Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Вопросы общей теории государственного и муниципального управления. Монография.pdf
различные методы:
- балансовые;
- нормативные;
- оптимизационные и т.д.
Чаще всего применяется сетевое планирование и
метод декомпозиции. Сетевое – это метод
планирования, при котором анализируется max по
времени путь достижения цели и запасные варианты.
Строится сетевой график, на котором изображаются
виды работ (стрелкой) и события (кружком).
Метод декомпозиции: графическим выражением
метода является древовидный граф (дерево) целей.
Классификация планирования:
1) По периоду (горизонту):
- краткосрочное;
- среднесрочное;
- долгосрочное;
2) По уровню:
- работы отдельного исполнителя;
- подразделения;
- всей организации;
3) По предмету планирования:
- производства;
- персонала;
- финансов;
- снабжения и сбыта;
4) По цели:
- стратегическое (разработка политики);
- тактическое (выбор средств – вплоть до
календарных планов, маршрутных карт, внутрисменных
заданий);
5) По степени неопределенности в планировании:
- планирование, основанное на жестких условиях;
- планирование, приспособленное к меняющимся
41
обстоятельствам;
- планирование под личную ответственность;
6) По временной ориентации идеи планирования:
- реактивное планирование (ориентация на прошлое);
- инактивное планирование (ориентация на
настоящее, инертность);
- преактивное планирование (ориентация на
будущее);
- интерактивное планирование (проектирование,
изменение будущего);
7) По основному фактору:
- планирование по содержанию;
- планирование по времени;
- планирование по ценам;
- и т.д.
Более полувека назад получило развитие
стратегическое планирование.
Такое планирование как процесс можно разделить на
несколько этапов:
1. Определение миссии и стратегических целей.
2. Анализ внешней и внутренней сред.
3. Выбор стратегических альтернатив.
4. Разработка общей стратегии.
5. Подготовка окончательного стратегического
плана.
6. Среднесрочное и краткосрочное планирование.
Далее следует еще 2 этапа:
7. Реализация плана.
8. Контроль результатов.
После миссии происходит определение целей
организации. Они устанавливаются в рамках миссии и
выражают направления деятельности организации.
Необходимо установить приоритеты целей,
ранжировать их, выстроить иерархию.
42
Следующий шаг планирования – анализ внешней
среды. Обычно рассматриваются факторы
политические, экономические, социальные
технологические (метод ПЭСТ) и т.д.
Следующий шаг – анализ внутренней среды. Он
оценивает возможности организации и её внутренние
слабости. При этом обследуются:
- производство;
- персонал;
- маркетинг;
- финансы;
- организационная культура и т.д.
Для такого анализа применяются разные методы,
чаще всего – SWOT-анализ.
Следующий шаг – это анализ стратегических
альтернатив:
- стратегия расширения (наступательная);
- стратегия стабилизации;
- стратегия экономии;
- оборонительная,
- вертикальной интеграции,
- корпоративная,
- функциональная,
- конкурентная и др.
Следующий шаг – это разработка стратегии. Затем
вырабатываются тактические планы и механизм
контроля выполнения.
В настоящее время постепенно «вырисовывается»
иной тип организации, в которой импровизация ценится
выше, чем планирование.
Организация как функция (организовывание) – это
процесс создания структуры учреждения (или
предприятия) и распределения в ее рамках ролей,
обеспечивающий достижение целей.
43
Таким образом, существует 2 аспекта этого процесса:
организационный (административный) и социальный.
Задачи (этапы осуществления) функции организации:
- формирование структур;
- делегирование полномочий;
- установление конкретных параметров, режимов
работы подразделений и отношений между ними;
- комплектование подразделений работниками;
- обеспечение их деятельности ресурсами.
Основной показатель эффективности функции
организации – это быстрая реакция организации на
изменения внешней среды.
Две властные концепции организации управления:
- единовластие;
- соучастие (партисипативного управления). При
этом всё большее число организаций используют в
качестве своих элементов не отдельных людей, а
команды.
При построении организации задача управленца
состоит в первую очередь в том, чтобы выбрать
структуру управления, наиболее отвечающую целям,
задачам организации и воздействующим на нее
факторам.
Существуют следующие принципы построения ОСУ:
1. Направленность на достижение целей
организации.
2. Четкое функциональное разграничение.
3. Минимизация числа ступеней управления.
4. Принцип четких границ между линейным и
функциональным руководством.
5. Принцип распространенности контроля (нормы
управляемости).
6. Сосредоточение на каждой ступени всех
необходимых функций (комплексность).
44
7. Принцип соответствия прав, обязанностей и
ответственности каждого звена (должностного лица).
8. Рациональное сочетание централизации и
децентрализации.
9. Принцип гибкости (адаптивность, способность к
развитию).
10. Принцип индивидуализации.
11. Принцип экономичности.
Методы проектирования ОСУ:
- системный, - нормативный,
- моделирования,
- программно-целевой,
- аналогии,
- экспертный,
- структуризации целей.
Последовательность действий при проектировании
ОСУ:
1) деление организации на блоки, соответствующие
важнейшим функциям (функциональная
департамантализация);
2) формирование подразделений, занимающихся
производством и управлением;
3) установление соподчиненности различных
подразделений;
4) определение наполняемости их работниками;
5) установление их должностных обязанностей.
Группа показателей, характеризующих
рациональность организационной структуры:
количество звеньев системы управления, уровень
централизации, принятые нормы управляемости,
сбалансированность распределения прав и
ответственности.
Структуры управления модифицируются каждый раз,
когда меняются подходы менеджеров к принятию
45
решений.
Факторы, обусловливающие реорганизацию:
а) активизация инновационных процессов,
б) развитие предпринимательства,
в) внедрение информационных технологий,
г) усиление конкуренции.
Процесс рационализации (совершенствования) ОСУ:
- выявление проблемной ситуации,
- анализ ситуации,
- постановка проблемы и признание ее коллективом,
- выбор приемлемого решения,
- планирование внедрения реформ,
- реформирование,
- анализ результатов.
Реорганизация производится по следующим
направлениям: в принципах управления, в аппарате
управления, в функциях, в хоздеятельности. При
коренных переменах должны измениться три
важнейших компонента:
а) стратегии, что дает возможность производить
новую продукцию и освоить рынки;
б) системы функционирования организации, которая
включает организационную структуру,
организационный порядок, технологии, коммуникации;
в) поведения персонала, включая знания, мотивы,
нормы, понятия, ценности и распределение власти.
Существует 3 варианта последовательности
осуществления инноваций:
1) стратегия —> система —> поведение;
2) поведение —> система —> стратегия;
3) поведение —> стратегия —> система.
Рационализация ОСУ должна обеспечивать
эффективность организаций:
46
1) сокращение размеров подразделений и
укомплектование их более квалифицированным
персоналом;
2) уменьшение числа уровней управления;
3) групповая (командная) организация труда;
4) ориентация текущей работы на запросы
потребителей;
5) создание условий для диверсификации продукции;
6) минимизация запасов;
7) быстрая реакция на изменения;
8) быстро переналаживаемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество и прочные связи с
потребителями.
После формирования ОСУ при наполнении
подразделений кадрами необходимо учитывать нормы
управляемости.
1. Для верхнего уровня управления – это 3-7 человек.
2. Для среднего уровня – 8-20 человек.
3. Для нижнего уровня – 21-40 человек.
Следующим шагом организовывания является
делегирование полномочий. Полномочия – это
организационно (в т.ч. документально) закреплённое
ограниченное право использовать ресурсы организации
и направлять деятельность работников на выполнение
конкретных задач. Делегирование означает передачу
задач и прав сверху вниз лицу или группе и реализуется
в случае их принятия. Этот акт превращает работника в
руководителя. Цели делегирования:
1. Разгрузить руководителей, освободить их от
текущей рутинной работы и создать условия для
решения стратегических задач управления.
2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
3. Активизировать «человеческий фактор», как
47
можно более вовлечь в труд и заинтересовать
работников.
Правила делегирования:
- полномочия делегируются по линиям управления,
- задание делегируется одному подчиненному,
- полномочия должны делегироваться вместе с
инструкциями и условиями выполнения,
- д.б. соблюден баланс власти,
- д.б. обеспечена обратная связь – и т.д.
Принципы рационального делегирования:
единоначалие, соответствие полномочий задачам и
возможностям сотрудника, координация,
мотивированность.
Типы полномочий:
1) линейные полномочия,
2) штабные полномочия.
Линейные - это полномочия, передаваемые от
начальника к подчинённому и далее по уровням
управления. Такое делегирование создаёт реальную
иерархию уровней управления в организации,
называемую цепью команд.
Штабные – это право помогать руководителям,
наделённым линейными полномочиями. Штабные
полномочия могут быть 4 видов:
- полномочия функциональные (предоставление
аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции);
- рекомендательные (сводятся в основном к консультированию линейного руководства);
- параллельные полномочия (право отклонять
определенные решения линейного руководства);
- обязательного согласования.
Необходимость штабных функций обусловливает
формирование в организации специального
48
административного (штабного) аппарата. Он может
быть: консультативный; обслуживающий и т.д.
При этом не подлежат делегированию:
• установление целей, принятие решений по
выработке политики предприятия, контроль
результатов;
• руководство сотрудниками, их мотивация,
поощрения и наказания;
• задачи особой важности;
• задачи высокой степени риска;
• необычные, исключительные дела;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие
времени для объяснения и перепроверки;
• задачи строго доверительного характера.
Делегирование полномочий встречает ряд
препятствий со стороны как руководителя, так и
подчиненного. Причины этого в первом случае таковы:
- неумение делегировать;
- отсутствие организаторских способностей и опыта;
- мнение руководителя, что он сам сделает работу
лучше;
- неуверенность в себе, боязнь уронить авторитет;
- боязнь попасть в разряд нелюбимых руководителей,
испортить отношения;
- позиция недопущения ошибок, боязнь риска;
- недоверие к подчиненным;
- нежелание развивать своих подчиненных;
- неумение объяснять и обучать;
- отсутствие контроля, отказ от использования
обратной связи.
В случае нежелания принять полномочия снизу
причины такие:
- нежелание повышать объем работы,
- нежелание самостоятельно решать проблему,
49
- отсутствие уверенности в себе,
- боязнь критики,
- отсутствие ресурсов,
- отсутствие стимулов.
Функция мотивации. Мотив – это побудительная
причина деятельности человека. С.Королев: «Кто хочет
работать – ищет средства, кто не хочет – ищет
причины».
Мотивация – это:
1) совокупность мотивов;
2) процесс побуждения человеком себя
(самомотивация) и других (стимулирование) к
деятельности для достижения целей (мотивирование).
Процесс мотивации деятельности сложен и
представляет собой следующую последовательность:
среда - инстинкт - безусловный рефлекс - нужда потребность - интерес - мотив - действие.
Объектом процесса мотивации является человек, и
организация этого процесса невозможна без знания
личности, в первую очередь, типизации ее свойств.
Существует 2 подсистемы мотивации как процесса:
• самомотивация;
• внешнее стимулирование.
Задачи функции мотивации:
− привлечение в организацию новых сотрудников;
− удержание высокопрофессиональных кадров и
обеспечение их лояльности к руководству;
− стимулирование производительности и
эффективности работы персонала;
− контроль приходящихся на персонал издержек.
Принципы мотивации:
1. Соответствие стратегии организации.
2. Установление чётких целей и задач.
3. Комплексность.
50