Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегический маркетинг. Учебник

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 217 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 > Следующая >>>

Глава 2. Разработка маркетинговой стратегии

литике, и при этом – дотациях, дотациях, дотациях, то первым делом на ум приходит именно это предприятие. Данную компанию, очевидно, можно рассматривать только с критической точки зрения, поскольку она, не стесняясь, утверждает, что ее стратегия: «производство автомобилей на высоком организационном и техническом уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей, по доступной цене»52. Другими словами: высокое качество по низким ценам. Отсюда возникает вопрос, что руководство компании подразумевает под высоким качеством и доступной ценой. Ведь потребители открыто говорят, что качество, мягко говоря, удовлетворительное. А подсобрав к «доступной цене» еще буквально тысячу долларов, можно купить неплохую иномарку класса «В».

Конечно, проблем у АвтоВаза много: это и несовершенство тех-

нического процесса (сначала окрашивание деталей, а только потом сборка автомобиля), и медленное введение инноваций (за 35 лет модель ВАЗ 2105 практически не претерпела никаких изменений) и слаборазвитые коммуникации с потребителями. Но самая большая и серьезная проблема – отсутствие ориентации на рынок, долгосрочного или хоть какого-нибудь плана по выходу из сложившейся кризисной ситуации. Следовательно, несмотря на утверждения руководства компании, правомерен вывод о том, что никакой стратегии у нее нет. Вместо этого, в лучшем случае, предпринимаются оперативные меры по решению остро наболевших проблем. К примеру, в целях экономии (на краске) из семи цветовой линейки «Лады Калины» были оставлены всего два цвета – синий и серый. Маркетологи АвтоВАЗа, прежде чем вычеркивать «ненужные цвета», даже не удосужились поинтересоваться предпочтениями потребителей, проверить статистические данные и провести хоть какое-нибудь исследование. Ведь самыми часто покупаемыми оттенками автомобиля данной марки является бежевый и красный, но это явно не было учтено.

Одним словом, АвтоВАЗ держится на плаву только за счет по-

стоянных государственных вливаний. (В период кризиса 2008– 2010 гг. они были многомиллиардными). Если компания в ближайшее время не пересмотрит свою маркетинговую политику (что

http://www.lada-auto.ru/mission.xml.

2.3. Разработка и реализация конкурентной маркетинговой стратегии: практика

зарубежных и отечественных компаний

маловероятно, по причине удобной позиции – «сидеть на шее» у государства), то долго она вряд ли протянет в условиях острой конкуренции зарубежных автомобильных фирм.

Отрицательный опыт рассмотренной компании позволяет сделать вывод, что необходимо слушать покупателя. Только он, а не государство, не партнеры и не инвесторы, определяет качество продукта; все основные решения следует принимать самостоятельно; если компания не эффективна в данной отрасли, ей следует диверсифицироваться.

Вот еще один пример, когда отсутствие стратегического маркетинга в компании и слабость в анализе нынешнего и потенциального рынка приводят к довольно печальным последствиям. Всем известный ОАО «Лебедянский», располагающий портфелем брендов во всех сегментах рынка соков: премиум – «Я», средний –

«Фрустайл», «Тонус», массовый – «Фруктовый сад», «Привет», «Долька», а также продукции детского питания под торговой мар-

кой «ФрутоНяня», был продан компании PepsiCo. Конечно, руководство утверждает, что произошла интеграция, которая, безусловно, пойдет на пользу «Лебедянскому». Теперь компания будет включать в себя не только соковый бизнес. Мощная система дистрибуции компании PepsiCo позволит «Лебедянскому» и впредь оставаться сильной конкурентоспособной компанией, поскольку теперь создана мощная база для дальнейшего развития на одном из самых быстрорастущих соковых рынков в мире.

Теперь взгляд со стороны. Под этими громкими лозунгами и фразами, на самом деле, подразумевается, что у компании «Лебедянский» бесспорно был развит операционный маркетинг, который с помощью рекламы и громких промоушн-акций обеспечил прекрасную узнаваемость брэндов компании. Однако отечественный рынок сока достиг своих пределов, и конкуренты стали «поджимать». Не имея четко сформулированной маркетинговой стратегии и не сумев вовремя увидеть дальнейшие перспективы развития, компания начала сдавать свои позиции на рынке, уровни продаж стали падать. Чтобы как-то удержаться наплаву, руководство «Лебедянского» решило вверить свою судьбу в руки более опытной компании PepsiCo. Так что теперь это не автономная компания

Глава 2. Разработка маркетинговой стратегии

ОАО «Лебедянский», а всего лишь кусочек, приносящий прибыль огромной корпорации.

Приведенные примеры позволяют сделать вывод о том, что

компаниям следует во что бы то ни стало бороться за свой собственный фирменный брэнд.

Еще одним не менее интересным примером является мало ко-

му известная компания ЗАО «Новая заря». Несмотря на то что она имеет многолетнюю историю, была активно представлена на прилавках магазинов в СССР, сейчас она малоизвестна из-за слабо развитого маркетинга. Это предприятие занимается производством отечественной парфюмерии, парфюмированных дезодорантов, ароматизированного мыла и линии косметики «Русская красавица». Кстати именно этой фабрике принадлежит знаменитое детище советского прошлого – духи «Красная Москва». Несмотря на внушительный резкий и даже неприятный запах, марка была известна повсеместно, но это далеко в прошлом. Сегодня компания выпускает, действительно качественную продукцию, правда, в нижнем ценовом сегменте. Если почитать отзывы потребителей, то можно прийти к выводу, что продукция востребована.

Однако разработка брэнда оставляет желать лучшего. Кто из чи-

тателей слышал когда-нибудь следующие названия: «Кузнецкий мост», «Шоу лучшего мужчины», «Шалунья очаровательная», «Жобей», «Клима»? Список можно продолжить целым рядом неординарных названий парфюма. Нужно сказать, что многие запахи очень напоминают знаменитые брэнды с мировым именем – то, что нужно для людей с невысоким доходом. Однако компания не развивается и не растет, несмотря на то что возможности неплохие. Ведь в данном ценовом сегменте работает совсем немного парфюмерных фирм. Если бы «Новая заря» смогла разрушить сложившийся стереотип «дорогой парфюм – значит качественный» и смогла убедить своих потенциальных потребителей, что хорошие духи можно приобрести по доступной цене, то долгосрочные прочные позиции на отечественном рынке ей были бы обеспечены. Кроме того, не мешало бы провести ребрэндинг названия фирмы, которое до сих пор ассоциируется с «Красной Москвой», и разработать долгосрочную маркетинговую стратегию уже новой, и одновременно опытной компании. Однако существуют большие проблемы, связанные с внутренней сре-

2.3. Разработка и реализация конкурентной маркетинговой стратегии: практика

зарубежных и отечественных компаний

дой организации. Наблюдается невероятная текучесть кадров, постоянная смена директоров и ущемление прав персонала. Следовательно, времени и сил на разработку стратегии и ребрэндинга не остается, необходимо разбираться с внутренними проблемами.

Результатом анализа данного примера являются следующие пути выхода из сложившейся ситуации и рекомендации к действию: 1) необходимо управлять культурой компании, наряду со стратегией и структурой; 2) удачное название – 50 % успеха продукта на рынке.

Но не стоит думать, что маркетинговая близорукость и неспособность ориентироваться на рынок присуща только российским компаниям.

Есть замечательный пример одной немецкой компании. Давайте вспомним, когда в последний раз в салоне сотовой связи мы видели на полке телефон марки Siemens?

Российская публика окрестила телефоны немецкой компании

Siemens– Семёнами. Продукт именно этой компании – модель A35 – был столь популярен, что заслужил прозвище «народного

телефона». И было за что: аппарат сочетал надежность в работе, удобный интерфейс и симпатичный дизайн. Увы, от былых заслуг ничего не осталось. Сегодня даже ярые поклонники Siemens (вернее, уже BenQ-Siemens), вынуждены признать, что успешно конкурировать с другими производителями компания не в состоянии. Список претензий ужасающе огромен, и первое место занимает без преувеличений отвратительное программное обеспечение. Кто станет пользоваться телефоном, который виснет, тормозит и сам по себе перезагружается каждые пять минут? Разочарованные пользователи, кроме того, не забыли поругать некачественные дисплеи, устанавливаемые даже на имиджевые модели, плохое качество звука, проблемы при получении входящего вызова на гарнитуру и при соединении телефона с ПК и пр. Особенно обидно то, что даже явно выраженные недостатки прошивок устранялись крайне медленно: в среднем, разработчикам на «подчистку хвостов» требовалось около года.

Особенно отличилась модель, выпущенная в 2005 г. – Siemens SX1. Предполагалось, что это устройство заменит геймерам и телефон и игровую консоль. Однако на деле все оказалось совсем не

Глава 2. Разработка маркетинговой стратегии

так, как планировали разработчики. И причиной тому стали явные недостатки устройства, касающиеся как телефонной, так и игровой составляющих. Прежде всего, плохую службу аппарату сослужил большой вес, а также крайне неудобное расположение динамика и микрофона. Для того чтобы поговорить, телефон требовалось приложить к уху… ребром. Вид у абонента в момент разговора был тот еще: просто одноухий Чебурашка. Если с внешним недостатком еще можно смириться, то как быть с чрезмерной громкостью звука? Попытки отдалить от уха динамик, развернув аппарат традиционно, не спасали положение: слышимость становилась недостаточной. Результат оказался плачевным: компания вынуждена была признать провальность Siemens SX1.

А перспективы, между прочим, были, и какие! Многие трубки

немецкого производителя могли похвастаться богатым функционалом, интересным дизайном. Были нестандартные решения, которые открывали перед компанией впечатляющие перспективы. Одна из таких – пожалуй, первая в истории линейка fashion-трубок Xelibri, предназначенных исключительно для стильной обеспеченной молодежи. Вот только идея пришла рановато: тогда рынок совсем не был готов к такому полету дизайнерской мысли, и многие просто удивлялись чудаковатости этих трубок. Не в пользу экстравагантной коллекции говорили и функциональные возможности, вернее, «невозможности» телефонов.

Выводы: необходимо поддерживать постоянные усовершен-

ствования и инновации, однако не следует забывать о первостепенном назначении продукта для удовлетворения конкретных покупательских запросов.

Итак, по результатам анализа ярких примеров ведения «страте-

гического» и «нестратегического» бизнеса как отечественных, так и зарубежных компаний, необходимо подвести некоторые итоги.

Во-первых, нужно признать, что неудачи случаются как у нас,

так и за рубежом, причем как с известными, так и с небольшими фирмами. Так что, если компания не ориентирована на рынок (и является негосударственной), то в условиях современной конкуренции потребитель может ее просто не заметить.

Во-вторых, стратегический маркетинг в Западной Европе,

Японии и в Соединенных Штатах стал всеобъемлющей концепци-

2.3. Разработка и реализация конкурентной маркетинговой стратегии: практика

зарубежных и отечественных компаний

ей благополучия компании. В России же, напротив, только начинают приходить к мысли о его необходимости. Поэтому так сложно найти отечественную фирму, которая вместо красивых лозунгов действительно занималась бы стратегиями.

В-третьих, необходимо отметить особенности формирования маркетинговых стратегий отечественными компаниями, в отличие от западных. Дело в том, что на Западе стратегия формируется не сверху, а снизу (как ей и положено). Это значит, что сначала начинает работать тактический маркетинг (изучение и оценка своих позиций, конкурентов, потребителей, сбор информации), а потом уже вступает в действие верхушка – маркетинг стратегический (многочисленные анализы, прогнозирование и принятие решений). В России же большинство даже удачных стратегий формируется абсолютно стихийно. На свой страх и риск предприниматели пробуют осваивать какие-либо сферы бизнеса. Повезло – хорошо, можно двигаться в этом направлении, что-то анализировать и принимать какие-то решения. Не получилось – ты банкрот. Иными словами, российские предпринимательские структуры не прогнозируют и не планируют, а пытаются угадать действия своих конкурентов, потребителей и даже собственные.

Кроме того, следует подчеркнуть, что корпоративной культуре в России уделяется очень мало внимания. Каких же успехов может добиться компания, если на решение внутренних проблем растрачивается до половины потенциала?

В-четвертых, развитию стратегического маркетинга в нашей стране препятствует очень неустойчивая внешняя среда и неполноценная законодательная база, а также неумение ее грамотно использовать. Законы трактуются по-разному, неизвестно, как в той или иной ситуации поведет себя партнер, поставщик, конкурент. Как в таких условиях можно вообще что-то планировать на долгосрочную перспективу?

Так что правомерен вывод о том, что стратегический маркетинг в Россию придет, и он уже приходит. Но это – процесс длительный, и зависит он от ряда макро- и микроэкономических факторов. А пока, к сожалению, российская действительность сталкивается с такими компаниями, как «АвтоВАЗ» и «Новая Заря».

Резюме

РЕЗЮМЕ

Между деловой и функциональной стратегиями обеспечивает-

ся двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. С другой стороны, более узкая по сравнению с деловой, функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегически единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.

Реально процесс разработки стратегии корпорации в большей

степени направлен «сверху вниз». Информационный поток о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к стратегическим хозяйственным подразделениям и от них – на функциональный и операционный уровни. В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на более низких организационных уровнях. Вместе с тем эффективность разработки стратегии повышается, когда менеджеры низших уровней вовлечены в решение стратегических задач более высокого уровня. Степень этого влияния определяется организационной культурой, уровнем «демократизации» процесса разработки стратегии, а также степенью ориентации компании на рынок и избранием концепции маркетинга как философии организации.

Маркетинговая стратегия является одним из элементов уровня

функциональной стратегии, и ее формирование состоит из следующих этапов: 1. Уточнение миссии, корпоративной цели и стратегии. 2. Формулирование цели и стратегии на уровне бизнесединиц53, анализ развития бизнеса. 3. Анализ рынка, состоящий из исследования рыночной конъюнктуры, изучение «деловой среды» организации и исследования ее функционирования. 4. Сегментирование рынков. 5. Позиционирование на рынках. 6. Выбор конкурентной стратегии с учетом степени развития рынка. 7. Реализация и контроль маркетинговой стратегии.

Уолкер О. Маркетинговая стратегия: курс MBA. М.: Вершина, 2006. С. 57.

Основные термины и понятия

ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ

Стратегическое управление – управление, приоритетно опи-

рающееся на человеческий потенциал (основу организации), ориентирующее производственную деятельность компании на запросы потребителей, гибко реагирующее на изменения во внешней среде и в самой организации, отвечающее вызову со стороны окружения и позволяющее добиваться поддержания и наращивания конкурентных преимуществ.

Корпоративное управление – комплекс правил, определенная культура, обеспечивающая такое управление корпорацией и контроль над ей, при которых она действует строго в интересах акционеров и других заинтересованных сторон: сотрудников, клиентов, поставщиков.

Стратегия – это обобщающая модель длительных действий, необходимых компании для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях.

Корпоративная стратегия — это взаимосвязь всех реально сложившихся составляющих экономической деятельности корпорации, направленных на создание потребительской ценности.

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности компании.

Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса.

Стратегия «лидерство в издержках». В рамках данной стратегии организация производит широкий ассортимент товаров стандартного мирового уровня и по стандартной цене, но их стратегия основана не на специализации, а на обеспечении более низких издержек.

Стратегия «фокусирование на дифференциации» предполагает упор организации на специализацию при узкой номенклатуре продукции высокого качества по высокой цене.

Стратегия «дифференциации». Для этой стратегии характерны «уникальность и лидерство качества». Это означает, что компания,

Контрольные вопросы

придерживающаяся ее, производит продукцию высочайшего уровня качества по широкой номенклатуре, а также имеет возможность изготавливать товары новых типов или с уникальными параметрами.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Является ли процесс стратегического маркетинга аналитиче-

ским и активным? Подтвердите свой ответ примерами.

2. Назовите основные этапы построения стратегии маркетинга.

3. Что собой представляют основополагающие правила разра-

ботки маркетинговой стратегии организации ?

4. Конкретизируйте модели стратегии маркетинга.

5. Научные подходы к формированию стратегии маркетинга:

преимущества и недостатки.

6. Охарактеризуйте теоретические подходы к методике форми-

рования маркетинговой стратегии компании (О. Уолкер, Г. Хулей, Д. Кревенс, А. Лаптев, И. Липсиц).

Глава 3. Анализ корпоративной бизнес-стратегии и внутренней среды организации

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ БИЗНЕССТРАТЕГИИ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

В результате изучения материалов третьей главы у студентов должны сформироваться:

– знание процедуры маркетингового анализа, понимание ее особенностей для конкретных отраслей и сфер, в рамках которых осуществляет свою деятельность компания;

– умение осуществлять диагностику внутренней среды компании, интерпретировать ее результаты;

– навыки распределения корпоративных ресурсов компании, умение их анализировать, использовать результаты анализа при разработке маркетинговой стратегии.

3.1. Алгоритмизация процедур маркетингового анализа как основа формирования информационной базы разработки маркетинговой стратегии компании

Стратегическое управление компанией определяют как процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии. Оно включает мониторинг, координацию и анализ реализации стратегии компании, ее своевременную модификацию и модернизацию54. Стратегический маркетинг связан с решениями, принятие которых находится исключительно в компетенции руководителей высших уровней управления. В основном данные управленческие решения касаются проработки целей, постановки задач, соответствующих стратегической цели, выбора и оценки направлений развития, обеспечивающих наибольшую максимальную прибыль с учетом интересов потребителей товаров компании в существующих экономических условиях.

Стратегическое маркетинговое управление предназначено для решения главных стратегических вопросов в различных сферах деятельности компании, в числе которых следующие:

Корпоративный менеджмент. М.: Омега-Л, 2008. С. 767.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 217 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]