Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Развитие персонала. Курс лекций.pdf
стема предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководи-
Первый этап
Второй этап
Третий этап
Четвертый этап
Пятый этап
Работа с линейными руководителями высшего звена
телей (рис. 12).
Первый этап: работа со студентами старших курсов базовых институтов
или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений
управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной
деятельности в подразделениях организации.
Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.
Работа со студентами старших курсов
Работа с линейными руководителями низшего звена управления
Работа с линейными руководителями среднего звена
Работа с молодыми специалистами
Рис. 12. Этапы системы служебно-профессионального продвижения
Линейных руководителей в организации
Второй этап: работа с молодыми специалистами, принятыми в организа-
цию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до
двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения
71
(подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение
года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в
проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для
зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация
об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения
фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о
кадрах организации.
Третий этап: работа с линейными руководителями низшего звена управ-
ления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена
(мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и
прошедших тестирование.
В течение всего периода (2–3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и
тестирование.
Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений,
их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или
зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.
Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих
должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап: работа с линейными руководителями среднего звена
управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и
их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник–
руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководительнаставник и специалисты подразделений управления персоналом на основании
проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков
претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки.
72
Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности,
деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности
своей организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки,
умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного
руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по
службе.
Пятый этап: работа с линейными руководителями высшего звена управ-
ления. Назначение руководителей на высшие посты – это сложный процесс.
Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего
многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо
знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных
функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных,
финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
7. Управление служебно-профессиональным продвижением персо-
нала
Целью управления служебно-профессиональным продвижением является
согласование интересов организации и каждого конкретного работника в направлении накопления и использования человеческого капитала. Служебнопрофессиональное продвижение призвано решать следующие задачи:
− закрепление в организации стабильного контингента работников;
− повышение эффективности использования человеческого капитала;
− создание условий для сотрудников для получения ими в перспективе
работы, соответствующей их интересам и запросам;
− своевременное обеспечение производства высококвалифицированны-
ми работниками;
− обеспечение работниками малопривлекательных и неквалифициро-
ванных рабочих мест с неблагоприятными условиями труда.
73
Работа по служебно-профессиональному продвижению строится на базе
определенных типовых решений по внутриорганизационному продвижению, и
персонал должен быть широко о них проинформирован. Типовые решения по
внутриорганизационному продвижению – это комплекс документов, регламентирующих обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора
работников, их подготовки и трудовых перемещений по ступеням профессионального мастерства для удовлетворения потребности организации в труде.
Опыт отечественных и зарубежных организаций свидетельствует, что начинать формирование типовых решений по продвижению необходимо в расчете на год. Затем, по мере того как будут набираться статистические зависимости, отражающие накопление и использование человеческого капитала, расширять временной интервал до двух-пяти лет.
Надежным инструментом для формирования типовых решений являются
схемы служебно-профессионального продвижения. Они строятся на основе
достаточно большого числа статистических зависимостей между эффективностью труда и сроком пребывания в конкретной должности с учетом требований
Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и
служащих и тарифно-квалификационных справочников для рабочих. Для каждой должности разрабатываются схемы продвижения с указанием традиционных и нетрадиционных возможностей перемещения.
В типовых схемах служебно-профессионального продвижения должны
быть отражены:
− типовые модели продвижения персонала в рамках данной профессии;
− формы профессионально-квалификационной подготовки;
− условия перемещения работников на другую ступень в организацион-
ной иерархии рабочих мест;
− требования к работнику, его образовательному и квалификационному
уровню;
− формы материального и морального стимулирования;
− методы адаптации, профориентации и профессионального подбора.
Формирование типовых решений по служебно-профессиональному продвижению каждая конкретная организация осуществляет самостоятельно, и выполнить эту задачу может только руководство данной организации. При этом
необходимо ориентироваться на стратегические цели организации, учитывать
состояние внешней среды (в частности, ситуацию на рынке труда), культуру и
74
структуру организации. Особое внимание должно быть уделено учету и оценке
типа производственно-коммерческой деятельности. Так, в условиях единичного
и мелкосерийного производства, для которого характерны широкий квалификационный диапазон по каждому функциональному назначению (профессии)
работника и высокие требования к квалификации персонала, актуальны типовые решения, ориентированные на внутрипрофессиональное продвижение (повышение квалификации и профессионального мастерства в рамках своей профессии). В условиях поточно-массового производства, где преобладают рабочие места с малоквалифицированным трудом, акцент делается на межпрофессиональном продвижении за счет освоения работником новой профессии (такой
же по сложности или более сложной) либо смежной.
Типовые решения по внутриорганизационному продвижению – основа
для разработки плана по объемам служебно-профессионального продвижения,
определяющего объем возмещения потребности в квалифицированном персонале за счет работников данной организации.
Методом определения объемов продвижения является балансовый расчет
дополнительной потребности в персонале и выявление источников ее обеспечения по профессиям и квалификации. Дополнительная потребность в персонале определяется как сумма прироста (сокращения) его численности за счет
изменения объемов производственно-коммерческой деятельности и численности для возмещения нормальной убыли персонала. В соответствии с расчетом
дополнительной потребности определяются внутренние и внешние источники
пополнения персонала организации. Балансовый расчет позволяет определить
численность работников по видам продвижения: внутрипрофессиональному
(повышение квалификационного разряда, профессионального мастерства, освоение смежных профессий), межпрофессиональному (смена профессии), линейно-функциональному и социальному.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятию «деловая карьера» и раскройте его сущ-
ность.
2. Перечислите типы деловой карьеры.
3. Перечислите модели деловой карьеры.
4. Назовите основные этапы деловой карьеры и раскройте их содержание.
75
5. Дайте определение понятию «управление деловой карьерой» и рас-
кройте его сущность.
6. Перечислите основные принципы управления деловой карьерой.
7. Раскройте сущность процесса планирования карьеры.
8. Какие инструменты планирования и управления деловой карьерой Вы
знаете?
9. Дайте определение понятию «служебно-профессиональное продвижение» и раскройте его сущность.
10. Охарактеризуйте систему служебно-профессионального продвижения
персонала, ее цели и задачи.
11. В чем заключается разница между понятиями «служебнопрофессиональное продвижение» и «деловая карьера»?
12. Объясните, чем отличается служебно-профессиональное продвижение
специалиста от служебно-профессионального продвижения руководителя.
13. Назовите два направления служебно-профессионального продвиже-
ния руководителя и раскройте их содержание.
14. Каким образом строится работа по служебно-профессиональному
продвижению персонала в организации?
15. Приведите примеры известных Вам схем служебно-
профессионального продвижения.
Тема 5. Формирование кадрового резерва и работа с ним
План
1. Кадровый резерв: понятие и сущность.
2. Виды кадрового резерва.
3. Этапы работы с кадровым резервом.
4. Методы подготовки и развития кадрового резерва.
5. Оценка и отчетность о работе с кадровым резервом.
1. Кадровый резерв: понятие и сущность
Кадровый резерв – это специально сформированная на основе управлен-
ческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных спе-
76
циалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональноделовыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых
должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список
резервирования.
Основными признаками, которые указывают на необходимость формиро-
вания кадрового резерва на соответствующие должности, являются:
− интенсивное развитие и рост компании;
− повышение требований к должности, связанное с развитием компа-
нии, рынка и отрасли в целом, в особенности, в условиях конкурентной среды;
− кадровая политика компании предполагает отдавать предпочтение
кандидатам, уже зарекомендовавшим себя работой в компании;
− высокая значимость результатов деятельности конкретных должност-
ных лиц, подразумевающая значительные потери компании в связи с
уходом этих лиц из компании/утратой их работоспособности.
В связи с этим, основная цель формирования кадрового резерва – создание пула специалистов, подготовленных к управлению в изменяющихся условиях, обеспечение непрерывности и преемственности управления, ротации кадров по вертикали и горизонтали, подготовка и выдвижение кадров, способных
реализовать задачи и функции организации. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении
должностных позиций менеджеров различного уровня.
Кадровый резерв организации формируется для решения трех главных задач. Первая – это потребность в ротации кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодые. Возможно, данная
проблема на сегодня неактуальна, но в перспективе она может стать более значимой. В любом случае приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса.
Вторая задача – создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых работников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход топ-менеджеров с многолетним опытом (особенно занимающих руководящие посты) может создать кризисную ситуацию. К тому же
такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового работника
затянется на очень долгий период времени.
77
И третья – обеспечение наибольшей эффективности функционирования
организации за счет планирования кадрового резерва, т. е. возможности заранее
просчитывать карьерный рост ключевых работников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом.
По результатам проведенного российскими экспертами исследования выяснилось, что практически во всех российских компаниях думают о продвижении и перемещении кадров. Несмотря на то что примерно половина респондентов ответила, что у них нет систематической работы с кадровым резервом, тем не менее, в подавляющем большинстве компаний ведутся списки перспективных сотрудников, инициаторами таких списков чаще всего выступают
специалисты по управлению персоналом.
Примерно 70 % компаний имеют те или иные документы по работе с кадровым резервом: «Положение о работе с кадровым резервом», «Программа развития кадрового резерва», «Программа удержания кадров», «Список на случай
замещения вакансий». Только 10 % компаний не имеют никаких документов по
резерву кадров.
Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы,
комплексна.
2. Виды кадрового резерва
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т. д.).
В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо
другую типологию.
По виду деятельности выделяют:
− резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся
к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать
одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру;
− резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, ко-
торые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую
карьеру.
78
По времени назначения:
Этап
Направления работы
1
2
Планирование
− Прогноз развития основных направлений деятельности фирмы,
− Формирование совокупности требований к кандидатам
Формирование
− Выбор подхода к формированию кадрового резерва
получивших лучшие оценки
− Фиксация текущего уровня развития профессиональных, соци-
Прогноз развития компетентности работника с указанием вре-
− группу А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоя-
щие должности в настоящее время;
− группу В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближай-
шие один-три года.
3. Этапы работы с кадровым резервом
На основе анализа существующих подходов к управлению кадровым резервом выделено четыре основных последовательных этапа работы с резервом:
планирование кадрового резерва, формирование резерва, подготовка резервистов и назначение на должность (табл. 8).
Таблица 8
Этапы работы с кадровым резервом
16
кадрового резерва
кадрового резерва
изменения ее организационной и управленческой структуры на
ближайшую и отдаленную перспективы
− Определение конкретной должностной структуры резерва
− Расчет оптимальной численности резерва
− Формирование профиля должностей резервирования
− Предварительная оценка качеств всех потенциальных резерви-
стов и выделение лучших кандидатов по принципу наибольшего
соответствия на основе анализа первичных данных
− Проведение оценки выявленных кандидатов
− Принятие решения о включении в список резерва кандидатов,
ально-психологических и деловых качеств по результатам проведенной оценки
− Выявление областей развития у резервистов
− Составление индивидуальных планов развития
− Определение возможных направлений развития карьеры в орга-
низации с указанием этапов и временных периодов карьерного
роста
−
16
Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: монография. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.
278 с. (Научная мысль; Управление персоналом). С. 27, 29.
79
Этап
Направления работы
1
2
менных ориентиров
− Определение требования к развитию профессиональных и лич-
периодам карьерного роста
Подготовка
− Разработка программы обучающих мероприятий, направленных
Назначение
− Оценка готовности преемников к назначению на должность
− Документальное оформление
ностных качеств работника в привязке к этапам и временным
резервистов
на должность
на профессиональный и личностный рост резервиста
− Формирование программы индивидуальной мотивации достиже-
ний работника
− Контроль выполнения индивидуального плана и условия его
корректировки в соответствии с текущими планами КР
− Принятие решения о назначении
Рассмотрим более подробно некоторые этапы работы с кадровым резер-
вом.
Планирование потребности в кадровом резерве внутри компании является основой для последующей работы с ним, поэтому процесс планирования-формирования кадрового резерва необходимо базировать на определенных принципах, основные из которых представлены в работах Ю.Г. Одегова
и Е.А. Лановенко.
Принцип актуальности (важности) резерва – резерв формируется под
конкретные должности, а потребность в замещении этих должностей должна
быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. Резерв на
должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в
него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требует
учета требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
Принцип перспективности кандидата является важнейшим и предполагает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления
пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет
стажа работы в должности и динамичность карьеры кандидата в целом; учет
требований к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост.
80