Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Вопросы общей теории государственного и муниципального управления. Монография.pdf
- анализу рисковой ситуации – выявлению факторов
риска и оценке его возможного уровня, предугадыванию
поведения субъектов в этой ситуации;
- разработке альтернативных вариантов решения и
выбору наиболее приемлемого и правомерного из них;
- определению доступных путей и средств
минимизации риска;
- подготовке и планированию мер по нейтрализации,
компенсации ожидаемых негативных последствий рискрешений.
Одной из главных задач управления является
снижение риска. Способы:
- диверсификация (распределение)
капиталовложений между разными видами
деятельности, оптимальным считается финансирование
одновременно 10-15 проектов,
- объединение рисков,
- страхование,
- лимитирование,
- резервирование средств на не предвиденные
расходы,
- распределение риска,
- получение большей информации.
Неопределенность представляет собой набор
нечетких или размытых описаний объектов или
процессов, взаимоисключающей или недостаточной
информации. Неопределенность бывает:
объективной: не зависит от руководителя или
специалиста, разрабатывающих или реализующих УР
(отсутствие полной, достоверной информации,
сложность ее обработки, монополизация необходимых
сведений внешними органами управления и т.д.);
субъективной: возникает из-за
профессиональных ошибок, упущений,
81
несогласованности, сложности задания или нехватки
времени.
В условиях неопределенности среды при принятии
управленческих решений возможно несколько
стратегий:
1. maxi max, т.е. ориентация на получение
максимального результата при наилучших условиях
(стратегия оптимиста).
2. maxi min, т.е. ориентация на получение
гарантированного результата при наихудшей ситуации
(стратегия реалиста).
3. mini max, т.е. минимизация максимально
возможных потерь (стратегия пессимиста).
При выборе стратегии должны учитываться:
философия и темперамент нынешнего руководства
организации: оптимистические или пессимистические;
консервативные или прогрессивные. Это означает, что
принятие решений в условиях неопределенности всегда
субъективно.
Кроме вышеназванных стратегий, для принятия
решений в условиях неопределенности существуют
неколичественные методы, такие как: приобретение
дополнительной информации, хеджирование, гибкое
инвестирование и др. Основным правилом принятия
решения в условиях неопределенности является
стремление к возможно большей объективности, т.е.
перевода состояния дел в ситуацию риска.
Реализация решений – наиболее сложный,
трудоемкий и длительный этап, самое слабое звено в
процессе управления. Главная проблема организации
осуществления решений заключается в необходимости
координировать множество взаимосвязанных,
одновременно выполняемых управленческих решений,
находящихся на различных стадиях реализации.
82
В первую очередь, менеджер должен разделить
общую программу действий на отдельные групповые
задания конкретным исполнителям. После этого
организация выполнения решений должна включать 3
этапа:
1 ЭТАП:
Доведение задач до сознания исполнителей.
2 ЭТАП:
Подготовка к выполнению задания (в т.ч., обучение,
обеспечение орудиями и ресурсами и т.д.).
3 ЭТАП:
Побуждение исполнителей к выполнению задания
(мотивация путем убеждения, внушения, заражения,
подражания и т.д.).
Для доведения задач до исполнителей применяются
следующие методы:
- беседы;
- инструктирование;
- совещание и собрание;
- изучение документов;
- показ образцов исполнения;
- официальное устное обращение (или письменное
послание) и др.
Структура обращения (послания) руководителя к
подчиненным:
- сначала разъясняется общий замысел решения
проблемы;
- далее следует показать место каждой задачи в
общей работе и связи между ними. Особое внимание
надо обратить на возможные трудности, пути их
преодоления, правила безопасности труда;
- наконец, разъясняется цель, средства её
достижения, сроки завершения, критерии оценки
результатов.
83
Психологические правила организации исполнения
управленческого решения:
1. Обеспечение соответствия каждой из задач
деловым и психологическим особенностям
исполнителя.
2. Взаимное доверие, подстраховка и помощь
исполнителей общей задачи.
3. Мобилизация коллектива (проводится поэтапно:
вначале с активом, затем со всеми подразделениями).
Основными причинами неисполнения решений могут
быть следующие:
- оно недостаточно четко сформулировано;
- оно нечетко уяснено;
- у исполнителя нет условий и (или) средств его
выполнения;
- отсутствует мотивация исполнителя;
- исполнитель не согласен с решением.
Обязательной составляющей процесса исполнения
управленческого решения, является его контроль.
Контроль обеспечивается сбором данных об исполнении
решения, его оптимальная форма – техническая.
Органами управления должны быть выявлены
ключевые точки, информация от которых позволит
принимать опережающие решения.
Для организации и контроля выполнения решений
рекомендуется использовать различные методы,
например, сетевые и ленточные графики, матричные
расписания и т.д.
Описанную процедуру можно назвать нисходящей,
ориентированной сверху вниз в системе управления, что
характерно для западной модели. Японская модель
характеризуется восходящим движением идеи, при
котором она зарождается в нижнем звене, а
утверждается в высшем.
84
Одним из вариантов принятия решения по итогам
контроля является корректировка исполняемого
предыдущего решения. Для управленца внесение
изменений в принятое решение часто сопряжено с
психологическими трудностями. Однако это лучше, чем
отказ от изменений, поскольку последствиями такого
невмешательства могут быть ухудшение климата в
коллективе, нервозность, создание видимости работы,
халатность и бесконтрольность.
Эффективность – это сравнительная (относительная)
результативность, прибыльность, способность
приносить отдачу выше затрат. Эффективность
управленческих решений определяется действием
множества факторов: организационного,
психологического, технического и экономического
характера. Основные:
1. Компетентность и опыт принимающих решение
лиц.
2. Правовое и методическое обоснование УР.
3. Обеспеченность его ресурсами.
4. Степень участия ЛПР в реализации решения.
5. Мотивация исполнения.
6. Контролируемость решений, наличие системы
ответственности и т.д.
В настоящее время нет единого подхода к оценке
эффективности управления, чаще всего это анализ
финансово-экономического состояния организации: по
конечным результатам (например, по уровню прибыли),
по качеству планирования, по эффективности
инвестиций, по оборачиваемости капитала и т.д.
П. Друкер охарактеризовал семь ключевых факторов
успеха, которые фирма должна отслеживать для
достижения эффективности. Это удовлетворение спроса
со стороны потребителя, социальная ответственность,
85
результативность работников, настроение персонала,
эффективность руководства, подготовка руководителей,
нововведения.
Эффективность управления – это относительная
характеристика деятельности управленческой
подсистемы организации, отражающаяся в показателях
как изменения объекта управления, так и качества самой
управленческой деятельности (внешняя и внутренняя
эффективность).
Г. Эмерсон: «Работать производительно – значит
прилагать к делу минимальные усилия».
Оценка эффективности управления может
производиться за различные отрезки времени (месяц,
квартал, год и т.д.).
Подходы к оценке эффективности управления:
1) логико-управленческий,
2) статистико-математический,
3) финансово-экономический,
4) социально-психологический,
5) специфико-производственный и др.
При логико-управленческом подходе эти показатели
можно сгруппировать сл. обр.:
o показатели эффективности всей системы
управления;
o показатели эффективности элементов системы
управления;
o показатели оргструктуры управления;
o показатели технологии управления и т.п.
С функциональной точки зрения функция
планирования оценивает степень достижения
поставленных целей, по функции организации можно
учитывать степень оснащённости организации
оборудованием, по функции мотивации –
используемые методы работы с коллективом, по
86
функции контроля – количество нарушений и т.д.
Можно выделить эффективность: экономическую,
социальную, организационную (внутреннюю),
технологическую, психологическую, правовую,
экологическую, этическую, политическую.
Традиционно выделяют 2 основных вида
эффективности: экономическую и социальную.
Эффективность может быть рассчитана двумя
основными способами:
1) как отношение результата к затратам
(эффективность затратная):
Э = Р / З;
2) как отношение результата к цели (эффективность
целевая):
Э = Р / Ц.
Эффективность публичного управления – это
соотношение между результатами, фактически
полученными с помощью имеющихся ресурсов, и
максимальными результатами, которые можно было бы
получить с их помощью, при соответствии полученных
результатов ожиданиям и потребностям общества в
момент их достижения.
Президент РФ утвердил перечень показателей для
оценки эффективности деятельности органов
исполнительной власти субъектов РФ и органов
местного самоуправления: городских округов,
муниципальных округов и муниципальных районов.
В целях повышения эффективности управления
учитываются и применяются 3 группы факторов.
А. Технико-технологические:
- применение сберегающих технологий,
- внедрение экономичного оборудования,
- повышение качества применяемых ресурсов и др.
Б. Организационные:
87
- сокращение цикла производства,
- совершенствование организации труда,
- использование вторичных ресурсов и т.д.
В. Социально-экономические:
- улучшение условий труда и отдыха работников,
- рост профессионализма работников,
- развитие орг. культуры и т.п.
Перспективные направления совершенствования
ГМУ в ХХI в. таковы:
- внедрять в работу конкуренцию, снижать цены на
услуги и предоставлять потребителю права выбора их
поставщика,
- передавать контроль деятельности госорганов
местным сообществам и гражд. обществу,
- оценивать работу госорганов и учреждений не по
затратам, а по результатам,
- использовать стратегическое планирование и
прогнозирование,
- децентрализовывать и внедрять командную работу,
- ориентироваться не на правила, а на задачи,
- предпочитать экономические рычаги
административным,
- переходить от непосредственного оказания услуг
населению к координации действий их поставщиков.
Одним из наиболее важных критериев
эффективности управления является уровень затрат.
Виды затрат:
1) производственные (стоимость производства
продукции),
2) затраты функционирования организации (арендная
плата, страховые выплаты, амортизация и т.д.),
3) затраты на поставку и сбыт продукции,
4) затраты управленческие,
5) затраты на развитие.
88
Важную роль в управлении затратами играет их
деление на капитальные и текущие.
Отличительная черта системы ГМУ – в ее жёсткой
привязке к бюджетным ресурсам. Один из
инструментов эффективного использования
бюджетных средств – частно-государственные
партнёрства.
Стратегии организации в области управления
объема затрат:
a) Планирование затрат «от достигнутого».
b) Ориентация при планировании затрат на другие
организации.
c) Ориентация на возможности реализации
продукции.
d) Ориентация на возможности конкретного проекта
и ситуацию на рынке (ситуационный подход).
Выбор стратегии окупаемости зависит от стадии
развития организации, а также от её уровня. Так,
предприятия низового уровня, ориентированные
только на прибыль, выбирают стратегию быстрого
возмещения затрат. Фирмы среднего уровня, для
которых на первое место выходит показатель доли
рынка, вырабатывают стратегию долгосрочного
возмещения затрат. Организации высшего уровня
(сетевые) определяют управление затратами в
зависимости от разработанных стратегий на различные
функциональные зоны.
Методическую основу управления затратами
составляют 2 основные метода: метод определения
точки безубыточности и функционально-стоимостный
анализ.
Важнейшей характеристикой результатов
деятельности организации является их качество.
89
Определение качества закреплено в международных
стандартах ISО. Они определяют качество как
«совокупность свойств объекта, относящихся к его
способностям удовлетворять установленные и
предполагаемые потребности». Академия проблем
качества Российской Федерации сформулировала
концептуальное видение качества как категории
управления, которая определяет образ жизни,
социальную и экономическую основу успешного
развития человека и общества. Вводный ключ к системе
– МС ИСО 9000-1 – 1994.
Качеством результата деятельности зависит от трех
основных ее сфер:
а) качество персонала;
6) качество материального обеспечения;
в) качество управления.
Качество иногда интерпретируется как "пригодность
к действию". Его оценивают по функциональной
пригодности, эксплуатационным характеристикам,
степени безопасности, надежности и т.д. Качество
продукции может быть оценено тремя способами:
1) по собственной методике организации;
2) по отношению к качеству некоторого образца,
принятого за эталон (метод "бенчмаркинг").
Способ является опасным, т.к. приоритеты не везде
одинаковы;
3) по отношению к международному или
национальному стандарту (например, ISO).
Достижение необходимого качества связано с
постоянным совершенствованием этого процесса,
который получил название "управление качеством".
Организационно управление качеством имеет три
варианта реализации:
А. Формирование качества управленческой
90