Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Вопросы общей теории государственного и муниципального управления. Монография.pdf
экономический, правовой, социально-психологический,
экологический, информационный.
Основные элементы внутренней среды:
1) состав,
2) структура,
3) миссия и цели,
4) технологии,
5) ресурсы.
Кроме указанных характеристик, называют:
внутренние ограничения организации, ее политику,
тактику, правила, процедуры, организационную
культуру и т.д.
Так, например, Ливитт представил 4 основных
элемента внутренней среды организации в виде
структуры т.н. «алмаза»: миссия, технологии, структура,
индивиды.
Состав – совокупность образующих организацию
подразделений и должностных лиц. В пределах одной и
той же целевой ориентации разные организации могут
иметь различный состав.
Структура организации – это ее внутреннее строение,
логическая взаимосвязь и взаимозависимость ее
подразделений и уровней организации. Структура
закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение
труда, и вопрос о том, как его осуществить, относится к
самым существенным вопросам.
Если состав представляет собой декомпозицию
(расчленение) системы, то структура - её композицию
(соединение). При 1 и том же составе могут быть
различные структуры.
Технология – система приемов, средств, этапов
преобразования ресурсов в конечные продукты (товары,
услуги, работы). Технология зависит от типа
производства.
111
Ресурсы – это источники, возможности достижения
цели. Среди них особо выделяют кадры (персонал),
являющиеся центральным фактором в любой системе
управления.
Миссия – это предназначение и смысл существования
организации для её собственников, сотрудников и
общества в целом. Это наиболее общая цель
организации, выражающая причину её
сосуществования. Это кратко сформулированная
философия организации, часто отождествляемая с
понятием «корпоративное кредо» (убеждение, основа
мировоззрения, система ценностей). Она отвечает на
вопросы: «Кто мы? Что мы делаем? Куда движемся?»
Миссия рассчитывается на 10-20 лет.
Миссия, принципы, перечень базовых целей,
ограничения и кодекс делового поведения сотрудников
составляют т.н. «философию фирмы». Миссия
отличается от стратегии.
Стратегия организации – это генеральное
направление ее действия и набор основных правил,
следование которым должно привести к достижению
цели и выполнению миссии. Основные стратегии
организации: наступательная, наступательнооборонительная, чисто оборонительная (роста,
ограниченного роста, отсутствия роста).
Цель организации – это конечное состояние или
результат, который стремится достичь организация.
Цель должна быть:
-конкретной,
-объективной,
-системной (совместимой и др. целями),
-реальной (достижимой),
-измеримой,
-определённой по времени,
112
-гибкой,
- мотивирующей.
Г.Форд: «Если не иметь перед глазами цели, очень
легко перегрузить себя деньгами».
Выделяют четыре основные сферы, в которых
организация устанавливает цели:
• социальная ответственность;
• работа с клиентами;
• потребности сотрудников;
• доходы.
Виды целей:
1. По масштабу:
• глобальные;
• общие;
• локальные;
• частные.
2. По объему объекта:
• цели организации;
• цели структурных подразделений;
• цели функциональных подсистем;
• цели конкретных исполнителей.
3. По количеству субъектов:
• индивидуальные;
• групповые.
4. По временному фактору:
• долгосрочные;
• среднесрочные;
• краткосрочные;
• оперативные.
5. По функциям:
• цели планирования;
• цели организации;
• цели мотивации;
113
• цели контроля.
6. По степени рациональности:
• действительные;
• мнимые.
7. По достижимости:
• реальные;
• нереальные.
8. По иерархии:
• высшие;
• промежуточные;
• низшие.
9. По характеру взаимосвязи:
• взаимодействующие;
• конкурирующие;
• нейтральные (независимые).
10. По вектору действия:
• внешние;
• внутренние.
11. По содержанию:
• личные;
• институциональные.
12. По приоритетности:
• необходимые;
• желательные;
• возможные.
13. По форме выражения:
• количественные;
• качественные.
14. По обязательности:
• задания;
• ориентиры.
15. По вариабельности:
• постоянные;
114
• переменные.
Система целей изображается в виде дерева (графа)
целей. Оно может содержать порядка 10 уровней. При
этом цель делится на подцели, они – на задачи, далее
функции и в конце задания. Качество цели определяется
при помощи SMART-анализа.
Задача – работа, её часть или группа работ, которые
должны быть выполнены установленным способом в
оговоренные сроки.
Типы задач организации: работы с людьми, работы с
предметами, работы с информацией.
При этом необходимо помнить о внутренних
ограничениях организации, которые бывают 3 типов:
технологические, человеческие, в постановке задач.
При исследовании внутренней среды ее элементы
можно разным образом группировать, н-р, они бывают
объективные и субъективные.
Внутренняя среда организации является объектом
анализа и управленческой деятельности менеджера.
Исследователями внутренней среды организации
являются: Харрелл, Мескон, Бодди, Ливитт, МакКинси.
В рамках системного подхода используется ряд
представлений организации:
а) структурное представление (анализ);
б) функциональное;
в) процессуальное (процессное);
г) параметрическое;
д) контекстное.
Управленческое обследование (самодиагностика)
использует различные методики:
- «5М» (маркетинг, менеджмент, финансы,
персонал, производство),
- «5Р» (люди, рынок, товар, цена, продвижение
товаров),
115
- «7S» (стратегия, структура, система, сотрудники,
стиль, сумма навыков, совместимые ценности),
- SNW-анализ,
- Матричные методы и т.д.
Методом комплексного анализа внешней и
внутренней сред выступает SWOT.
SWOT-анализ включает в себя: Анализ внутренних
факторов и Анализ внешних факторов, а они, в свою
очередь, содержат: Сильные стороны, Слабые стороны,
Возможности и Угрозы. При этом исследуются 4
области влияния этих факторов друг на друга.
Интегральные показатели рыночной организации:
1. Стоимость и ее динамика.
2. Гудвилл (включая деловую репутацию, имидж,
уважение, респектабельность, известность).
3. Стратегический потенциал (совокупность ресурсов
и возможностей).
4. Темпы прибыли, реализации и инвестиций Т
> Т
> 100%
и
п
> Т
Виды структур организации:
• управленческая (административная, ОСУ);
• кадровая;
• производственная;
• функциональная;
• информационная;
• правовая;
• финансовая и т.д.
Требования к любой организационной структуре:
- соответствие миссии и целям,
- приоритетность функций,
- адаптивность, гибкость,
- внутренняя согласованность,
- простота;
- экономичность;
р
116
- эффективность.
В рамках структуры управления организацией (ОСУ)
выделяют следующие элементы:
- звенья;
- ступени (уровни);
- связи.
Звено – это структурное подразделение или
отдельный специалист, выполняющие соответствующие
функции управления.
Уровень (ступень) управления – совокупность
примерно равнозначных звеньев, характеризующая
последовательность подчинения.
Связь – взаимоотношение, взаимодействие,
взаимообусловленность звеньев. Связи бывают:
вертикальные (связи субординации, они бывают
линейные и функциональные) и горизонтальные (связи
координации).
Линейная связь характеризует полномочия,
передаваемые от руководителя к подчиненному, и
предоставляет первому власть над вторым.
Функциональная связь имеет место по линиям
движения информации и по функциям управления (от
специалиста к исполнителю).
Для структуры управления характерны следующие
принципы:
- разделение труда и специализация,
- кооперации (департаментизация),
- централизация и децентрализация,
- делегирование полномочий,
- координация деятельности,
- соблюдение нормы управления.
На структуру организации влияют: среда, размер,
стратегия, технологии, культура, этап жизненного
цикла.
117
Классификация организационных структур
управления (ОСУ) производится по разным основаниям.
Так, например, по степени изменчивости и
адаптивности различают:
А) механистические организационные структуры
(называемые порой формальными, иерархическими,
бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти в компании,
централизованным принятием решений, формализацией
используемых правил, узко определенной
ответственностью в деятельности;
Б) органические организационные структуры
(называемые порой адаптивными, гибкими)
характеризуются размытостью иерархии управления,
небольшим количеством уровней управления,
гибкостью структуры власти, децентрализацией
принятия решении, слабым или умеренным
использованием формальных правил и процедур,
широко определяемой ответственностью.
При конфигурационном подходе выделяют
следующие структуры:
- простая (предпринимательская) структура;
- машинная бюрократия;
- профессиональная бюрократия;
- адхократия (инновационная структура);
- миссионерская структура и др.
В течение жизненного цикла организации ее
оргструктура, а также содержание, формы и методы
управления должны меняться приблизительно в данной
последовательности в соответствии с задачами на
ближайшую перспективу.
По хронологии возникновения организационные
структуры расположены следующим образом:
118
- традиционные, механистические (линейная,
функциональная, смешанная),
- новые, органические (дивизиональная, матричная),
- современные (бригадная, круговая,
ориентированная на инновации, «перевернутая
пирамида», сетевая, оболочечная и т.д.).
Широкое распространение получили такие
организационные формы, как концерн, консорциум,
синдикат, холдинг и др.
Линейная организационная структура управления
применима, как правило, только в низовых
производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а
также на малых предприятиях в начальный период их
становления.
В основу линейно-функциональной структуры
положен т.н. «шахтный» принцип, когда по каждой
функциональной подсистеме формируется иерархия
служб. В настоящее время классические линейнофункциональные структуры присущи лишь мелким и
части средних компаний. Они редко используются на
уровне транснациональных корпораций, чаще – на
уровне их подразделений за рубежом.
Штабная структура включает специальные
подразделения при линейных руководителях, не
обладающие правом принятия решения и руководства, а
лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении
отдельных функций силами штата специалистов по
отдельным функциям. К чисто штабным
подразделениям относятся отделы координации и
анализа, органы инспекции, группы сетевого
планирования, сектор социологических исследований,
юридическая служба и др.
Дивизиональные (отделенческие) (от англ. –
подразделение) структуры управления являются
119
наиболее совершенной разновидностью
организационных структур иерархического типа, порой
их даже считают чем-то средним между
бюрократическими и адаптивными структурами.
Дивизиональные структуры основаны на выделении
крупных автономных производственно-хозяйственных
подразделений. В Японии такой вид структуры
применяют 45% всех компаний.
Структурное деление по географическому принципу
(потребителю) является довольно распространенным
методом структуризации физически рассредоточенных
предприятий. Группировка видов деятельности на
основе продукта или ассортимента продуктов уже давно
применяется крупными предприятиями, выпускающими
широкий ассортимент изделий.
Органические организационные структуры, как
правило, характеризуются следующими признаками:
1) способностью сравнительно легко менять свою
форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
2) ориентацией на ускоренную реализацию сложных
проектов, комплексных программ, решение сложных
проблем;
3) ограниченным действием во времени, т. е.
формированием на временной основе на период
решения проблемы, выполнения проекта, программы;
4) созданием временных органов управления.
Так, смысл проектной структуры управления состоит
в том, чтобы собрать в одну команду самых
квалифицированных сотрудников разных профессий для
осуществления сложного проекта в установленные
сроки.
Матричная структура отражает закрепление в
организационном построении фирмы двух направлений
руководства. Вертикальное направление - управление
120