Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Развитие персонала. Курс лекций.pdf
− учебный центр рассматривается как стратегический инвестиционный
ресурс, без которого невозможно успешное долгосрочное развитие
компании;
− с финансовой точки зрения является центром инвестиций.
Учебный центр, выступающий в качестве одного из центров прибыли
компании, характеризуется следующими моментами:
− обычно оформлен как отдельное бизнес-подразделение или в рамках
бизнес-подразделения, иногда даже выделен в отдельную специализированную дочернюю структуру;
− де-факто, практически полностью сосредоточен на внешнем потреби-
теле, то есть его услуги входят в портфель товаров и услуг компании,
а внутренние потребители, в целях экономии, «подсаживаются» на
внешние коммерческие курсы;
− система курсов менее консервативна в своих изменениях, больше тя-
готеет к классическому тренингу и приспосабливается под нужды
внешнего потребителя, также намного меньше выражена зависимость
системы планирования и контроля учебной деятельности от системы
управления компанией в целом;
− акцент деятельности учебного центра делается на финансовых показа-
телях, таких как доход, прибыль и других.
В заключении представления типов корпоративных учебных центров в
контексте их отношения к стратегии и бизнесу компании, необходимо отметить, что, как правило, на практике встречается смешанный тип учебного центра. Это связано с тем, что как компания, так, соответственно, и учебный центр
функционирует в сложной гетерогенной и противоречивой среде. Наиболее частыми комбинациями являются:
− маркетинговое звено и центр прибыли;
− центр по подготовке персонала и носитель корпоративных знаний и
культуры.
Одни организации создают структурные подразделения (отделы, департаменты), которые занимаются организацией обучения персонала, другие формируют внутренние учебные центры, готовящие работников в соответствии с
требованиями работы своих отделов или запросами высшего менеджмента.
Крупные компании (корпорации, холдинги, организации, имеющие широкие
филиальные сети) делают свой выбор в пользу такой современной формы орга-
111
низации обучения, как корпоративный институт или корпоративный универ-
п/п
Тип
Характеристика
1
2
3
1
Корпоративный учебный
Учебно-методическая база, лицензия, разработка
чения
2
Корпоративный институт
Корпоративный учебный центр
ственная база
3
Корпоративный университет
Корпоративный институт
ты, научно-техническая база, корпоративный МВА
ситет (табл. 18).
Таблица 18
Корпоративный учебный центр, корпоративный институт,
корпоративный университет
центр
курсов и программ, организация и проведение обу-
+
Методические разработки, аккредитация, производ-
+
Инновационные разработки, инновационные проек-
Идея корпоративного университета возникла в западных компаниях достаточно недавно, в конце XX века. Появление корпоративных университетов
явилось попыткой привязать теорию и практику обучения к потребностям ведения бизнеса в современных условиях, так как классическое профессиональное образование не может подготавливать специалистов, полностью соответствующих требованиям организации. Корпоративный вид обучения был создан
для того, чтобы предоставлять обучение в нужное время той категории персонала, кому оно особенно необходимо, и теми методами, которые наиболее эффективны.
Впервые корпоративный университет был создан в компании McDonald’s
в 1961. Он назывался Gamburger University.
Сегодня одним из крупнейших корпоративных университетов является
подразделение IBM Global Learning, которое имеет в своем составе более 3400
преподавателей в 55 странах мира; в арсенале университета – 10 000 специализированных курсов.
Многие другие зарубежные компании, такие как Motorola, General
Electric, Coca-Cola, Procter&Gamble
В России впервые подобные университеты появились около 10 лет назад.
Сейчас такие компании, как «Российские железные дороги», «Сбербанк Рос-
имеют корпоративные университеты.
112
сии», «Норильский никель», «ВымпелКом», «Росгосстрах», ОКБ Сухого, «Ростелеком», «Северсталь», группа компаний «Волга-Днепр», группа компаний
«Система»,
«Морион», «Уралкалий», «АВИСМА», «Уралвагонзавод» и другие
успешно развивают это направление.
Корпоративный университет как инструмент непрерывного профессионального обучения в компании актуален по нескольким причинам:
− недостаточное количество квалифицированных кадров на рынке труда;
− повышение спроса на компетентных специалистов;
− рост затрат на традиционные формы и методы обучения;
− интенсивное развитие и внедрение в процесс обучения информацион-
ных, дистанционных и телекоммуникационных технологий.
Как правило, корпоративный университет – это образовательное подразделение компании со своей инфраструктурой, учебной базой, штатными
преподавателями и бизнес-тренерами. Корпоративные университеты могут создаваться и в форме отдельных юридических лиц (в частности, в форме негосударственных образовательных учреждений).
Основная задача корпоративного университета – это своевременное и постоянное обеспечение компании высокопрофессиональными сотрудниками.
Эта система обучения призвана обеспечить наличие у ключевых категорий персонала тех компетенций, которые более всего нужны им для реализации стратегических целей бизнеса. При этом учитываются индивидуальные потребности и
пожелания самих работников, что немало важно для их собственного общего и
профессионального развития.
К другим задачам корпоративного университета можно отнести следующие:
− ознакомление сотрудников с корпоративными стандартами деятель-
ности, организационной культурой (философией, миссией, традициями, ценностями, правилами и т. д.), формирование «корпоративного
духа», приверженности и лояльности к компании;
− создание информационно-интеллектуального пространства («корпо-
ративной базы знаний»), обеспечивающего внутри компании системный обмен между сотрудниками знаниями и опытом;
− генерация идей, изменений и инноваций в организации.
Корпоративные университеты крупных компаний функционируют не
только в качестве внутрикорпоративных систем обучения, но и в качестве ин-
113
формационных, консультационных, методических, исследовательских, рекрутинговых центров и центров развития персонала.
Всегда ли в компании существует необходимость построения корпоративного университета? Скорее нет, чем да. Порой, компании достаточно лишь
выявить наиболее склонных к преподаванию и желающих заниматься данным
делом людей среди опытных, профессиональных и успешных сотрудников
компании, или просто прибегнуть к услугам внешних провайдеров.
Основывать корпоративный университет в компании целесообразно лишь
в следующих случаях:
1. Если число сотрудников велико, имеются различные категории персонала и в связи с этим требуется регулярное повышение их квалификации по разнообразным программам обучения.
2. Если высшее руководство заинтересовано в стратегическом развитии
своего предприятия, нуждается в организационных инновациях, заинтересовано в креативных работниках.
3. Если философия, миссия, цели и задачи компании сформулированы и
закреплены в соответствующих документах.
4. Если организация активно растет. В данном случае возможно несколько вариантов:
− фирма пережила слияние нескольких компаний с разными уровнями
организационного развития, производственной, управленческой и
корпоративной культуры;
− организация основала новые структурные подразделения, что повлек-
ло за собой массовый прием новых сотрудников;
− организация имеет широкую филиальную сеть и продолжает ее разви-
вать;
− компания осваивает новые рынки сбыта. В связи с этими обстоятель-
ствами, компаниям необходимо достичь стандартного уровня профессионализма, что обеспечит выпуск товаров и предоставление услуг
равновысокого качества во всех структурных единицах организации.
5. Если компания нуждается в подготовке кадрового резерва.
6. Если в компании постоянно возникают проблемы текучести кадров, что
обусловливает необходимость быстрой адаптации новых сотрудников к
коллективу, должностным обязанностям, культуре предприятия.
114
7. Если организация имеет специфический характер деятельности,
например, выпускает оригинальный продукт или оказывает уникальную услугу. Ситуация в этом случае осложняется недостатком подготовленных работников на рынке труда, что требует наличия в организации специальных программ обучения.
Даже в условиях экономического кризиса организация обучения в форме
корпоративного университета наиболее эффективна и экономична, чем внешнее обучение. К тому же, корпоративная форма обучения замыкает в непрерывный цикл все направления работы с персоналом в организации: найм и отбор,
адаптацию, мотивацию, оценку и аттестацию, обучение и развитие, планирование карьеры персонала.
Обучение в таком образовательном подразделении ориентировано, прежде всего, на сотрудников компании. Однако многие организации имеют корпоративные университеты, которые организуют и проводят специальные учебные
программы не только для сотрудников, но и, например, для своих партнеров:
клиентов и поставщиков, некоторые в своем арсенале имеют программы «открытого набора».
Основные направления учебных программ корпоративных университетов: «Product knowledge» (знание продукта); «Производство»; «Менеджмент»;
«Маркетинг»; «Экономика и финансы»; «Информационные технологии»;
«Иностранные языки»; «Привлечение и обслуживание клиентов»; «Корпоративная культура» и др.
Как правило, в корпоративных университетах кроме специальных профессиональных программ функционирует программа обучения внутренних
преподавателей, тренеров из числа наиболее опытных и квалифицированных
сотрудников.
Программы обучения не обязательно должны иметь внешнюю, например,
государственную аккредитацию. Выдаваемые слушателям итоговые документы
(сертификаты, удостоверения, дипломы) могут иметь только внутреннее хождение и признаваться лишь в самой компании.
Не исключены ситуации, когда к работе корпоративных учебных центров
привлекают внешних специалистов (преподавателей, консультантов) из сторонних организаций (консалтинговых фирм, тренинговых компаний, учебных
центров).
115
Обучение в корпоративном университете может осуществляться не только внутри организации, но и в учебных заведениях среднего и высшего профессионального образования.
Корпоративные университеты заключают долгосрочные договоры на сотрудничество с профильными техникумами, колледжами и вузами, образуя
«профессионально-образовательные альянсы». Особенно это характерно для
тех сфер деятельности, где необходима комплексная подготовка специалистов.
3. Индивидуальный и стандартный планы развития персонала как
инструменты управления развитием персонала
Важным инструментом управления развитием работника является Индивидуальный план развития.
Индивидуальный план развития сотрудника (ИПР) – это программа
мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании. Формирование персонального «расписания» –
стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации
это – формирование пула лояльных и достойных кадров.
Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень
действий. К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение
определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации,
изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков – например, для проведения деловых переговоров.
Кроме того, Индивидуальный план развития работника может включать в себя
выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.
Индивидуальная «карта» развития не только формирует у специалиста
представление о дальнейших перспективах
работы в компании, но также явля-
ется и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.
Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не
116
разрабатывать для каждого из них Индивидуальный план развития, а работать
Этап
Характеристика
1
2
1. Подготовитель-
Сотрудник изучает отчет по результатам оценки (если он проводился),
сультанта выполняет специалист по обучению и развитию)
2. Составление ИПР
Сотрудник заполняет таблицу с приоритетами своего развития и карту
вать необходимые навыки
3. Согласование
ИПР
Сотрудник согласует свой ИПР с консультантом и/или руководителем
и вносит при необходимости коррективы
4. Утверждение
ИПР
Свой ИПР сотрудник утверждает у руководителя и представителя
HR-отдела
со стандартными планами. Стандартные планы развития могут быть:
− иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на
определенные уровни, например, начальник цеха, производственный
мастер;
− соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на
конкретные функции.
Возможно соединение признаков иерархического плана и плана, соотно-
сящегося с конкретными задачами, например, в плане развития руководителей.
Итак, стандартные планы развития целесообразно применять лишь там,
где: одинаковы исходные условия; существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.
Этапы составления, критерии и структура Индивидуального плана развития работника представлены в табл. 19-21.
Этапы составления Индивидуального плана развития работника
ный этап
Таблица 19
получает и изучает рекомендации по развитию от руководителя, самостоятельно определяет приоритеты развития, при необходимости советуется с консультантом (внешним или внутренним, часто роль кон-
развивающих действий, где четко обозначает, как и когда будет разви-
117
Таблица 20
Критерий
Характеристика
1
2
Логичность и последова-
Между развивающими действиями должна быть преемствен-
к сложному»
Направленность на цель
Должно быть понятно, каким образом каждое из развивающих
го в цели развития
Определенность действий
Для каждого из мероприятий должен быть установлен либо кон-
развивающих действий
Реалистичность
План должен учитывать производственную загрузку работника
Пункт плана
Содержание
1
2
Информацию о со-
В этом пункте указываются такие параметры, как:
Профессиональные
В этом пункте указываются профессиональные задачи, которые сто-
Рекомендации
В этом пункте содержатся:
Цели развития
В этом пункте фиксируются конкретные цели развития с указанием:
сроков достижения целей;
Критерии качественного Индивидуального плана развития работника
тельность
развития
во времени
ность, методы должны применяться по принципу «от простого –
действий способствует развитию конкретного навыка, указанно-
кретный срок его реализации, либо периодичность выполнения
Таблица 21
Структура Индивидуального плана развития работника
труднике
− Ф.И.О.;
− должность;
− подразделение;
− должность руководителя;
− период планирования
задачи
по развитию
ят перед сотрудником
− рекомендации по развитию корпоративных компетенций и дело-
вых качеств, сделанные после оценки компетенций сотрудника;
− рекомендации по развитию профессиональных компетенций:
умений, знаний и навыков, сделанные в ходе собеседования с руководителями сотрудника
−
118
− методов развития;
− развивающих действий
Результаты выполне-
ния ИПР
В этом пункте указывается оценка достижения сотрудником целей
− комментариев руководителя
развития с указанием:
− самооценки
− оценки руководителя
Индивидуальный план развития составляется для сотрудника сроком не
менее чем на 1 год, индивидуальный план карьеры (ИПК) – на 5 лет. Индивидуальный план развития работника необходим для осуществления контроля и
учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании,
например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы
самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала
организации в целом.
ИПК составляется руководителем или наставником сотрудника в ходе специальной индивидуальной беседы с ним («беседа по развитию» или «беседа по
карьере»). Сотрудник должен принимать активное участие в составлении плана
своего развития, говорить о своих потребностях, карьерных ожиданиях, о своих
возможностях развиваться в том или ином направлении и т. д. Таким образом, в
ходе такой беседы обязательно должны быть затронуты следующие вопросы:
− долгосрочные цели работника;
− краткосрочные цели работника;
− цели, связанные с построением деловой карьеры;
− ожидания от деловой карьеры в компании;
− возможности работника;
− опасения работника.
4. Результаты развития персонала
Таким образом, можно сделать вывод, что развитие персонала способствует достижению целей работника, организации и общества в целом. Предполагаемые результаты развития персонала представлены в табл. 22.
119
Таблица 22
Результаты развития персонала
Для работника
Для организации
Для общества
1 2 3
1. Гарантия сохранения ра-
1. Повышение производи-
кадров
1. Развитие трудового по-
9. Более легкое внедрение
Результаты развития персонала для работника, организации и общества
бочего места
2. Приобретение новых знаний, умений, навыков, раскрытие способностей
3. Увеличение собственной
стоимости как работника на
рынке труда
4. Расширение возможностей
профессионального и карьерного роста
5. Расширение социальных
связей и контактов
6. Повышение самооценки и
уверенности в себе
тельности и качества труда, а
следовательно, доходов ор-
ганизации
2. Увеличение вклада каждого сотрудника в достижение
целей организации
3. Сокращение периода
адаптации
4. Повышение мотивации
труда сотрудников
5. Улучшение моральнопсихологического климата в
коллективе
6. Совершенствование корпоративной культуры организации
7. Положительное влияние
на трудовую дисциплину
8. Сокращение текучести
тенциала общества
2. Повышение производительности общественного
труда
Контрольные вопросы
1. В чем заключается сущность управления развитием персонала?
2. Определите субъекты управленческой деятельности по развитию пер-
сонала.
3. Каковы задачи и функции отдела обучения персонала в организации?
организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям
10. Обеспечение преемственности
сотрудников на важных
должностях
11. Укрепление лояльности
сотрудников
12. Внутренний рекрутинг
120