café. В той самой
легендарной международной ресторанной сети, которая в то время как
раз консолидировалась и в ее истории намечалась самая амбициозная
кампания.
Я понял, что Hard Rock Café — редкая птица в ресторанном бизнесе,
и поэтому сейчас горд быть директором по производству Hard Rock Café
International, компании, владеющей сотней ресторанов в 34 странах.
Первое Hard Rock Café открыли в Лондоне в 1971 г. два друга— Исаак Тигретт и Питер Мортон. Это были американцы, живущие в Англии,
которые скучали по гамбургерам и жареной картошке. Их лондонский
ресторан быстро стал любимым местом рок-музыкантов, многие из которых дарили им инструменты и другие памятные вещи, бывшие частью
фирменного декора Hard Rock Café. Тринадцать лет спустя партнеры разбежались. Исаак открыл второе Hard Rock Café в Нью-Йорке, и репутация
ресторана как места, где собираются знаменитости, привлекала туда
множество посетителей. Его успех привел не только к открытию таких
же ресторанов в разных странах мира, но и к росту конкуренции со стороны похожих тематических ресторанов— таких как Planet Hollywood и
House of Blues.
Культура в Hard Rock Café отличается от культуры большинства организаций. Мы прославляем дух рок-н-ролла. Мы принимаем людей такими,
какие они есть. Это приносит нам огромную радость. Сотрудникам по
традиции позволено носить любые прически и самовыражаться в одежде,
что невозможно в более консервативных ресторанах. Сравнительно мягкий дресс-код, щедрые вознаграждения и гибкий рабочий график способ-
208
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
ствовали необычайной лояльности сотрудников и удивительно низкой
текучести кадров, и это в бизнесе, известном высоким уровнем «выгорания» сотрудников. Сеть Hard Rock была в числе первых коммерческих
предприятий, размещающих у себя социальную рекламу. Мы включаем
ее в свои маркетинговые кампании и организуем специальные мероприятия по сбору средств.
Когда я пришел в Hard Rock Café International в качестве вице-президента
по производству, организация переживала серьезный культурный шок
из-за слияния и быстрого роста.
И вот, едва оправившись после инфаркта, в поисках баланса я появляюсь в компании, которая планирует почти удвоить количество ресторанов за пять лет. Вот так выглядела моя работа.
В те времена нашей культурой правил корпоративный офис, а не операторы на местах. У нас было семь вице-президентов, и каждый, когда
хотел, заходил в любой ресторан. Бедные генеральные управляющие,
самые важные для успеха ресторана люди, получали указания от семи
разных людей. Моей целью было перевернуть эту пирамиду и превратить
ее в компанию, которой управляют рестораны, где на вершине— гости,
то есть клиенты, а генеральный директор— в основании.
Я увидел, что быстрое развитие может обескровить и даже уничтожить
фирменный стиль и атмосферу ресторанов. Много лет назад я успешно
применял «7 навыков» в похожей ситуации в другой компании. Я представил «7 навыков» в Hard Rock как способ создания общей культуры,
связывающей всех новых сотрудников с нынешним персоналом, и дающей
им набор принципов, которыми они будут руководствоваться [навык 2:
начинайте, представляя конечную цель].
Но у меня была и сугубо личная причина сделать «7 навыков» основой
компании. Я не хотел заработать второй инфаркт, не хотел, чтобы мои
сотрудники испытывали синдром выгорания, ставший настоящей эпидемией в ресторанной отрасли. Я подумал, что подход «изнутри-наружу»
будет полезен мне и всем остальным в компании.
Я не желаю, чтобы меня вновь засосало в водоворот. Моя цель— сначала добиться успеха дома с семьей, а затем в Hard Rock. Теперь, приходя домой с работы, я официально слагаю с себя полномочия. Все знают,
что я не буду отвечать на звонки или звонить кому-то без крайней необходимости. Мы говорим нашим генеральным управляющим в каждом
ресторане, что так же должны поступать и они [навык 3: сначала делайте то, что необходимо делать сначала]. В Hard Rock моя цель— подавать
пример, а не диктовать. Я оповестил всю организацию о своей политике
приоритетности семьи по отношению к работе, поскольку хочу, чтобы
мои сотрудники жили так же.
Я— ходячий пример того, что происходит с людьми, которых засасывает водоворот работы. Это убеждает. Людям приходится верить, что их
БЫТЬ ЛИДЕРОМ ОРГАНИЗАЦИИ
209
личная и профессиональная жизнь— это марафон, а не спринт. Мы всем
говорим, что наши приоритеты— здоровье, семья и Hard Rock— именно в таком порядке. Я верю, что если наши сотрудники будут следовать
этой философии, мы, в конце концов, станем лучшим бизнесом. Чтобы
следовать этому дома и на работе, нужна решимость.
Дома с этим еще сложнее. Моя 10-летняя дочь имеет черный пояс, и
я занимаюсь с ней каждую неделю. Я могу придумать сотни причин,
чтобы пропустить занятия, но я должен следовать выбранному курсу.
Генеральный управляющий Hard Rock Café в Сан-Диего, Джо Болдуин,
только что прошел собственное испытание верности. Всего за час до
торжественного открытия его ресторана Джо позвонила его беременная
жена. У нее начались роды. На мгновение он впал в ступор, испугавшись,
что его подчиненные не смогут обойтись без его поддержки. Но вместо
того, чтобы начать нервничать, все сотрудники радостно проводили Джо
к машине. Они пожелали ему удачи, и с этим он рванул прочь.
Hard Rock Café делает все, чтобы сотрудники считали себя частью
семьи. Мы предусмотрели более либеральный, гибкий график работы,
программы льгот, выплаты бонусов. В результате сотрудники Hard Rock
не склонны уходить от нас, а стремятся продвигаться вверх по служебной
лестнице. Текучесть кадров среди ресторанных работников обычно достигает 75% для управленческих должностей и 100% для должностей на
почасовой оплате труда. В Hard Rock Café она ниже 30% для менеджмента и близка к 60% для почасовых работников. Мой управленческий персонал много работал для поддержания отношений с сотрудниками и
клиентами, даже в условиях распространения сети по всему миру. Наши
усилия окупились, текучесть кадров у нас ниже всех в отрасли, есть и
другие достижения в менее поддающихся измерению, но не менее важных
областях.
Hard Rock Café не только требует, чтобы супервайзеры делали регулярные вклады на эмоциональные банковские счета своих сотрудников,
но и действовали проактивно о отношении тех, кто в чем-то нуждается,— будь то работники кафе, или те, кого оно обслуживает.
В Миртл-Бич, Южная Каролина, недавно разведенная мать-одиночка,
сотрудница Hard Rock Café, пришла домой после смены и обнаружила,
что ее новая квартира уже не такая убогая, какой она ее оставила. Коллеги принесли ей новые кресла и кушетку, чтобы жизнь не казалась такой
унылой. Ей стало лучше, и дело было не только в мебели. Она поняла,
что сотрудники понимают ее, что им не все равно.
В Hard Rock Café в Мауи на Гавайях вдохновленные сотрудники сами
стали настоящей силой. Они собрали к Рождеству игрушки и устроили
праздник для детей из малоимущих семей, и сделали это сами, без участия
менеджмента. Они организовали вручение подарков, составили меню,
пригласили семьи, оповестили прессу и скоординировали все мероприя-
210
РАЗДЕ Л 4. РАБОТА
тие. Единственный менеджер, участвовавший в этом, был одет СантаКлаусом.
Ресторанный бизнес изматывает людей. Поэтому мы пытаемся помочь
нашим сотрудникам повысить самооценку и дать им ощущение принадлежности к большему сообществу. Это идет на пользу им и компании,
и, поверьте, я знаю, что для меня это тоже хорошо.
Говорят, что «на смертном одре никто еще не пожалел о том, что
слишком мало времени проводил на работе». Обычно требуется кризис,
чтобы вывести человека из состояния пассивного проживания жизни и
заставить задуматься о том, что действительно важно. И тогда проснувшаяся в нем мудрость помогает ему обрести себя. Когда этот руководитель
взял дело в свои руки, понял принципы, встроенные в «7 навыков», и начал действовать в соответствии с ними, он пришел к философии бизнеса,
несущей избавление. Это помогло создать культуру в духе «живи сам и
давай жить другим», способствующую плодотворному использованию
глубинной энергии и преданности людей в ресторанах по всей сети.
Когда руководство в первую очередь обращается к общим ценностям,
это стимулирует развитие философии менеджмента. При отсутствии
общей цели и системы ценностей необходим управленческий контроль,
иначе все развалится. Однако директивный стиль управления никогда
не раскрепощает глубинную энергию, лояльность, творческие способности людей, он лишь обеспечивает выживание, при условии, что конкуренты не менее глупы. Культура, способствующая раскрытию потенциала сотрудников и построенная на общем видении, непобедима.
КРИС ТЕРНЕР,
АГЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ, XEROX BUSINESS SERVICES
Здесь мы поговорим о мужестве и убежденности агента изменений! Обратите внимание на безраздельную веру Крис Тернер в философию раскрепощения вместо контроля. Она показывает, что сила заключена в
людях, которые делают дело, а не в тех наверху, кто принимает все
решения, считая остальных лишь винтиками большой машины.
В 1993 г. меня назначили на должность с необычным названием и
поставили передо мной масштабную задачу. Я стала агентом изменений
в Xerox Business Services (XBS), одной из самых быстрорастущих компаний
в мире.
К тому времени я проработала в XBS почти 13 лет, и, будучи по на-
туре человеком независимым, играючи обходила глупые бюрократические
правила так, что они даже помогали достижению поставленных целей.
Возложив на меня ответственность за преобразования в компании, они
пустили козла в огород.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]