Развитие персонала. Курс лекций

Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Развитие персонала. Курс лекций.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 187 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Рис. 11. Модель карьеры «перепутье»

Таким образом, в зависимости от горизонта планирования, т. е. срока, за какой должна быть выполнена поставленная задача, различают прогнозы оперативные (до одного месяца), краткосрочные (от одного месяца до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (от пяти до 15–20 лет), дальнесрочные (свыше 15–20 лет).

Горизонт стратегического планирования зависит от динамики внешней среды региона, от действия внутренних факторов, меняющих стратегическую обстановку, в которой осуществляется накопление и использование человеческого капитала.

В США разработаны и применяются различные программы планирования деловой карьеры персонала. В компании «Saturn» рабочая группа по планированию деловой карьеры использует инструменты, чтобы помочь сотрудникам выявить необходимые для деловой карьеры умения и навыки. Эта программа помогает работникам провести самооценку, развить свой потенциал. Программа выявляет слабые и сильные стороны работника: сначала он сам себя оценивает, а затем его оценивает его рабочая команда.

Характерной для США считают модель деловой карьеры, когда сразу планируется регулярно менять работу примерно через каждые пять лет даже в благополучный, с точки зрения экономического цикла, период, причем эти перемены часто сопряжены с переездом в другой город, сменой жилья. Американские фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его деловой карьеры.

Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, аме-

Критерий для

сравнения

1 2 3

Представление

Карьера – это предо-

Карьера – это процесс

Карьера – это поиск и

Предпосылки

Формальная иерархи-

Этапы становления

Уровни конкуренто-

вой деятельности

Принципы по-

Трудовая и личная

(невыгодно) пред-

Четко определены

мального срока пребы-

Зависит от кадровой

риканские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы.

Американские исследователи пришли к выводу, что способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей, а не приглашать со стороны сложившихся управленцев, является одним из важнейших условий ее процветания в долгосрочной перспективе. Так «Дженерал Электрик» с 1915 года постоянно опережала своего основного конкурента – компанию «Вестингауз» по росту курса акций и получаемого дохода. За этот период в «Дженерал Электрик» сменилось 7 президентов (исполнительных директоров), причем все они выросли внутри компании, в «Вестингаузе» – 13 руководителей, четверо из которых были приглашены со стороны.

Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное – иметь безусловную поддержку руководства.

Сравнительная характеристика японской, американской и российской моделей карьеры представлена в табл. 6.

Таблица 6

Сравнительная характеристика моделей карьеры

Японская Американская Российская

о карьере

карьеры

ставление работнику возможностей для гармоничного самовыражения, реализации способностей

ческая структура организации

развития и совершенствования профессиональных знаний в определенной функциональной области деятельности

профессионала в функциональной сфере деятельности

реализация долгосрочных конкурентных преимуществ человеческого ресурса

способности персонала в стратифицированной системе трудо-

строения карьеры

жизнь неразделимы. Принцип «выгодно

принципы равенства возможностей, макси-

ситуации

Критерий для

сравнения

Японская Американская Российская

1 2 3

принимателю – вы-

характер

вания в должности,

Критерии ди-

Выслуга лет в орга-

возраст, должность

Квалификация и успе-

Деловые качества,

Горизонт пла-

Долгосрочный.

ла»

Краткосрочный, время

Среднесрочный

Конкуренция в

витии

Отсутствует

Сильная

Слабая

Механизм

Постановка амбици-

Четкая постановка це-

Сознательный отказ от

Карьер-

Ротация кадров, по-

Различные программы

Освоение различных

другую, либо уровня

сохранении должност-

намики карьеры

нирования в одной организации

карьерном раз-

годно (невыгодно) работнику», т. е. устраняется конфликт в интересах. Карьера носит неформальный

низации (старшинство работника) –

Наблюдается переход от «пожизненного найма» к «всестороннему развитию личностного потенциа-

материальной заинтересованности

хи работника не игра- ют большой роли

выполнения проекта

наличие связей

карьеры

технологии

озных профессиональных задач. Патернализм – культивирование у работников чувства, что они – члены одной семьи. Развитие творческой инициативы. Рефлексивные методы управления карьерой, а не административные

стоянное обучение, опека и надзор линейного руководителя, подготовка работника к руководящей деятельности на предприятии

лей и задач карьерного развития, формирование среды, в которой работников поощряют к обучению и развитию

специализации работника в определенной функциональной сфере деятельности

составления жестких планов карьерного развития (параллельные исследовательские группы, выявление и поддержка энтузиастов, «человек на своем месте»)

программ по развитию персонала сопровождается достаточно частой сменой места работы с повышением либо должностной позиции путем перехода из одной организации

самой компании при

Критерий для

сравнения

Японская Американская Российская

1 2 3

ной позиции

Социальные

Работник ориентиро-

Работник сам выстра-

ную зарплату

Удовлетворение

Гармония, понимание

Эффективность труда

Продвижение по

низации

Провозглашае-

Благополучие работ-

Конкуренция, поощре-

Интенсивный темп ра-

производительности

Гарантии карьеры работника

Высокие

Низкие

Умеренные

установки работников

потребностей персонала

мые ценности организации

ван на глубокое осознание норм, правил коллектива и уважение сотрудников

ценностей каждой человеческой личности в достижении организационной цели

ника – это благополучие работодателя. Преданность идеалам фирмы, уважение к старшему, коллективизм, всеобщее согласие

ван на развитие своей индивидуальности и одновременно идентификацией с коллективом предприятия

и связанная с ней оплата

ние индивидуализма работников, зависимость личного дохода от прибыли компании

ивает свою карьеру в соответствии с собственными ценностями и пониманием успеха. Они готовы вносить вклад в развитие компании, но на своих условиях. Работники ценят заботу о себе и своей семье выше, чем собствен-

службе, получение дополнительного обучения, расширение функционала в орга-

боты, оставляющий мало времени для личных интересов, семьи, окружающего мира. Профсоюзная забота о семьях сотрудников. Инвестиции в потенциал человеческой

4. Этапы деловой карьеры, их содержание

При планировании деловой карьеры менеджера выделяют шесть этапов. На разных этапах карьеры менеджер удовлетворяет различные потребности (табл. 7).

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как

личности, он заботится о безопасности существования.

Потребности

цели

Физиологические

потребности

1 2 3 4 5

Предвари-

тельный

До 25

Учеба, испытания на разных работах

Начало самоутверждения

Безопасность существования

Становление

До 30

Освоение работы,

ководителя

Самоутверждение,

Безопасность

Продвижение

До 45

Продвижение по

Рост самоутверж-

жения

Здоровье, высокий

Сохранение

До 60

Пик совершенст-

чение молодежи

Стабилизация не-

Повышение уров-

Завершение

После

Приготовление к

тельности на пенсии

Стабилизация са-

Сохранение уров-

дов

Пенсионный

После

Занятие новым видом

Самовыражение в

лизация уважения

Размер пенсии,

Этапы карьеры и потребности менеджера

Таблица 7

Этапы

карьеры

Возраст,

лет

достижения

развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или ру-

служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

вования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обу-

Моральные

потребности

начало достижения независимости

дения, достижение большей независимости, начало самовыра-

зависимости, рост самовыражения, начало уважения

и материальные

существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда

уровень оплаты труда

ня оплаты труда, интерес к другим источникам доходов

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет –

от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

уходу на пенсию. Подготовка себе смены и подготовка к новому виду дея-

деятельности

мовыражения, рост уважения

новой сфере деятельности, стаби-

ня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохо-

другие источники дохода, здоровье

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участию в прибылях, капитале других организаций, акциям, облигациям).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу с работы. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди получают все меньше удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям достигает у них наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники доходов, которые заменили бы им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе, карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях, преподавательская деятельность и др.). Ста-

билизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

5. Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводи-

мых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Управление карьерой имеет три общие цели:

− гарантировать, что потребности организации в преемственности управления удовлетворяются;

− обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь;

− дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать под- держку, если они хотят его реализовать и сделать успешную карьеру с помощью организации и своих талантов и стремлений.

В процессе построения карьеры индивидов наиболее часто интересуют

следующие пять факторов мотивации:

Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, способствующую карьерному повышению.

Заинтересованность руководства. Персонал хочет, чтобы руководство играло более активную роль в развитии карьеры. Сотрудников интересует наличие обратной связи, чему способствует регулярное проведение анкетных опросов и предоставление высшему руководству развернутой информации о положении дел.

Полная осведомленность. Сотрудники хотят знать обо всех существу- ющих возможностях продвижения в организации.

Интересы сотрудников. Сотрудники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании и развитии карьеры. Разное отношение индивидов к своей карьере определяется, прежде всего, личными факторами (потребности, интересы, установки). Одних интересует вертикальная карьера, других – горизонтальная, третьих – монотонная.

Удовлетворенность карьерой. Степень удовлетворенности карьерой определяется множеством факторов и зависит от возраста и рода занятий. Высокая степень неудовлетворенности приводит либо к кризису, либо к смене места работы, профессии.

Управление карьерой может быть реализовано за счет решения следующих задач:

1. Планирование индивидуального профессионального развития и долж- ностного перемещения.

2. Организация обретения необходимого уровня профессиональной подготовки.

3. Активизация деятельности персонала с целью побуждения раскры- вать собственный творческий потенциал. Создание мотивационной среды.

4. Регулирование и координация включенности работников в выполне- ние задач карьерной стратегии. Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личных и профессиональных качеств.

5. Контроль за деятельностью работников, их профессиональным и должностным ростом.

Основой управления карьерой в рамках организации является Программа

ее развития, которая содержит:

− способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста в дол- госрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня притязаний;

− стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

− методы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

− пути создания благоприятных условий для развития;

− организацию эффективной системы повышения квалификации;

− формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в орга-

низации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

С помощью планирования карьеры служба управления персоналом имеет возможность удовлетворять внутренние потребности в персонале, обеспечивать постоянный приток квалифицированных специалистов.

Для самого работника планирование карьеры способствует карьерному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного продвижения по службе, укрепляет уверенность в своих силах.

Организационное планирование карьеры состоит из разработки пра- вил и планов карьерных перемещений работников с целью расширения их профессиональных компетенций, повышения мотивации к труду и лояльности по отношению к организации, а также сплочения коллектива. Организационное планирование карьеры позволяет разрабатывать многоходовые комбинации по одновременному передвижению большого числа сотрудников в горизонтальном и вертикальном направлениях, «разводить» их карьеры и купировать проблемы излишней внутренней конкуренции.

Индивидуальное планирование карьеры представляет собой деятельность по выбору и реализации пути карьерного развития для каждого отдельного работника с учетом его индивидуальных остановок, ожиданий и особенностей и осуществляется как самим работником, так и вовлеченными представителями интересов организации (непосредственным руководителем и сотрудниками службы по управлению персоналом, ментором). Индивидуальное планирование карьеры является естественным продолжением организационного планирования карьеры и помогает осуществлять принцип соблюдения баланса интересов.

Инструментами реализации процесса управления деловой карьерой, элементами планирования карьеры являются карьерограмма и индивидуальный план карьеры.

Карьерограмма – инструмент управления карьерой, документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения сотрудника в организации/организациях (приложение Ж).

Индивидуальный план развития работника (ИПР), или индивидуальный план карьеры (ИПК) – документ, содержащий описание целей работ-

ника относительно своего служебно-профессионального продвижения на дли-

тельный срок (до пяти лет), а также те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей. ИПР позволяет систематизировать информацию о развитии сотрудника, он необходим для контроля и учета мероприятий по работе с кадровым резервом и развитию каждого конкретного сотрудника. Выполнение ИПР является показателем эффективной деятельности не только самого работника, но и его руководителей, и свидетельством уровня развития системы управления деловой карьерой во всей организации. Пример индивидуального плана развития работника представлен в приложении З.

6. Сущность и виды служебно-профессионального продвижения

Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение – это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Первый термин наиболее привычен для нас, второй в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Си-

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 187 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]