Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономическая безопасность предприятия. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Экономическая безопасность»
.pdf
менеджеров высшего уровня на решении стратегических задач
предприятия, возможность не отвлекаться на рабочие моменты.
К недостаткам можно отнести: дублирование функций администрирования; недостаточный объем информации, для определения
менеджерами подразделений влияния своей деятельности на другие
структурные подразделения; несогласованность целей отдельного
подразделения и предприятия в целом.
Таким образом, лишь тщательный и непрерывный анализ затрат
и выгод позволит избежать организационных нагромождений, свойственных структурам, выстроенным исходя из сиюминутных обстоятельств, а не в соответствии с продуманным планом действий.
В настоящее время ориентация на создание центров ответственности получает свое продолжение, так как их организация позволит дать оценку управленческой деятельности менеджеров, и
при этом менеджеры не потеряют интереса к осуществлению контроля за затратами, так как работа будет оцениваться по тем статьям затрат, которые находятся в сфере их компетенции. Интерпретация данных управленческой отчетности в разрезе центров ответственности позволит оценить уровень экономической безопасности
предприятия.
3.3. ɂɧɬɟɪɩɪɟɬɚɰɢɹ ɞɚɧɧɵɯ ɭɩɪɚɜɥɟɧɱɟɫɤɨɣ ɨɬɱɟɬɧɨɫɬɢ
ɜ ɰɟɥɹɯ ɨɰɟɧɤɢ ɷɤɨɧɨɦɢɱɟɫɤɨɣ ɛɟɡɨɩɚɫɧɨɫɬɢ ɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ
Управленческая отчетность — это комплекс взаимосвязанных
данных и расчетных показателей, отражающих функционирование
предприятия как субъекта хозяйственной деятельности и сгруппированных в целом по предприятию и в разрезе структурных подразделений. Управленческая отчетность ориентирована на внутренних
пользователей, ее содержание определяется целями и задачами
управления экономической безопасностью предприятия.
Создание системы внутренней управленческой отчетности в
целях повышения экономической безопасности предприятия требует определения перечня информации, которая необходима менеджерам различных структурных подразделений хозяйствующего
субъекта, а также частоты ее представления. Разработка форм
управленческой отчетности для обеспечения экономической безопасности предприятия должна осуществляться в соответствии со
следующими правилами:
x адресности — все отчеты должны быть адресованы конкрет-
ным менеджерам предприятия;
x оперативности — отчеты должны содержать оперативную ин-
формацию, полезную для принятия управленческих решений
менеджерами предприятия;
111
x конкретности — отчеты должны учитывать психологические
особенности конкретного менеджера, для которого предназначен отчет;
x оптимальности — отчеты не должны быть перегружены из-
лишними данными;
x эффективности — затраты на подготовку отчетности не долж-
ны превышать экономического эффекта от ее использования;
x преемственности — отчеты должны формироваться по еди-
ным требованиям, данные, представленные в отчетах, не
должны допускать неоднозначного толкования.
Требования к содержанию отчетности должны сформулировать
руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся
к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней
управленческой информации. При этом управляющие должны разъяснить исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая
информация, в каком виде и объеме и в какие сроки необходима.
Специфика деятельности каждого предприятия предъявляет
свои требования и к содержанию управленческой отчетности. В
целом всю информацию, отражаемую в управленческой отчетности,
можно представить в виде следующих блоков:
x проекты решений по инвестициям и кредитам;
x прогнозы поступлений наличных средств;
x анализ источников финансирования, потребности в новых
источниках и изменения в них;
x соотношение заемных и собственных средств;
x результаты хозяйственной деятельности и прибыль;
x платежеспособность в краткосрочной и долгосрочной пер-
спективе и движение денежных средств;
x возможные управленческие воздействия;
x интерпретация данных и пояснения для руководства.
Для каждого из направлений хозяйственной деятельности, осуществляемых предприятием, целесообразно формировать отдельные
формы управленческой отчетности, т.е. система отчетов должна
быть структурирована. При этом минимальный объем отчетных
форм должен включать в себя:
x накопительные ведомости по структурным подразделениям,
центрам ответственности, видам или группам продукции,
статьям бюджета;
x сводки — краткие сведения о деятельности подразделения на
конкретную дату;
x итоговые отчеты, представляющие результаты деятельности
предприятия в целом и его структурных подразделений за определенный период.
По формату представления выделяют управленческую отчетность: в табличном формате — наиболее распространенная и удоб-
112
ная форма отчетности, обеспечивает быстрое восприятие информации при наличии у пользователя определенного уровня экономических знаний (таблицы, как правило, содержат отдельные комментарии и справочные данные о ключевых показателях); в графической
форме — в виде построенных графиков и диаграмм (отличительной
чертой является наглядность представления данных при одновременной ограниченности количества показателей); в текстовой форме — в виде письменной пояснительной информации любой текстовой формы.
Система управленческой отчетности накладывается в организационную структуру предприятия исходя как из уровней организации, так и из видов протекающих производственных процессов.
В первом случае отчетность делится на представляемую для
высшего руководства структурных подразделений и для менеджеров
низшего уровня управления. Различают оперативные, текущие и
сводные отчеты. Во втором случае все отчеты выделяют в зависимости от охваченных ими процессов: заготовления; производства;
продажи.
Внутренняя отчетность каждого предприятия индивидуальна и
не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой.
Одним из поставщиков планируемой информации является
бюджетирование, интегрирующий процесс, позволяющий обеспечить экономическую безопасность предприятия за счет четкого
планирования деятельности предприятия в соответствии со стратегией его развития и возможности контроля хозяйственных рисков
деятельности предприятия.
Бюджетирование способствует выявлению и координации всех
факторов производства по структурным подразделениям и функциональным службам с целью достижения предприятием намеченных целей. Главной целью разработки и внедрения системы бюджетирования является совершенствование системы финансового
управления на предприятии, а также повышение финансовоэкономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Эта
концепция требует хорошо составленного бюджета, где взаимоотношения между отдельными подразделениями согласованы с предприятием в целом.
Бюджет представляет собой финансовый документ, имеющий
силу закона для каждого предприятия, выполнение всех положений
которого обязательно для всех руководителей и подразделений,
входящих в структуру предприятия. Бюджет не имеет заранее утвержденной формы или образца, как бухгалтерский баланс или отчет о прибылях и убытках. Он может иметь бесконечное множество
113
форм и видов. Структура бюджета зависит от квалификации и опыта его разработчиков, размера самого предприятия. Любой бюджет
представляет собой условный отчет о предполагаемых результатах
на момент составления бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактические результаты, так как он содержит оценку всех переменных,
которые прогнозировались во время составления бюджета.
Бюджетная структура — это система бюджетов, которые составляются в соответствующих разрезах деятельности и образуют сводный бюджет предприятия. Последовательность составления бюджетов отражена на рис. 3.3.
Ȼɸɞɠɟɬ ɩɪɨɞɚɠ
Ȼɸɞɠɟɬ ɩɪɨɢɡɜɨɞɫɬɜɚ
Ȼɸɞɠɟɬ ɦɚɬɟɪɢɚɥɶɧɵɯ ɡɚɬɪɚɬ
Ȼɸɞɠɟɬ ɩɪɹɦɵɯ ɡɚɬɪɚɬ ɧɚ ɨɩɥɚɬɭ ɬɪɭɞɚ
Ȼɸɞɠɟɬ ɩɨɬɪɟɛɧɨɫɬɢ ɜ ɦɨɳɧɨɫɬɹɯ
Ȼɸɞɠɟɬ ɨɛɳɟɩɪɨɢɡɜɨɞɫɬɜɟɧɧɵɯ ɡɚɬɪɚɬ
Ȼɸɞɠɟɬ ɰɟɯɨɜɨɣ ɫɟɛɟɫɬɨɢɦɨɫɬɢ
Ȼɸɞɠɟɬ ɨɛɳɟɯɨɡɹɣɫɬɜɟɧɧɵɯ ɡɚɬɪɚɬ
Ȼɸɞɠɟɬ ɤɨɦɦɟɪɱɟɫɤɢɯ ɡɚɬɪɚɬ
Ȼɸɞɠɟɬ ɞɨɯɨɞɨɜ ɢ ɪɚɫɯɨɞɨɜ (ɛɸɞɠɟɬ ɩɪɢɛɵɥɟɣ ɢ ɭɛɵɬɤɨɜ)
Ȼɸɞɠɟɬ ɢɧɜɟɫɬɢɰɢɣ
Ȼɸɞɠɟɬ ɞɜɢɠɟɧɢɹ ɞɟɧɟɠɧɵɯ ɫɪɟɞɫɬɜ
ɉɪɨɝɧɨɡɧɵɣ ɛɚɥɚɧɫ
Ðèñ. 3.3. Последовательность составления бюджетов
(разработана автором)
114
Процедура планирования начинается с составления бюджета
продаж, показывающего объем продаж по видам продукции в стоимостных и натуральных показателях на бюджетный период. Этот
бюджет является самым первым и важным функциональным бюджетом, так как от объема и стоимости продажи во многом зависят
все остальные экономические показатели предприятия: объем производства, себестоимость, прибыль.
При подготовке плана продаж должны быть учтены две группы
факторов: внутренние и внешние. Внутренние факторы определяют
ограничения, связанные с самим предприятием. К ним могут относиться, например:
x возможности проектирования новых продуктов (предприятие
не может разработать продукт, который требуется покупателю);
x уровень технологий, которыми располагает предприятие (на-
пример, предприятие не имеет необходимого оборудования);
x уровень производственных мощностей (предприятие не спо-
собно производить продукт в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки);
x отсутствие необходимых материалов (или средств для их при-
обретения).
Внешние факторы отражают состояние внешней (по отношению
к предприятию) среды и место предприятия в этой среде. К ним,
например, могут относиться:
x уровень спроса на производимую продукцию и степень се-
зонных колебаний;
x эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен);
x платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;
x сложившаяся доля предприятия на данном рынке;
x количество и поведение конкурентов;
x общая экономическая ситуация в стране.
На основе данных, сформированных в бюджете продаж, формируется бюджет производства (в натуральном выражении можно определить минимальный объем продукции или услуг, которые необходимо произвести для выполнения бюджета продаж и поддержания запасов готовой продукции на запланированном уровне). Составление бюджета производства начинается с составления производственной программы, которая определяет запланированные номенклатуру и объем выпуска продукции в бюджетном периоде.
На основе количественных данных о выпуске продукции составляется группа планов, отражающая потребности в необходимых
для этого ресурсах. Бюджет прямых материальных затрат содержит
информацию о затратах в предстоящем бюджетном периоде сырья,
материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении по видам продуктов и в целом по предприятию.
115
Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает потребность в
основном производственном персонале и затраты на оплату его
труда в предстоящем периоде. Бюджет потребности в мощностях
отражает необходимый для выполнения бюджета производства
фонд рабочего времени оборудования и затраты, связанные с использованием оборудования в предстоящем периоде.
Бюджет общепроизводственных затрат отражает затраты на содержание производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения производственного плана. Бюджет цеховой себестоимости
содержит информацию о себестоимости видов продукции и затратах
на производственную программу в предстоящем бюджетном периоде.
Бюджет коммерческих затрат отражает затраты, связанные со
сбытом продукции в предстоящем бюджетном периоде. Поскольку
часть статей коммерческих затрат может носить прямой характер по
отношению к видам продукции, а часть — косвенный, желательно
при составлении бюджета коммерческих затрат разделить затраты
на две названные группы.
Бюджет доходов и расходов (бюджет прибылей и убытков) îò-
ражает структуру и размер доходов и расходов предприятия в целом, отдельных центров ответственности (или направлений деятельности) предприятия и планируемый к получению финансовый
результат в предстоящем бюджетном периоде. Доходная часть бюджета формируется на основании содержащейся в бюджете продаж
информации о размере выручки от продажи. Расходная — на основании бюджета цеховой (производственной) себестоимости, бюджета общехозяйственных затрат, бюджета коммерческих затрат.
Бюджет инвестиций отражает инвестиции, которые предприятию необходимо осуществить в предстоящем бюджетном периоде,
с указанием их размера и направления использования.
Бюджет движения денежных средств отражает прогнозируемое
поступление и выбытие денежных средств и других денежных инструментов в результате хозяйственной деятельности предприятия в
предстоящем бюджетном периоде. Этот бюджет является одним из
самых важных бюджетов в процессе планирования деятельности
предприятия в целом. Это прогнозный кассовый план который определяет денежные потоки для поддержания необходимого уровня
ликвидности предприятия, чтобы избежать как избытка временно
свободных денежных средств, так и их дефицита.
Бюджет движения денежных средств призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств.
Прогнозный баланс, являясь прогнозным балансовым отчетом,
формирует будущую структуру активов и пассивов предприятия и
является контрольным инструментом всех остальных бюджетов на
предстоящий период.
116
Совокупность различных бюджетов может образовывать отдельные перенастраиваемые системы, соответствующие некоторому
уровню использования ресурсов и получения прибыли. Чтобы такая
система была целостной, мы полагаем, что бюджеты предприятия
должны представлять все направления деятельности предприятия,
определяющие его специфику (см. приложение 10).
Бюджетный подход предполагает выделение центров ответст-
но рассмотрели в п. 3.2. Преимущество выделения центров ответственности в части обеспечения экономической безопасности предприятия связано с тем, что систематизация фактических затрат позволяет сопоставить их с плановыми и с соответствующей зоной
ответственности. Подходы к разработке бюджетов для различных
типов центров ответственности приведены в приложении 11.
Для постановки эффективного управленческого учета, обеспечивающего экономическую безопасность на исследуемых предприятиях, необходимо выделение департамента бюджетирования. В табл. 3.5
мы приводим структуру департамента бюджетирования и цели его
создания.
Таблица 3.5. Структура департамента бюджетирования и цели его создания
Название
отдела департамента
бюджетирования
Руководитель департамента бюджетирования
Отдел бюджетирования
Центр продаж Формирование портфеля заказов
Центр прямых затрат
Центр маржинального дохода
Общее руководство бюджетным процессом и принятие решений по эффективности развития деятельности предприятия
Разработка взаимосвязанных бюджетов производственно- финансовой деятельности предприятия и его
бизнес-единиц исходя из оперативных, текущих и
перспективных направлений функционирования,
контроля за выполнением данных бюджетов, корректировки воздействия на отклонения от параметров их исполнения
Группировка материальных затрат, расходов на заработную плату производственных рабочих на конкретные виды продукции
Исчисление сумм покрытий, предоставляющих информацию об эффективности производства и продажи продукции по ее видам и группам, а также
работы отдельных производственных участков
Цели создания
117
Окончание табл.3.5
Название
отдела департамента
бюджетирования
Центр инвестиций
Центр инноваций Обеспечение роста продаж, новых товаров и услуг,
Центр косвенных и
коммерческих расходов
Центр налоговых
платежей
Центр прибылей/убытков
Отдел формирования
фактической информации по центрам
ответственности
Отдел контроля Оперативный, итоговый и перспективный контроль
Аналитический отдел Проведение оперативного, итогового и перспектив-
Группировка вложения капитала (собственного и
заемного) в:
x производственные (капитальные вложения в здания, сооружения, оборудование, земельные участки
и т.д.);
x финансовые (ценные бумаги, банковские депозиты
и т.д.);
x нематериальные (научные исследования и разработки, повышение квалификации и т.д.)
максимизации прибыли за счет внедрения новых
технологий, рентабельности инвестиций и финансовой устойчивости предприятия в результате внедрения организационно-управленческих нововведений,
повышение рыночной стоимости бизнеса
Группировка общепроизводственных, общехозяйственных расходов и расходов на продажу продукции
в целом по предприятию
Группировка налоговых платежей
Группировка доходов и расходов, финансовых результатов по видам деятельности
Сбор, фиксация информации о совершенных операциях в плановом периоде и передача ее соответствующему центру ответственности, службе внутреннего контроля и аналитическому отделу
за исполнением бюджетов центрами ответственности, выявление отклонений фактических и плановых данных, а также причин их возникновения.
Формирование отчета руководителям (предприятия,
структурных подразделений) для принятия решения
по устранению выявленных изменений
ного анализа эффективности разработки бюджетов,
рекомендаций, что отражается в отчетах руководителям (предприятия, структурных подразделений),
учредителям и собственникам
Цели создания
Взаимодействие каждого отдела департамента бюджетирования
представлено на рис. 3.4. Отдел бюджетирования напрямую связан
с центрами ответственности. Информацию из центров ответствен-
118
ности необходимо передать в службу внутреннего контроля, где она
проходит проверку, определяется отклонение, выясняются причины
и виновники отклонения. Исходящая информация данного отдела
доводится до руководителя департамента бюджетирования для
принятия им управленческого решения и поступает в отдел бюджетирования.
Ɋɭɤɨɜɨɞɢɬɟɥɶ ɞɟɩɚɪɬɚɦɟɧɬɚ ɛɸɞɠɟɬɢɪɨɜɚɧɢɹ
Ɉɬɞɟɥ ɛɸɞɠɟɬɢɪɨɜɚɧɢɹ
ɐɟɧɬɪɵ ɨɬɜɟɬɫɬɜɟɧɧɨɫɬɢ
x ɰɟɧɬɪ ɩɪɨɞɚɠ;
x ɰɟɧɬɪ ɩɪɹɦɵɯ ɡɚɬɪɚɬ;
x ɰɟɧɬɪ ɦɚɪɠɢɧɚɥɶɧɨɝɨ ɞɨɯɨɞɚ;
x ɰɟɧɬɪ ɤɨɫɜɟɧɧɵɯ ɢ ɤɨɦɦɟɪɱɟ-
ɫɤɢɯ ɪɚɫɯɨɞɨɜ;
x ɰɟɧɬɪ ɢɧɜɟɫɬɢɰɢɣ;
x ɰɟɧɬɪ ɢɧɧɨɜɚɰɢɣ;
x ɰɟɧɬɪ ɩɪɢɛɵɥɢ ɢ ɭɛɵɬɤɨɜ;
x ɰɟɧɬɪ ɧɚɥɨɝɨɜɵɯ ɩɥɚɬɟɠɟɣ
Ɉɬɞɟɥ
ɮɨɪɦɢɪɨɜɚɧɢɹ
ɮɚɤɬɢɱɟɫɤɨɣ
ɢɧɮɨɪɦɚɰɢɢ
ɩɨ ɰɟɧɬɪɚɦ
ɨɬɜɟɬɫɬɜɟɧɧɨɫɬɢ
Ⱥɧɚɥɢɬɢɱɟɫɤɢɣ ɨɬɞɟɥ
ɋɥɭɠɛɚ ɜɧɭɬɪɟɧɧɟɝɨ ɤɨɧɬɪɨɥɹ
Ðèñ. 3.4. Взаимодействие отделов департамента
бюджетирования предприятия
Отдел формирования фактической информации по центрам ответственности предоставляет данные в центры ответственности,
отдел бюджетирования, аналитический отдел и службу внутреннего
контроля. Данные из аналитического отдела необходимо передать в
службу внутреннего контроля. После проведения над ними контрольных мероприятий, корректировки, исправления ошибок эти
данные возвращаются в аналитический отдел для расчета и анализа
коэффициентов финансовой устойчивости, ликвидности, платежеспособности, рентабельности предприятия.
Построение по предложенной схеме взаимодействия отделов
департамента бюджетирования позволит оценить качество бюджетирования, контроля за исполнением бюджетов и эффективность
119
деятельности предприятия. Эти вопросы должны быть четко закреплены в Регламенте бюджетирования.
Выделение центров ответственности основано на децентрализации управления и делегировании полномочий и ответственности от
высших звеньев управления к низшим. Четкое распределение ответственности является непременным условием эффективного
функционирования системы информационного обеспечения промышленного предприятия, так как обеспечивается взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за
конкретные стадии производственной деятельности предприятия.
Разделение полномочий и ответственности между управленческим
персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления предприятием.
Управление в режиме ответственности означает как организацию
работы со стороны управляющих и контроль за ее выполнением в
рамках выделенных участков работы, так и контроль над управляющими со стороны вышестоящих уровней управления.
Внешняя и внутренняя среда предприятия динамичны, диагностические сигналы неблагополучия могут появляться практически в
безопасности необходим постоянный мониторинг состояния предприятия, и такой мониторинг возможен только при использовании
управленческой информации, формируемой при бюджетном подходе управления предприятием.
Базисом оперативного использования управленческой информации является установление нормативных затрат и оценка результатов путем сравнения фактических результатов с бюджетными показателями. Разность между бюджетными и фактическими показателями называется отклонением.
Проведенные с помощью полученной информации внутренний
контроль и анализ отклонений являются основными инструментами оценки деятельности отдельного производства, предприятия и
обеспечения экономической безопасности как на уровне бизнесединицы, так и на уровне предприятия. Внутренний контроль и
анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему
управления производством: менеджер имеет возможность в любой
момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь
периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.
Сформулируем основные направления организации внутреннего
контроля исполнения бюджетов на промышленном предприятии:
x внедрение на предприятии автоматизированной системы управ-
ления, в том числе систем контроля трудовой дисциплины;
x получение, сопоставление и анализ информации и документов
из различных источников — непосредственно от работников,
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]