Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Жить, используя семь навыков истории мужества и вдохновения
.pdf
СНОВА В ШКОЛУ
141
бой, и если мы учим их этому и ожидаем этого от них, они так и будут
делать.
Благодаря включению «7 навыков» в школьное обучение работа в
классе на протяжении всего года стала доставлять радость. Теперь я не
измученная учительница, которая пытается контролировать 30 детей.
Они сами контролируют себя, достигают синергии друг с другом и со
мной. Вместе мы поднимаемся выше и выше! Моя работа стала приносить
гораздо больше удовольствия, поскольку мы достигаем синергии.
Я уже не мудрец на сцене, а наставник, который идет с ними рука об
руку, и это придает мне силы. Я не должна знать ответы на все вопросы:
моя работа— помочь ученикам найти ответы самим, и это всем нам
приносит гораздо больше удовлетворения. Они становятся гражданами
мира, готовыми к решению его проблем.
В своей великолепной книге «Путеводитель для тех, кто сбился с
пути» (A Guide for the Perplexed) Эрнст Шумахер определяет четыре
уровня бытия и их уникальные характеристики. Первый уровень— камень, т. е. минерал; второй уровень— растение, которое тоже состоит
из минеральных веществ, но оно живое; третий уровень — животное,
состоящее из минеральных веществ, но кроме того, живое и обладающее
сознанием; четвертый уровень— это человек, который состоит из минеральных веществ, вдобавок он живой, обладает сознанием и самосознанием, другими словами, думает, о чем он думает. Из четырех
уникальных даров человека (самосознание, воображение, совесть и независимая воля) самосознание меньше всего поддается культивации.
Однако чем больше мы его развиваем, тем больше становится промежуток между раздражителем и реакцией. Люди перестают быть продуктом своих генов, родителей, былых взаимоотношений и обстоятельств.
Они— продукты своего выбора, который делают в ответ на все вышеперечисленное. Чем больше люди овладевают языком самосознания, тем
больше оно развивается. Слова— символы смыслов, инструменты идей.
Люди не могут думать за пределами своего словарного запаса. Просто
попробуйте, и вы поймете, насколько мышление ограничено вашим
языком.
Когда эта прекрасная учительница учила школьников говорить на
языке проактивности, эмоционального банковского счета и т. п., их
знания и поведенческий репертуар расширились. Когда люди движутся
от неосознанной эффективности к сознательному стремлению быть
эффективными, они могут научить этим принципам других — и давая
им советы, и на собственном примере. Такая сознательная эффективность развивает независимость, в противовес сохранению зависимости
от учителя. Кроме того, она позволяет лучше понять, почему принципы
работают, а то, что не основано на принципах, не работает. Неудивительно, что так много учеников Шарли Докси-Стокдейл получили награды за выдающиеся успехи!
142
РАЗДЕЛ 3. СООБЩЕСТВО И ОБРАЗОВАНИЕ
ПЕРЕД ЛИЦОМ ТРАГЕДИИ
Обратите внимание, как этот директор школы проявил самосознание в
первую же секунду, когда услышал о трагическом случае. Все время обду-
мывая свои действия, взяв дело в свои руки, он смог действовать сооб-
разно обстоятельствам, понять нужды людей и проявить заботу и со-
переживание.
Я директор школы. Однажды, за час до окончания занятий в школе, шестилетний ребенок выбежал с игровой площадки на дорогу и был сбит автомобилем. Учебника для директоров школ, в котором говорится, как действовать в таких обстоятельствах, не существует. Первое, что я подумал, когда
шел к месту, где это произошло, было: «Будь проактивным!» [навык 1].
Придя на место, я увидел молодого журналиста. Он делал фотографии
и задавал детям вопросы, которые еще больше расстраивали их. Мне это
не понравилось. Поэтому я попросил его уйти. Я знаю: кто-то скажет, что
все имеют право увидеть фотографии на страницах вечерних газет. Но мы
потеряли ребенка. Я не хотел, чтобы эта трагедия свелась к репортажу в
желтой газетенке на потребу публике. Наша школа и подготовительный
класс потеряли друга. Нам нужно было время, чтобы справиться с этой потерей. Поэтому я дал комментарии и поделился тем, что видели свидетели,
с местной газетой, которая более чутко отнеслась к нашим эмоциям.
В тот трагический день я прочувствовал силу принципа «сначала стремитесь понять, а потом быть понятыми». Чтобы хоть как-то помочь родителям этого ребенка, преподавателям, другим ученикам и их родителям,
я должен был знать, в чем они нуждались. Я находился в состоянии обостренной чувствительности, слушая их и планируя свои действия.
В тот день мне пришлось увидеть тело ребенка на дороге (потом несколько недель мне снились кошмары). Затем я должен был вместе с
дорожной полицией поехать и сообщить о трагедии родителям ребенка.
Я понимал, что людям необходимо поговорить о случившемся. Хотя мне
было очень тяжело, я лично встретился с персоналом, чтобы поговорить
о трагедии. Мы сразу написали письмо, которое решили разослать в тот
же вечер родителям всех 550 учеников. Мы сообщили им, что мы пережили ужасную трагедию, и поэтому попросили их быть готовыми к тому,
что их ребенок может прийти домой в расстроенных чувствах. Позже я
пригласил к себе в кабинет инспекторов, которые стали свидетелями несчастного случая. Там мы записали их показания. Они и так уже пережили сильный стресс, и то, что мы сделали это быстро, избавило их от
необходимости снова и снова возвращаться к этому эпизоду.
Вечером мы создали команду из 18 социальных педагогов и священников для консультативной помощи студентам и учителям. Следующим утром
все эти профессионалы собрались в библиотеке, и мы провели организа-
СНОВА В ШКОЛУ
143
ционное собрание. Мы назначили три встречи с педагогами. Мы были
проактивны и назначили в каждый класс консультанта, который должен
был помогать справиться с горем и болью этой ужасной трагедии.
Один из членов совета директоров школы сказал мне, что против
района и меня лично могут возбудить дело. Я ответил, что готов принять
эту ответственность, если такое произойдет. Но дело возбуждать не стали. Позже он сказал мне, что был так удивлен моим поведением в той
ситуации, что пошел и купил книгу «7 навыков». Он хотел понять, где я
так научился справляться с подобными обстоятельствами. Вместо того
чтобы подходить к этой ситуации реактивно, мы приняли ее с открытым
забралом и стали действовать. Все, что я сделал в те два дня, было сделано, поскольку я хотел обрести контроль над разрушительной смертью,
над тем, что могло нанести тяжелейшую травму сообществу. Думаю, наши быстрые и уверенные действия помогли смягчить страхи и исцелить
сердца гораздо быстрее, чем могло быть в противном случае.
Иногда нужно вовлекать в дело окружающих, а иногда просто брать
контроль в свои руки. Директор сначала взял в руки себя, а затем стал
контролировать ситуацию. Когда вы действуете быстро и проявляете
мудрость и сострадание в кризисной ситуации, люди идут за вами. Им
нужно, чтобы кто-то указал направление, нужен лидер, нужны поддержка
и помощь. Они подавлены силой обстоятельств и глубиной своего горя.
Ваша оценка ситуации может подсказать вам, что нужно перестать слушать
других и просто начать действовать. Иногда быть проактивным значит
выбрать бездействие. Иногда нужно подчинить свои чувства своим ценностям и делать то, что правильно. В любом случае, действуете вы или
нет, каждая реакция требует инициативы и силы характера.
ПРОСТО ПРОРВАТЬСЯ ЧЕРЕЗ НЕПРИЯТНОСТИ
Это история сложных, запутанных, почти безнадежных взаимоотношений семьи и школы. Обратите внимание на контраст между бесполезным
подходом «снаружи-внутрь» и успешным подходом «изнутри-наружу».
Когда моя дочь Келси пошла в четвертый класс, с нашей семьей про-
изошла невероятная история. За первые несколько месяцев учебы она
стала неузнаваемой. Типичный разговор выглядел примерно так:
Я спрашивал: «Как прошел день?» Она отвечала односложно: «Пре-
красно». Я настаивал: «Чем занималась?» или «Что нового узнала?». Она
говорила: «Ничего». Если же она все-таки заговаривала о школе, это
всегда было что-то плохое: «Такой-то сегодня смеялся надо мной».
Когда мы просили показать ее рисунки, она не хотела этого делать.
Не хотела делиться и историями, которые написала. Все тетрадки с домашней работой были спрятаны в рюкзаке или оставались в школе.
14 4
РАЗДЕЛ 3. СООБЩЕСТВО И ОБРАЗОВАНИЕ
Дело дошло до того, что моей жене Терри или мне пришлось отводить
Келси в школу. Каждое утро она говорила, что «заболела». После школы
она просто садилась и смотрела телевизор или запиралась в своей комнате. Раньше она была счастливым ребенком, так что эта перемена очень
тревожила нас.
Наконец мы поняли, что проблема связана со школой. Мы обратились
в школу, чтобы ее проверили по чтению и математике. К нашему удивлению, отметки Келси оказались на два балла ниже, чем раньше. Мы не
могли поверить в это. Школа только что перевела ее в четвертый класс.
Разве они не видели, что она отстает? Мы так негодовали, что на первых
двух встречах просто выражали свое возмущение. Я знаю, что это было
совершенно бесполезно. Упрекая учителя и директора в отсутствии профессионализма и заинтересованности, вы не построите базу для дальнейшей совместной работы.
Даже мои отношения с женой начали портиться. Когда я возвращался
с работы, мы шли вдвоем на долгие прогулки и обсуждали, что произошло, и что нам делать. Порой мы проходили по три-четыре мили. Под
конец мы ссорились, так и не решив, что делать, и возвращались домой
в молчании. Мы писали письма, звонили по телефону, назначали встречи,
разговаривали с другими родителями. Ничто не помогало. Сами мы не
могли создать для своего ребенка положительный опыт обучения.
В один из дней я предложил жене думать в духе общей победы [на вык4].
Мы спросили себя: «Что мы можем сделать, чтобы положительно повлиять
на эту ситуацию?» Мы снова обдумали проблему, попытались увидеть ее
другими глазами, понять всех, кто в нее вовлечен [навык 5: сначала стремитесь понять, потом быть понятым]. Мы осознали, насколько тяжело учителям решать мириады проблем. Мы хотели убедиться, что не обвиняем их
несправедливо. Мы пытались разобраться в собственном поведении. Может
быть, проблема была в нас. Может быть, мы недостаточно поддерживали
нашу дочь дома. Возможно, проблема состояла в самой Келси.
Я предложил написать соглашение в духе «выиграл/выиграл» между
нами, Келси и школой. Терри хотела прорваться через все эти, как она
говорила, «неприятности». «Давай решим эту проблему, Дэн». Поэтому я
рассказал ей о некоторых удачных решениях и философии соглашений в
духе «выиграл/выиграл». Я показал ей форму такого соглашения с пятью
основными пунктами и объяснил, как писать. Она обещала попробовать.
Мы договорились о желаемом результате — улучшении ситуации,
связанной с обучением нашей дочери, но достичь этого мы пытались
разными путями. Я опять чувствовал, как растет напряжение. Поэтому я
решил отступить. «Я запишу свои мысли. Вы запишете свои. Потом мы
соберемся и обсудим их».
Следующие несколько дней Терри писала и переписывала свой вариант.
Я делал то же самое. Затем мы собрались, чтобы выработать вариант в духе
СНОВА В ШКОЛУ
145
«выиграл/выиграл». Мы пытались понять ситуацию с точки зрения школы.
Мы изучили положения миссии и видение школы. Мы обсуждали инструкции
и доступные нам источники. Мы определили, как будем отчитываться мы и
как школа, и какие будут последствия, плохие и хорошие.
Мы искренне хотели, чтобы в исправлении ситуации принимали участие все стороны. Мы назначили еще одну встречу с директором и учителями (уверен, что они нервничали, глядя, как мы входим в комнату).
Но теперь мы стали другими. Теперь мы хотели найти решение, от которого выиграют все присутствующие. Мы контролировали эмоции, поэтому могли сосредоточиться на фактах.
Когда мы сели за стол переговоров с другим отношением, школьная
администрация согласилась на перепроверку. Они поняли, что в чем-то
не следовали своей миссии. Они увидели свою непоследовательность и
необходимость изменения некоторых правил. Они признали, что иногда,
пытаясь удовлетворить требования государственного и федерального
финансирования, они теряли свое видение.
Одной из перемен было то, что ученикам позволили пересдать тесты,
дали возможность подтянуть предметы, по которым они хуже успевали.
Учителям посоветовали отражать успеваемость учеников в количественном или процентном выражении, а не в виде буквенной оценки в конце
каждого учебного дня. Они переделали учебный план.
Со своей стороны мы предложили, чтобы Келси посещала индивидуальные дополнительные занятия и договорились расписываться в ее домашней работе в знак, что проверили ее. Мы следили, нужно ли ей повторно проходить тот или иной тест. Келси работала изо всех сил, чтобы
не отставать.
Мы не получили всего, на что надеялись. Школа не отступилась от
своего правила не переводить без крайней необходимости учеников в
другие классы, в случае, если ученик не нашел общего языка с учителем.
Они хотели, чтобы у учителя и ученика было время привыкнуть друг к
другу. Однако в целом результаты были удивительные. Келси очень старалась и работала все лето, пока не повысила оценки по чтению и математике. Она снова стала учиться с удовольствием, и школа вновь стала
для нее местом, куда идут с радостью, а не как на заклание.
Если бы эта пара упорно практиковала подход «снаружи-внутрь» при
общении со своим ребенком, школой и друг с другом, ситуация только
усугубилась бы. Пока люди не понимают, насколько сложна подобная
семейная ситуация, они могут решить, что достаточно посильнее надавить или позитивно относиться, в то время как на самом деле найти
простое решение проблемы можно, лишь постигнув всю глубину ее
сложности. Просто начав смотреть на ситуацию «изнутри-наружу», думая
в духе «выиграл/выиграл» и пытаясь в первую очередь понять другого,
вы, в конце концов, достигнете синергии.
146
РАЗДЕЛ 3. СООБЩЕСТВО И ОБРАЗОВАНИЕ
УЧЕНИКИ: КЛИЕНТЫ?
Почувствуйте, как восприятие ученика в качестве клиента вдохновило
директора и учителей на то, чтобы шаг за шагом трансформировать
весь опыт обучения.
Как директор альтернативной школы, я всегда искал учебную программу, которая помогла бы нам лучше работать в команде. Когда я обратился к стратегиям бизнеса, при всей их полезности они не казались
мне исчерпывающими. Некоторые давали нам новый язык, который
можно было использовать, но никак не влияли на способность работать
вместе. Открыв для себя «7 навыков», я понял, что они дают более полную
картину: с ними мы могли двигаться от личных побед к общим. Они позволили нам научиться отвечать за свои действия, а затем научиться брать
на себя ответственность за действия своих учеников [навык 1: будьте
проактивны]. Всем преподавательским составом мы могли бы сформулировать миссию, направляющую наше поведение в отношении других
людей [навык 2: начинайте, представляя конечную цель]. Я действительно считал, что эти навыки помогут нам объединиться для достижения
общей цели.
В прошлом поведение наших преподавателей было реактивным, если
не сказать хуже. На педсоветах мы кучу времени тратили, обвиняя всех,
кроме самих себя, обсуждая грехи представителей района и родителей.
Мы сетовали, что родители посылают в школу детей, не готовых к учебе.
Мы жаловались, что родители не ценят образование, что сообщество не
хочет поддерживать нас в нашем тяжелом труде. Мы ворчали по поводу
вседозволенности, неуважительного отношения, непослушания, отсутствия воспитания и неспособности детей даже научиться читать. Нетрудно представить, как мало конструктивных решений принималось на этих
собраниях.
Начав работать с этими принципами, мы признали, что следует что-то
делать, а не просто вести разговоры о вещах за пределами нашего круга
влияния. Мы можем сосредоточиться на том, что способны изменить
[навык 1: будьте проактивны]. Мы можем работать с детьми, которые
приходят к нам, слушать их и приспосабливаться к их потребностям, а
не сокрушаться по поводу детей, которых здесь нет [навык 5: сначала
стремитесь понять, а потом быть понятыми]. Мы можем более четко
сформулировать, чему хотим научить детей [навык 2: начинайте, представляя конечную цель]. Всей школой мы можем договориться о требованиях по дисциплине в классе. Нам стоит больше надеяться. Следует
признать, что, возможно, мы плохо представляем, что происходит за
стенами школы. Вместо того чтобы считать себя экспертами, лучше отправиться в семьи и спросить их, чего они хотят от нас.
СНОВА В ШКОЛУ
147
В поддержку нового подхода мы разработали положения миссии. Мы
не пожалели на это времени, поскольку хотели, чтобы формулировка
нашей миссии отражала нужды и надежды учеников, учителей, родителей
и сообщества в целом. Целый год по пятницам мы работали над ней. Мы
приглашали на наши встречи родителей, учеников и бизнесменов. Мы
спрашивали их: «Что следует делать и дальше?», «Что пора начать делать?»,
«Что перестать?»
Мы получили конкретные, вдумчивые рекомендации, которые помогли нам усовершенствовать наш педагогический подход. Родители изъявили желание, чтобы мы возлагали на детей ответственность, четко определяли цели, но не донимали их мелочами. Они хотели, чтобы мы не
вымещали на детях плохое настроение. Они были настроены на более
тесный контакт с учителями, особенно родители непослушных детей.
Поэтому мы заменили в школе систему связи с внутренней на внешнюю.
У каждого учителя на столе есть телефон, и он может позвонить родителям, когда захочет.
Чтобы более эффективно работать в команде и лучше удовлетворять
потребности учеников, мы установили определенные часы в течение дня,
когда они могли собираться вместе. Это нарушало правила, установленные
профсоюзом, однако учителя хотели этого. Поэтому мы и пошли на это.
Учителя истории и естественных наук могли теперь позвонить родителям
ученика и вместе встретиться с ними, в одно и то же время. Такие небольшие перемены помогли нам чувствовать, что мы все вместе работаем над осуществлением единой цели: чтобы ученик был лучше подготовлен и стал хорошим гражданином.
Мы заметили, что некоторых учеников задерживают дома в часы,
когда они должны быть в школе. Поэтому мы спросили родителей, почему их дети не ходят в школу. Они ответили, что старшие дети должны
присматривать за младшими, когда те на работе. Как можно винить родителей за то, что они зарабатывают на хлеб насущный? Вместо того
чтобы критиковать их, мы проявили готовность воспринимать новые
идеи, и это позволило нам изменить систему поставки наших услуг на
рынок.
Мы создали необычные новые уровни обслуживания клиентов. Поняв
ситуацию родителей, мы пытались придумать новые каналы, по которым
образование может прийти в эти семьи. Мы посылали учителей домой к
ученикам. Мы разработали целую программу домашнего обучения в те
периоды, когда ученики должны были сидеть дома с малышами, когда
родители работали в ночную смену. Когда ученики возвращались в класс,
они приносили сделанные уроки, и учитель в классе был готов их принять. Они подключались к учебе с того места, где остановились.
Мы начали понимать беспокойство наших учеников об образовании.
Поэтому мы внесли для их удобства некоторые изменения и позволили
148
РАЗДЕЛ 3. СООБЩЕСТВО И ОБРАЗОВАНИЕ
им учиться с индивидуальной интенсивностью. Не все дети могут изучить
Гражданскую войну за отведенные 10 недель. Вместо того чтобы поставить
ученику двойку, когда ему не хватало 10 недель, мы считали, что он еще
не закончил тему. Как только он был готов продемонстрировать свои
знания, считалось, что он прошел тему. Выигрыш наших детей состоял в
том, что они были спокойны, зная о возможности показать, что успешно
изучили материал. Мы позволили детям сдавать экзамены по системе так
называемых достоверных оценок. Дети говорили, что хотят иметь возможность не просто написать тест, а показать свои знания во всей полноте.
Поскольку мы проверяли знания детей разными способами, мы имеем
право утверждать: «Национальное стандартизированное тестирование не
требует от детей показывать знания так, как это делаем мы. Не удивительно, что оценки не стали выше». Однако оценки и не стали ниже.
Преподавательский коллектив решил, что для поддержания контроля
не нужно слишком много правил и процедур. Все собрания стали добровольными. Мы старались создать культуру, при которой никто не скажет
на собрании: «А где такой-то?» Мы хотели, чтобы отсутствие человека на
собрании воспринималось как обоснованное. Они профессионалы. Не все
хотели участвовать в собраниях, но мы перестали обращать внимание на
тех, кто этого не делал, и стали работать с большинством преподавателей,
которые добросовестно относились к этому. Остальные либо подтянулись
и тоже стали приходить на встречи, либо сохранили прежнее отношение,
но это не ухудшило дело. Обстановка в школе стала лучше благодаря
энергии и воодушевлению от совместной работы и миссии, которая
объединила нас.
Наше видение проявлялось и в том, что мы открыли школу для всех
учителей. У любого был ключ, подходящий к каждой двери. Это создало
гораздо более высокий уровень доверия. Мы перестали запирать ксерокс.
Теперь все могли делать копии, когда было нужно. Нередко можно было
видеть учеников, копирующих материалы для своих педагогов. В учительском коллективе установилось удивительное уважение. Начали происходить вещи, до тех пор невозможные. Учителя по одному предмету
говорили учителям по другому: «Вы ждали учебники дольше, чем мы.
Давайте вы купите их за счет бюджета этого года, а мы— за счет следующего». Вместо того чтобы бороться за ограниченные ресурсы, мы
начали создавать нашу общую культуру на основе миссии. Мы действительно верили, что собрались, чтобы делать общее дело.
В результате использования «7 навыков» и попыток применить их
принципы выросло число выпускников, посещаемость, увеличилось и
количество семей, которые хотели, чтобы их дети ходили к нам в школу.
Я думаю, мы начали мыслить как в бизнесе: это наши клиенты, мы поставляем им услугу. Как это делать лучше всего? Было приятно стать
частью большого целого.
СНОВА В ШКОЛУ
У любой организации по большому счету есть только две роли —
клиента и поставщика, и интересно то, что все мы одновременно являемся и тем, и другим. Как читатель этой книги вы клиент, а я поставщик
историй и идей, связанных с этими историями. Вы — поставщик для
клиентов, которых обслуживаете. Владельцы— поставщики, банкиры—
поставщики, работодатели— поставщики. Все— поставщики, но каждый
при этом одновременно — и клиент. Суть жизни любой организации
заключается в качестве отношений между поставщиками и клиентами.
Все остальное — детали или плоды этих отношений.
Суть лидерства в том, чтобы построить культуру с общим видением
и основанной на принципах системой ценностей. Когда такое видение и
принципы прочно запечатлены в сердцах и умах людей и становятся культурной нормой, проблемы лидерства по существу решены. Люди способны
управлять собой, поскольку у них есть внутренние критерии для принятия
решений. В создании таких критериев и состоит лидерство.
149
КАК УВОЛИТЬ ШТАТНОГО УЧИТЕЛЯ
Оценка сотрудника очень сложный процесс, часто он скорее создает проблемы, чем решает. Поэтому многие не делают этого. Они просто не
участвуют в процессе оценки. Если же оценку все-таки проводят, то поверхностно и механически, так что она ни для кого не представляет
угрозы, или очень официально и формально, без естественного человеческого общения. Эта дилемма обычно создает противоречие между формальной и неформальной организацией, так что неформальные нормы не
поддерживают формальные правила. Такой подход вызывает сопротивление профсоюзов или других коллективных объединений. В этой истории
показан удачный третий вариант.
В нашей средней школе каждый преподаватель, работник или администратор прошел обучение по «7 навыкам». На это ушло три года, однако результаты того стоили. Мы создали культуру, которую мне нравится
называть «вдохновляющей». И несмотря на это, некоторые преподаватели не соблюдают соглашения, в которых сами принимали участие, и с
этим особенно сложно смириться.
Вспоминаю одну историю.
Каждый год вместо оценки учителей, наша администрация заключает
соглашения в духе «выиграл/выиграл» [навык 4: думайте в духе «выиграл/
выиграл»]. В ходе этого процесса учителя просят выполнять для школы
определенную работу в соответствии с правилами штата, например, преподавать в трех группах древнюю историю и в одной — латынь. В свою
очередь мы спрашиваем учителя: «Что мы можем сделать для вас в этом
году хорошего? Чего бы вы хотели? Что бы сделало ваш опыт преподава-
150
РАЗДЕЛ 3. СООБЩЕСТВО И ОБРАЗОВАНИЕ
ния в этой школе более полезным для вас?» Учитель отвечает, например:
«Я бы в свободное время хотел сконструировать космический модуль. Для
этого мне понадобится финансовая поддержка». Вместе учитель и администрация разрабатывают соглашение, позволяющее выиграть обеим
сторонам. В конце каждого года или в другое время, когда требуется
оценка, мы используем раздел отчетности соглашения в духе «выиграл/
выиграл», чтобы определить, выполнены ли обещания.
Благодаря этому новому подходу и вовлеченности преподавателей и
администрации, они стали по существу отчитываться друг перед другом.
Они сами постоянно отслеживают собственные успехи. Мне очень редко
приходится вмешиваться и проводить формальную оценку, если меня не
просят об этом специально. Соглашения в духе «выиграл/выиграл» изменили наше отношение к эффективности работы. Прежде решение о
росте эффективности всегда спускалось сверху. Теперь учителя сами стали движущей силой перемен в себе. Они сами определяют, в чем им
нужно подтянуться.
Однажды у нас появилась учительница, которая не смогла отчитаться
по своим обязанностям, прописанным в соглашении «выиграл/выиграл».
Она была учителем по программе специального образования и отвечала
за ведение отчетности о лечебных процедурах, программах и времени. По
закону мы обязаны вести такую отчетность для правительства штата и
федерального правительства. Она не справлялась. Ей не удавалось вести
документы в соответствии с федеральными правилами. Я думаю, она искренне хотела этого. Но у нее ничего не выходило. Ее неспособность вести
эти записи имела для нас серьезные последствия: родители не знали, какое
лечение получали их дети, следовательно, дети могли получать ненужные,
даже наносящие вред процедуры, и государственные средства могли перестать поступать к нам из-за несоответствующего использования.
Я встречался с этой учительницей, чтобы помочь ей организовать
процесс. Я встречался с ней три раза. Мы составили три соглашения в
духе «выиграл/выиграл». Все три раза она говорила, что теперь все пойдет как надо, что уж с этим-то она справится. Но она не следовала условиям соглашения. После третьего раза я решил рекомендовать не возобновлять с ней контракт на будущий год. Нельзя было подвергать
опасности детей из-за ее неспособности следовать соглашениям. Даже
несмотря на то, что она была штатным сотрудником.
Итак, мы начали процесс наставнического коррекционного обучения.
Его главная цель— усовершенствовать навыки учителя с помощью обучения и поддержки. Когда представители профсоюза увидели три соглашения в духе «выиграл/выиграл», они поняли, что мы искренне работали с этой учительницей над усовершенствованием ее навыков. Обычно,
когда школа пытается уволить штатного педагога, атмосфера накаляется.
Но профсоюз поддержал нашу позицию. Они поняли, что эта женщина
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]