Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Вопросы общей теории государственного и муниципального управления. Монография.pdf
что качествам руководителя можно обучить, однако
они так и не позволили выделить оптимальный стиль
руководства.
3) Эту проблему пытаются снять ситуационные
теории. В случае изменения ситуации невозможно
заранее определить, какие качества лидера окажутся
оптимальными. По мнению многих специалистов,
умение управлять – умение менять стиль руководства.
Модель Фидлера основана на соотношении
структуры задачи, должностных полномочий,
отношений между руководителем и подчинённым.
Модель Митчела основана на ориентации
руководителя (на работу или на человеческие
отношения).
Модель Херси. Основание деления стилей – уровень
зрелости подчинённых.
Модель Врума. Деление стилей по степени участия
подчинённых в принятии решений.
4) Комплексный подход
В ХХI веке разрабатывается комплекс подходов к
выработке оптимальных стилей. Это теории:
A. Саморуководства сотрудников на основе сверх-
руководства менеджера.
B. Теория тренерской работы.
C. Концепция атрибутивного лидерства.
D. Концепция харизматического лидера.
Наиболее часто применяющиеся в настоящее время
стили:
1) директивный,
2) убеждающий,
3) соучаствующий (кооперативный),
4) консультативный,
5) объединяющий,
6) доверяющий,
181
7) патерналистский,
8) оппортунистический (карьеризм),
9) «фасадизм»,
10) ситуативный.
Организационная культура – система ценностей и
норм поведения, разделяемых большинством членов
организации, имеющая целью ее эффективное
функционирование.
Компоненты организационной культуры:
1) мировоззрение,
2) организационные ценности,
3) стили поведения,
4) нормы,
5) психологический климат.
Организационная культура структурно состоит из
преобладающей (официальной) культуры, субкультур
отдельных групп и контркультур. Субкультуры:
• культура управления;
• культура коммуникаций;
• гендерная культура (межполовая);
• национальная культура;
• религиозная культура;
• культура труда и отдыха.
Выделяют 3 ценностных уровня организационной
культуры:
1. Поверхностный.
2. Внутренний (ценностный).
3. Глубинный (базовый).
По способу выражения все элементы оргкультуры
можно разделить на:
- объективные (внешние) – символика организации,
товарная марка, оформление интерьера, мебель и
техника, одежда и внешний вид сотрудников.
- субъективные – организационные ритуалы и табу,
182
лозунги, язык и т.д.
Соотношение между уровнями и формами
выражения оргкультуры таково:
Функции организационной культуры:
1) познавательно-ориентирующая,
2) нормативно-интегрирующая,
3) смыслообразующая,
4) стабилизирующая,
5) охранная,
6) адаптивная,
7) мотивирующая,
8) коммуникационная,
9) регулирующая,
10) замещающая,
11) развивающая,
12) имиджеобразующая,
13) накопительная,
14) рекреативная,
15) преемственная и др.
Виды организационных культур:
- корпоративная,
- бюрократическая,
- клановая,
- рыночная,
- праксиологическая,
- опекунская,
- партизанская,
- консультативная и др.
Существование организационной культуры
предполагает ее формирование, поддержание и
изменение, что является функцией менеджмента.
Ученые называют ряд ценностей организационной
культуры, приводящих компании к успеху:
183
− знание руководителями организации (менеджеры
управляют не из кабинетов, а постоянно бывая на
объектах);
− концентрация вокруг основного вида деятельности
(слишком сильная диверсификация неприемлема);
− простая структура и немногочисленный штат
управления (в высшем эшелоне управления
приветствуется минимальный штат сотрудников);
− вера в действия (решения принимаются даже в
условиях недостатка информации; откладывание
решений равносильно их непринятию);
− связь с потребителем (информация, поступающая
от потребителя, так называемый «фокус на
потребителя» - ценность для всех работников);
− поощрение предприимчивости (филиалам предо-
ставляется определенная самостоятельность,
необходимая для творчества и разумного риска);
− отношение к людям как главному ресурсу и
ценности, источнику производительности и
эффективности (человек - наиболее важный актив компании, поэтому он - центр внимания и объект
инвестиций);
− сочетание гибкости и жесткости в организации
(гибкость и адаптивность в конкретных действиях
достигается при достаточно инерционной и жесткой
системе разделяемых культурных ценностей).
На изменение организационной культуры влияют
размер организации, ее возраст, стадии жизненного
цикла, наличие субкультур, смена руководства, общий
уровень культуры.
Быстрые изменения в организационной культуре
могут быть достигнуты путем:
- замены ключевых (наиболее заметных) фигур в
организации;
184
- реорганизации;
- введения новых форм коммуникации;
- введения новых систем оценки, стимулирования и
поощрения персонала;
- изменения методов менеджмента (например,
периодичности заседаний, изменения их повестки и т.
п.).
Одной из важнейших сторон организационной
культуры является искусство делового общения. Под
деловым общением понимается общение,
способствующее решению задач организации.
Принципы делового общения:
1) признание равенства и неповторимости каждого
партнера,
2) признание существования истины в каждой точке
зрения,
3) взаимное обогащение участников общения.
Стиль делового общения – система приемов
воздействия на партнера с целью достижения
положительных результатов коммуникации.
Выделяют 3 основных стиля делового общения:
1) официальный,
2) публицистический,
3) научный.
В каждом случае используются как вербальные
(устные и письменные), так и невербальные средства
общения. Невербальное общение использует следующие
средства:
1) кинесики (поза, жест, мимика, походка, движение
глаз, длина паузы, частота контакта),
2) проксемики (ориентация в пространстве,
дистанция),
3) такесики (рукопожатие, поцелуй, похлопывание),
185
4) просодики (интонация речи, громкость, тембр,
паузы),
5) экстралингвистики (вздохи, смех, плач, кашель).
Способы усиления невербального воздействия на
людей: следить за правильной осанкой, сохранять
соответствующий имиджу темп, избегать нелепых
позиций, использовать краткое и крепкое рукопожатие,
контактировать глазами и т.д.
Несмотря на постоянное изменение этических норм,
в организации должен быть их свод (этический кодекс).
Продуктивно при его разработке привлекать персонал.
Причины неэтичности деловой практики:
- ликвидация организаций,
- общее снижение значения этики в обществе,
- низкая квалификация, непрофессионализм,
- коррупция,
- влияние организованной преступности,
- несовершенство законодательства.
Ответственность в объективном смысле – это форма
зависимости лица, определяющая меру его внешнего
порицания при невыполнении или недостаточном
выполнении им своих функций. Она может быть
внутренней и внешней. Внутриорганизационная
ответственность может быть должностной (замечание,
выговор, перевод на другую работу, увольнение),
экономической (материальной – возмещение ущерба
организации) и психологической. Внешняя
ответственность может быть юридической, социальной,
моральной. Юридическая ответственность может иметь
административный, уголовный и гражданско-правовой
характер.
Ответственность в субъективном смысле – это форма
зависимости лица, выражающая его внутреннее
отношение к своему окружению на основе выполнения
186
нравственного долга.
В своей деятельности организация всегда зависит от
внешней среды. При этом хотя одна из целей многих
организаций – максимизация прибыли, но миссия даже
коммерческой организации не может заключаться в
этом. Это означает, что организация должна
придерживаться интересов общества, в котором она
функционирует. Поэтому последние десятилетия речь
идет о социальной ответственности, что означает:
1) ответственность перед потребителем,
2) ответственность перед персоналом,
3) обязательность восполнения вреда экологии,
4) обязательность развития инфраструктуры
местности.
Выделяются следующие виды социальной
ответственности:
- экономическая, заключающаяся в предоставлении
обществу по разумным ценам товаров, работ и услуг и
создании хорошо оплачиваемых рабочих мест;
- правовая, выражающаяся в соблюдении
организацией юридических обязательств;
- этическая, проявляющаяся в достойном поведении
компании, следовании ею более жестким стандартам,
чем общепринятые.
В то же время многие руководители считают, что их
социальная ответственность состоит только в том,
чтобы организовать рабочие места, обеспечить своим
сотрудникам достойную зарплату и платить налоги.
Затраты, не приносящие прибыли, могут быть не
одобрены собственником/руководством фирмы. Однако
вложение средств в социальные вопросы, во-первых,
способствует формированию гудвилла организации (ее
привлекательного образа, степени доверия к ней,
увеличение количества клиентов, заказов,
187
товарооборота), во-вторых – это косвенное вложение
средств во внутренние, в первую очередь, человеческие
ресурсы организации, в-третьих, оно помогает вести
активную внешнюю политику организации, добиваться
снижения налогов и т.д.
Мотивы, активизирующие социальную
ответственность организации, ее сотрудников или
руководителя:
− чувство долга, предвыборные обещания;
− желание принести больше пользы своим
работникам, населению, прилегающей территории;
− получение удовлетворения от видимых
работниками и населением результатов;
− избежание общественных порицаний и взысканий;
− повышение имиджа или карьерный рост;
− выигрыш в споре или конкурсе;
− отвлечение от постоянных личных переживаний.
Е.Примаковым были сформулированы актуальные
направления российской предпринимательской
активности в части социальной ответственности:
1. Участие в решении проблем в сфере трудовых
отношений, преодоление огромных «ножниц» в оплате
труда, прекращение практики неформального трудового
найма.
2. Борьба с бедностью. Адресная поддержка
беднейших слоев населения. Целевое финансирование
социальных объектов на «своей» территории.
3. Благотворительная помощь детям.
4. Борьба с контрафактной и фальсифицированной
продукцией.
5. Развитие человеческого фактора: создание центров
по подготовке рабочих кадров, поддержка талантливой
молодежи.
6. Поддержка и развитие нравственной культуры,
188
опирающейся на человеческую солидарность и
социальную справедливость.
7. Ответственность за общую экологическую
ситуацию.
Конфликт – это противоречие и столкновение между
людьми и группами по поводу защиты их интересов.
Стадии конфликта:
1. Формирование конфликтной ситуации.
2. Нарастание напряженности (латентная стадия).
3. Конфликтные действия.
4. Затухание конфликта либо переход его в затяжную
форму.
Структура конфликта:
- участники, их интересы и позиции,
- природа (объект или предмет) конфликта,
- источники и причины,
- ситуация, отношения сторон,
- биография конфликта,
- инцидент,
- конфликтные действия.
Конфликт имеет как отрицательное
(дисфункциональное), так и положительное
(функциональное) значение.
Отрицательные:
1) нарушение климата, неудовлетворенность
персонала,
2) «погружение в конфликт» и снижение
производительности,
3) меньшая степень сотрудничества,
4) рост иррациональности и враждебности,
5) дестабилизация организации,
6) смещение акцентов от решения проблемы к
победе,
7) рост текучести кадров.
189
Положительные:
1) решение накопившихся проблем,
2) появление новых идей и новых способов решения
задач,
3) активизация сотрудников,
4) артикуляция интересов,
5) разрядка напряженности,
6) группообразование, формирование
сопричастности, групповое мышление,
7) установление и поддержание относительно
стабильной структуры отношений между группами,
баланса сил,
8) получение информации (н-р, о возможностях, о
неформальных группах и лидерах),
9) нормотворчество,
10) создание новых социальных институтов, орг.
изменения,
11) интенсификация процессов, инновации,
экономия рабочего времени,
12) выработка навыка ведения конфликта,
13) ликвидация обыденности и покорности.
Организационные причины конфликтов таковы:
- процедурная и технологическая неопределенность,
взаимозависимость задач,
- многоначалие,
- нарушение нормы управляемости,
- нечеткое распределение власти и ответственности
между сотрудниками,
- неудовлетворительная коммуникация,
- ограниченность ресурсов,
- различия в целях,
- различия в представлениях и ценностях,
190