Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический маркетинг. Учебник
.pdf
3.3. Анализ распределения корпоративных ресурсов компании
перейти в разряд «звезд» или в разряд «собак»). Требуют дополнительных исследований и финансирования.
− «Звезды» – наиболее перспективный, развивающийся тип
товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле фирмы,
находится на стадии роста. Расширение производства данного товара идет за счет прибыли от его продаж.
− «Дойные коровы» – товар, находящийся на этапе зрелости;
рост объемов продаж незначителен; товар имеет максимальную
долю в товарном портфеле фирмы, является основным источником
доходов фирмы. Выручка от реализации данного товара может
быть направлена на финансирование разработки и производства
других товаров.
− «Собаки» – товары-неудачники. Имеют относительно малую
рыночную долю (с тенденцией к сокращению) и характеризуются
низким темпом роста объемов продаж или отсутствием роста как
такового. Такой товар бесперспективен, его необходимо вывести с
рынка.
При удачном прохождении жизненного цикла товары из «знаков вопроса» превращаются в «звезд», а впоследствии – в «дойных
коров». При неудачном – «знаки вопроса» превращаются в «собак».
Предполагается, что для разработки стратегии необходимо определить к какому типу относится продукт, выпускаемый компанией («коровы», «собаки», «звезды» и «знаки вопроса») и дальше
действовать в зависимости от того, на какой стадии жизненного
цикла находится компания.
Практика использования матрицы БКГ демонстрирует, что она
эффективна при выборе между различными стратегическими зонами бизнеса, определении стратегических позиции, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако применение данной матрицы при выборе и оценке СЗБ
имеет ряд ограничений:
1) Перспективы всех СЗБ должны быть соизмеримы при помощи показателей темпов роста. Это можно ожидать, если выбранная СЗБ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, т. е.
81
Глава 3. Анализ корпоративной бизнес-стратегии и внутренней среды организации
процесс роста не будет искажен в силу каких-либо процессов, что
позволяет использовать метод экстраполяции.
2) Внутри данной конкретной СЗБ развитие конкуренции
должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиции фирмы по сравнению с конкурентами было достаточно первого показателя – относительной доли рынка. Как правило, это
справедливо только для фазы ускорения роста при условии, что
технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком высока.
Однако в рамках маркетингового анализа, практический опыт
вступил в противоречие с теорией. Для своего успешного применения Бостонская матрица требовала чрезвычайно точного позиционирования продукта на рынке, но не давала пригодных для этого инструментов анализа и не учитывала массы нюансов рыночной
ситуации. Необходимо было искать новые подходы к проблеме.
2. Матрица GE / McKinsey (Мак-Кинси). Данная матрица была
разработана компанией «Дженерал Электрик» на основе матрицы
БКГ, которая была более подробна и позволяла детализировать
разрабатываемую стратегию.
SBU 5
SBU 5
SBU 7
SBU 7
SBU 4
SBU 4
SBU 6
SBU 6
SBU 10
SBU 10
SBU 1
SBU 1
SBU 3
SBU 3
SBU 8
SBU 8
SBU 9
SBU 9
SBU 2
Долгосрочная привлекательность отрасли
Долгосрочная привлекательность отрасли
Конкурентная позиция
Конкурентная позиция
SBU 1 SBU 2 SBU 3 S BU 4 SBU 5 SBU 6
SBU 1 SBU 2 SBU 3 S BU 4 SBU 5 SBU 6
SBU 7 SBU 8 SBU 9 S BU 10
SBU 7 SBU 8 SBU 9 S BU 10
SBU 2
Рис. 3.3.2. Матрица GE/McKinsey
82
3.3. Анализ распределения корпоративных ресурсов компании
Данная матрица позволяет оценить силу бизнеса и привлека-
тельность рынка по многим направлениям. В ней учитывается два
набора факторов, первый из которых связан с благоприятными условиями на том рынке, где размещен данный вид бизнеса. Второй
представляет собой критерии, по которым определяется слабость
или сила данного направления бизнеса или позиции компании.
По оси х, представленной на рисунке, размещается направле-
ние, отражающее «конкурентную позицию» (доля на рынке; относительное состояние удельных затрат; способность соревноваться с
конкурирующими фирмами по качеству; знание покупателей и
рынков; наличие компетентности; достаточный уровень технологического ноу-хау; прибыльность в сопоставлении с конкурентами).
Привлекательность отрасли (ось y) отражается через размер
рынка и темпы роста, интенсивность конкуренции, норму рентабельности, возможности и угрозы.
Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон служат
основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы.
В матрице GE привлекательность (площадь кругов) пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на
рынке.
Правые верхние клетки соответствуют бизнесам – победите-
лям, имеющим возможность и силу удержать позиции, расширить
позиции и получить максимальную прибыли.
Нижние и левые три клетки – это бизнесы, из которых надо
тем или иным образом выходить.
Использование данной матрицы дает следующие преимущества:
– матрица вводит промежуточные значения между понятиями
высокая/низкая и сильная/слабая;
– более широкий набор страт значимых переменных, чем в
БКГ;
– девятиклеточная матрица указывает направление движения
ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего
достигнут конкурентного преимущества.
Недостатки данной матрицы состоят в следующем:
– как и БКГ, она не обеспечивает реальных рекомендаций по
разработке специальных стратегий,
83
Глава 3. Анализ корпоративной бизнес-стратегии и внутренней среды организации
невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать
победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста
.
3. PIMS-анализ. Обоснованность принимаемых стратегических
решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой маркетинговой информации. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и
действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market
Strategy; на русский язык название проекта можно перевести как
«влияние рыночной стратегии на прибыль»; в российской научной
литературе нередко употребляется аббревиатура ПИМС).
Данный анализ основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как
рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель
проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.
Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных
СХЕ более чем 150 больших и малых компаний.
При этом были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с
различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:
1. Привлекательность рыночных условий:
– скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4–
10 лет);
– скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до
трех лет);
– стадия жизненного цикла продукта.
2. Сила конкурентных позиций:
– рыночная доля;
– относительная рыночная доля;
– относительное качество продукта;
84
3.3. Анализ распределения корпоративных ресурсов компании
– относительная ширина продуктовой линии.
3. Эффективность использования инвестиций:
– интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отне-
сенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к
добавленной стоимости);
– интенсивность основного капитала (отношение основного
капитала к объему продаж);
– вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости
к объему продаж);
– процент использования производственных мощностей.
4. Использование бюджета по следующим направлениям:
– затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;
– затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;
– затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.
5. Текущие изменения в положении на рынке: изменение ры-
ночной доли.
Были получены результаты, показывающие, что прибыльность
(отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов)
увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной
доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности, при показателе рыночной доли меньше 10 %, составлял
около 9 %. В среднем разница в 10 % в показателе рыночной доли
приводила к разнице в 5 % показателя прибыльности. Бизнесы с
рыночной долей около 40 % в среднем имели показатель прибыльности в 30 %.
Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую до-
лю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении. Верно и обратное утверждение о том, что потеря доли рынка ведет с сокращению доходов от инвестиций. Однако некоторые исследователи показали, что высокая доля рынка
не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые
продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов,
могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой
доли рынка. Сами создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг. Они также считают, что
85
Глава 3. Анализ корпоративной бизнес-стратегии и внутренней среды организации
рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого
качества, чем их конкуренты. Следовательно, к изменению доли
рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует
относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с другими
задачами.
Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на всем: от производства до маркетинга. Такая компания может располагать более квалифицированным и опытным персоналом,
более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами.
Широкомасштабная деятельность позволяет такой компании создавать «больший шум» на рынке. Имеется в виду реклама, мероприятия по стимулированию сбыта и др. В результате потребители скорее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять просто по той причине, что информация о них поступает чаще,
а это, естественно, ведет к росту доходов такой компании.
В процессе многоступенчатых расчетов в диалоговом режиме
менеджер компании может сравнивать данные, характеризующие
деятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпирическим материалом модели, и на этой основе прогнозировать
ожидаемый уровень дохода от инвестиций (компания выходит на
некоторый прогнозный уровень показателя прибыли на инвестированный капитал). Итоговый отчет может содержать предложения о
том, какие внутренние переменные компания должна изменить,
чтобы улучшить свои результаты.
Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль
инноваций и т. д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, также как и методы портфельного
анализа и другие формальные методы. Следовательно, данный
подход позволяет компании учиться на опыте других предприятий,
выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь ввиду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно
устойчивым видам рынков и бизнеса.
4. SWOT-анализ. SWOT-анализ – это метод оценки сильных и
86
3.3. Анализ распределения корпоративных ресурсов компании
слабых сторон предприятия, открывающихся перед ним внешних
возможностей и подстерегающих его опасностей. Он позволяет
быстро определить состояние, в котором находится компания по
отношению к своим конкурентам. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать
достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.
Таким образом, SWOT-анализ – это определение сильных и
слабых сторон компании, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильная сторона (strength): внутренняя характеристика ком-
пании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
Слабая сторона (weakness): внутренняя характеристика ком-
пании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
Возможности (opportunity): характеристика внешней среды
компании (конкурентов, партнеров, потребителей и др.), которая
предоставляет всем участникам данного рынка возможности для
расширения своего бизнеса.
Угрозы (threats): характеристика внешней среды компании,
которая снижает привлекательность рынка для всех участников.
Для заполнения данной матрицы, а именно сильных и слабых
ее сторон, можно воспользоваться информацией, полученной из
анализа внутренней среды организации.
Для внесения информации в графы «Угрозы» и «Возможно-
сти» рекомендуется провести исследование макросреды, а именно
анализ следующих факторов:
– институциональной среды;
– социально-экономической среды;
– демографической среды;
– природной среды, состояния экологии;
– уровня инновационности среды;
– социально-культурной среды.
Проиллюстрируем методику данного исследования на приме-
ре. Допустим, оценивается влияние факторов группы «Анализ эко-
87
Глава 3. Анализ корпоративной бизнес-стратегии и внутренней среды организации
номической среды». С этой целью описывается изменение каждого
фактора и результаты вносятся в таблицу «Угрозы и возможности
со стороны экономической среды, значимые для развития компании» (табл. 3.3.1).
Следующим шагом является составление итоговой таблицы, с
указанием весовых значений и путей и реализации возможностей и
угроз.
Анализ экономической среды (на примере рынка продуктов питания).
В рамках данного направления на деятельность торгового
предприятия оказывают влияние следующие факторы (таблица).
Таблица 3.3.1
Угрозы и возможности со стороны экономической среды,
значимые для развития компании, осуществляющей
розничную торговлю
№ п/п
1 Быстрое развитие потребительского
рынка
2 Инфляция и последующий рост цен
на продукты питания
3 Сокращение отечественного производ-
ства продуктов питания
4 Сокращение доходов населения – 0
5 Сокращение покупательской способно-
сти населения
6 Отсутствие изменений в структуре
потребления
7 Нестабильный курс доллара США и евро – 0
Фактор Угроза Возможность
0 +
– 0
– 0
– 0
0 +
Быстрое развитие потребительского рынка. Рынок продуктов
питания является самым большим потребительским рынком в России. На покупку продуктов питания приходится в среднем около
30 % совокупных потребительских расходов, а в малообеспеченных семьях – до 50–65 %. В 2007 г. на покупку продуктов питания
россияне потратили более 5 трлн рублей (200 млрд долларов).
В 2008 г. эта сумма выросла на 30 %, т. е. совокупные расходы на
питание составили оценочно 6,5 трлн рублей (250 млрд долларов).
Это связано с тем, что большая часть доходов и возрастающая доля
88
3.3. Анализ распределения корпоративных ресурсов компании
сбережений населения расходуются на потребление. Темп роста
розничной торговли в 2009 г. Снизился вследствие мирового экономического кризиса.
Инфляция и последующий рост цен на продукты питания. Ос-
новная часть роста цен носит инфляционный характер, связанный с
повышением цен на продукты. Особенно сильно подорожают «базовые» продукты: хлеб, молоко, растительное масло, сыр, яйца, сахар и т. п. Рост составляет до 40–45 % и выше. Расходы населения
вырастают в меньшей степени за счет переключения на более дешевый ассортимент, и за счет более умеренного роста цен на «премиальные» продукты. К примеру: цена на «коричневый» сахар за
прошедший год выросла весьма незначительно, оливковое масло
подорожало в меньшей степени, чем подсолнечное и т. д.
Сокращение отечественного производства продуктов пита-
ния. В 2009 г. номинальный рост расходов на продукты продол-
жился (совокупно на 15–20 % в рублях). Розничные сети вынуждены были вступить в реальную борьбу за потребителей, в том числе
и ценовыми методами. Давление на производителей со стороны
розничной торговли усилилось. Производителям необходимо снижать издержки, совершенствовать логистику, давить на своих поставщиков. Помочь в решении «ценовой задачи» производителям
может снижение цен на зерно, сахар и другие сельхозпродукты, а
также на бензин / керосин, машины и оборудование, цемент и металлы73.
Так, в итоге поэтапного рассмотрения каждого фактора макро-
среды строится сводная таблица, в которой отражается вес каждого
фактора и пути его реализации (табл. 3.3.2).
Таблица 3.3.2
Итоговая таблица
№ п/п Фактор
Быстрое развитие по-
1
требительского рынка
Весовое
значение
1–20
10
Пути реализации возможностей
или преодоления угроз
Возможность быстрого изменения ассортиментной структуры
предприятия
73
Березин И. Попытка прогноза развития крупнейших потребительских рынков России на 2009 г.
89
Глава 3. Анализ корпоративной бизнес-стратегии и внутренней среды организации
Окончание табл. 3.3.2
Инфляция и после-
Изменение ценовой политики
2
дующий рост цен на
16
предприятия
продукты питания
3
Сокращение отечественного производства
продуктов питания
10
Возможность изменения снабженческой политики
предприятия
Увеличение продуктов лоу-миддл
Сокращение доходов
4
15
в структуре ассортимента про-
населения
дукции
5
6
7
Сокращение покупательской способности
населения
Отсутствие изменений в структуре потребления
Нестабильный курс
доллара США и евро
15
15
8
Увеличение продуктов лоу-миддл
в структуре ассортимента продукции
Увеличение продуктов лоу-миддл
в структуре ассортимента продукции
Осуществление валютных
операций
Выше представленным образом осуществляется анализ всех
макроэкономических факторов.
Следующий шаг – разработка выводов по маркетинговой среде. Для этого производится построение, во-первых, сводной таблицы факторов маркетинговой среды (табл. 3.3.3).
Таблица 3.3.3
Факторы маркетинговой среды
Пути реализации
№ Фактор Весовое значение
возможности или
преодоления угроз
Далее, строится таблица «Маркетинговые угрозы» (табл. 3.3.4).
Таблица 3.3.4
Маркетинговые угрозы
Угроза Весовое значение 1–20
Появление новых
конкурентов вслед-
15 0,4
ствие легкого входа
на рынок чего-то
Вероятность реализа-
ции угроз 0–1
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]