Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Развитие персонала. Курс лекций.pdf
Принцип индивидуальности предполагает определенную избирательность
при формировании резерва, так как далеко не все руководители могут удовлетворять предъявляемым требованиям.
Принцип стимулирования предполагает использование совокупности материальных и нематериальных стимулов, а также наличие возможности финансирования развития работника в планах предприятия.
Принцип объективности и равных возможностей предполагает исклю-
чение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих, организующих и контролирующих работу с резервом.
Принцип обязательности профессионального роста предполагает посто-
янное повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), его соответствующее планирование и т. д.
Соблюдение перечисленных принципов позволяет обеспечить правильное
и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.
4. Методы подготовки и развития кадрового резерва
Наряду с вышеперечисленными принципами одним из главных и непременных условий успешного внедрения и функционирования системы работы с
резервом является поддержка и непосредственное участие первого руководителя организации.
К основным методам отбора и оценки кандидатов в кадровый резерв/резервистов можно отнести:
− отбор по формальным признакам (возрастные ограничения; стаж ра-
боты в компании, стаж выполнения определенных функций – управленческих, специальных и т. д.; готовность кандидатов к смене места
жительства; наличие инициативы у самого кандидата);
− профессиональное и психологическое тестирование;
− формализованное интервью с целью определения компетентности, по-
тенциала и мотивации кандидата;
− ассессмент-центр;
− анализ показателей текущей деятельности кандидата;
− формализованная оценка руководителя и коллег кандидата.
81
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Основные принципы организации подготовки резерва:
− принцип плановости – учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;
− принцип единства – имеет задачей обеспечение одинаково качественной подготовки руководителей всех уровней управления;
− принцип общности – выражает необходимость соответствия квалификации руководителей на всех уровнях системы управления современным требованиям;
− принцип дифференциации и индивидуализации подготовки – выражает
необходимость соответствия содержания подготовки потребности руководителей системы управления актуальным требованиям и перспективам развития отрасли.
Подготовка резерва ведется по специально разработанным программам,
включающим теоретическую и индивидуальную подготовку.
Теоретическая подготовка предусматривает как внутрифирменные формы
обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:
− обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и
практики управления организацией;
− повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой
кандидатов;
− обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения
эффективности управления.
Понятно, что работа с представителями каждой группы резерва происходит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры,
корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой
руководящей должности.
Подготовку следует проводить по планам индивидуальной подготовки,
составляемым на два года.
Для подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает следующие виды программ.
82
Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и
пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).
Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по
специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется
по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению
уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых
отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.
Социально-психологическая подготовка является важной частью работы с
внутренним кадровым резервом, проводится с целью облегчения адаптации резервиста к новому статусу и предусматривает обучение техникам коммуникативной компетентности, технологиям принятия решений, а также проведение
тренингов командообразования.
Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторскотехнологического отдела и утверждается техническим директором.
В индивидуальный план целесообразно включать следующие формы подготовки:
− назначение во главе коллектива, выполняющего единую задачу вре-
щим:
менного характера;
− временное исполнение обязанностей руководителя подразделения в
период его отпуска или отсутствия по другим причинам.
Примерное содержание плана подготовки резерва может быть следую-
83
− теоретическая учеба в системе повышения квалификации;
Обучение на рабочем месте
Обучение вне рабочего места
1
2
− Производственный инструктаж
− Горизонтальная и вертикальная ротации
− Лекции, семинары
− задания по изучению и решению конкретных производственных про-
блем с их публичной защитой;
− привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделе-
ниям;
− изучение причин образования узких мест и выработка рекомендаций
по их устранению;
− стажировка и обмен опытом в других организациях;
− преподавание;
− временное замещение и горизонтальное перемещение;
− замещение руководителя в период отсутствия;
− формирование навыков общения.
Во время такой подготовки работник, зачисленный в резерв, должен быть
привлечен к разработке или проведению:
− графика работы структурного подразделения и к его корректировке в
случае возникновения непредвиденных обстоятельств;
− производственного инструктажа на уровне определенного руководи-
теля;
− положений о подразделениях и должностных инструкций.
На этапе обучения и развития большинство отечественных компаний
ограничиваются типовыми методами подготовки кадрового резерва (табл. 9).
Таблица 9
Типовые методы обучения и развития кадрового резерва
− Освоение смежных специальностей
− Стажировка в должности
− Тренинги
− Конференции
Однако перечень инструментов, применяемых для тех же задач в мировой
практике, значительно шире. Рассмотрим современные методы обучения и развития кадрового резерва, не получившие пока широкого распространения в
России.
84
1. Коучинг
Преимущества
Недостатки
1
2
− Привлечение высококвалифицирован-
− Высокая стоимость привлечения профес-
сонала
Коучинг (от англ. coaching) – инструмент личностного и профессионального развития. Основная цель этого метода развития – сформировать у сотрудника умение самостоятельно находить решение проблем. В основном коучинг
ориентирован на управленческий кадровый резерв и проводится как индивидуально, так и для группы.
Более подробно речь о коучинге пойдет в лекции по теме 9.
В табл. 10 перечислены основные «плюсы» и «минусы» данного метода.
Таблица 10
Преимущества и недостатки коучинга
ных специалистов
− Возможность самостоятельно опреде-
лять направления развития
− Возможность глубокого личностного
развития
сионалов
− Невозможность применения метода без
предварительной подготовки и сертификации коуча
− Доступность не для всех категорий пер-
2. Менторинг
Ментор – наставник, воспитатель. Понятие берет начало в греческой мифологии (Ментор – персонаж поэмы Гомера, где он описывается как «вместилище бесконечной мудрости»). В нашей стране традиционно применялся термин «наставничество». Он появился в СССР еще в 30-е гг. XX в. и означает
обучение и передачу опыта новичку непосредственно на рабочем месте.
Наставник курирует профессиональное развитие подопечного, консультирует
его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению межличностных коммуникаций.
Изначально наставничество несколько отличалось от менторинга:
− менторинг – передача знаний и навыков, готовых решений от ментора
к ученику;
− наставничество – опека опытным сотрудником менее опытного или
неопытного.
Однако в современной теории и практике управления персоналом эти понятия отождествляются, поэтому далее будем рассматривать их как синонимы.
85
Цель менторинга – довести сотрудника до такого этапа в профессиональ-
Преимущества
Недостатки
1
2
− Доступность для всех категорий персо-
сионного возраста
− Эффективен при построении института
ка и подопечного
ном развитии, на котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью выполнять порученные ему рабочие задания.
Применять метод следует в случаях, когда:
− в компании недостаточно опытных специалистов среднего возраста, в
такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи
знаний и опыта от старшего поколения младшему;
− качество среднего и высшего профессионального образования не со-
ответствует требованиям бизнеса;
− в организации функционируют HR-системы, в которых наставниче-
ство является их неотъемлемой частью (например, система работы с
молодыми специалистами, кадровым резервом);
− в компании запланирован приток большого числа новых сотрудников;
− наблюдается резкое падение качества продукции (услуг) или других
производственных показателей.
От коучинга менторинг отличается тем, что при использовании последнего «старший» коллега транслирует «младшему» установку: «делай, как я».
Кроме того, в роли ментора обычно выступает сотрудник организации, тогда
как коуч – это внешний специалист.
Работа с молодежным кадровым резервом сегодня немыслима без развитого института наставничества в компании, однако метод имеет свои недостатки (табл. 11).
Таблица 11
Преимущества и недостатки менторинга
нала
− Возможность передачи знаний, преем-
ственности поколений
− Постоянное наблюдение и консульти-
рование
− Возможность использования потенциа-
ла сотрудников предпенсионного и пен-
наставничества как системы, разовое
применение неэффективно
− Недостаточное количество наставников и
сложность их мотивации
− Недостаточная подготовленность настав-
ников
− Вероятность несовместимости наставни-
86
3. Buddying
Преимущества
Недостатки
1
2
− Доступность для всех категорий персо-
выборе тем
− Необходимость подготовки всех со-
Buddying (англ.) поддержка и помощь сотрудников для достижения про-
изводственных целей. В основе метода – предоставление друг другу информации, объективной обратной связи. Иногда buddying называют неформальным
наставничеством, равным коучингу. Используется в следующих случаях:
− для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и
перемещаемого на другую позицию в компании);
− для повышения эффективности преобразований в организации;
− для передачи информации между подразделениями, а также между
компаниями, имеющими общие проекты;
− для развития «поведенческих» навыков сотрудников, например, уме-
ния работать в команде;
− как инструмент командообразования.
От наставничества и коучинга buddying отличает то, что напарники абсолютно равноправны – совет, информация или обратная связь дается в двухстороннем порядке, нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного»
и т. п.
Основные достоинства и недостатки метода представлены в табл. 12.
Таблица 12
Преимущества и недостатки budding
нала
− Равноправность участников, неформаль-
ность общения
− Свобода в организации коммуникаций и
трудников
− Вероятность несовместимости пар
− Недостаточная открытость компании
4. Job Shadowing
Job Shadowing (в дословном переводе с английского означает «рабочая
тень» или в другой трактовке – «бытие тенью») – на сегодняшний день самый
популярный за рубежом метод обучения персонала. Суть его заключается в
наблюдении за действиями сотрудника компании и изучении особенностей его
работы.
Подопечный становится «тенью» опытного специалиста в реальной рабо-
чей обстановке и постоянно находится рядом с ним в течение одного – трех
87
дней. Он вправе обсуждать все рабочие моменты не только со «старшим», но и
Преимущества
Недостатки
1
2
− Доступность для всех категорий персо-
− Низкая стоимость
− Недостаточная мотивация профессионалов
с другими сотрудниками, а также узнавать об особенностях той или иной
должности. Можно стать «тенью» любого специалиста организации – от линейного работника до менеджера высшего звена, в зависимости от того, какие
навыки требуется сформировать.
Данный инструмент развития применяется в основном для стажеров, вы-
пускников вузов, участников кадрового резерва.
Job Shadowing помогает резервистам перенести полученные знания на
практику и тем самым снизить риски в дальнейшей работе. Также данный метод позволяет избежать сложности в ситуациях, когда после минимальной подготовки сотрудника назначают на должность руководителя, предварительно не
объяснив ему цели, задачи и особенности нового рабочего места.
Основные «плюсы» и «минусы» метода представлены в табл. 13.
Таблица 13
Преимущества и недостатки Job Shadowing
нала
− Оптимальность для работы с молоде-
жью и новичками
− Возможность коммуникаций на разных
уровнях
к участию в данных программах или ее
полное отсутствие (например, из-за нежелания растить конкурентов). Как следствие – неактивное участие в процессе
развития персонала
5. Counselling
Counselling (англ.) – консультация внутреннего или внешнего специали-
ста (психолога, коуча, психотерапевта, иногда – юриста) для решения конкретных личных проблем. Co-counselling – метод взаимного консультирования или
личностного развития работников по принципу «ты поможешь мне, а я – тебе».
Отличие консультирования от других методов заключается в том, что сотрудник, по запросу которого приглашается специалист, является его клиентом
и не обязан использовать получаемые таким образом знания или возможности.
Взаимное консультирование отличается от buddying характером решаемых
проблем: в первом случае они относятся к сфере личной жизни, во втором – к
производственной деятельности.
Метод внешнего консультирования, в отличие от вышеупомянутых, не
используется отечественными компаниями, так как в нашей стране сотрудники
88
не привыкли решать личные вопросы с помощью соответствующих специали-
Преимущества
Недостатки
1
2
− Доступность взаимного консультирова-
внешнем консультировании)
− Высокая стоимость внешнего консульти-
проблемы
стов. Между тем этот метод был бы весьма полезен в случае возникновения
проблем, которые нельзя решить в компании. Взаимное консультирование
встречается чаще, однако не носит системного характера. Это скорее стиль общения, свойственный работникам в России.
В табл. 14 представлены преимущества и недостатки данного инструмента развития.
Таблица 14
Преимущества и недостатки консультирования
ния для всех сотрудников
− Возможность решения личных проблем
конфиденциально
− Неформальность общения на разных
уровнях
− Привлечение профессионалов (при
рования
− Доступность внешнего консультирования
не для всех категорий персонала
− Необходимость подготовки всех сотруд-
ников для взаимного консультирования
− Нежелание работников обсуждать личные
6. Супервизия
Супервизия (от лат. supervidere – «смотреть сверху») – изначально один
из методов теоретической и практической подготовки и повышения квалификации психологов, тренеров, коучей. Представляет собой разновидность консультирования для решения определенных профессиональных задач и личностного развития сотрудников. Сегодня данный инструмент применяется в следующих случаях:
− для профессиональной оценки и активного обучения и развития в
сжатые сроки работников творческих специальностей;
− для осмысления сотрудником своей деятельности и решения возни-
кающих проблем. Супервизия предназначена для людей, желающих
получить обратную связь о своей работе, разобрать типичные ошибки,
найти ответы на вопросы, увидеть свои точки роста. Активно используется для обучения торговых представителей, сотрудников в телемаркетинге и т. п.
В отличие от ментора и наставника супервизор – это обычно внешний
специалист, который не наблюдает за работниками постоянно, а привлекается
89
только для определения их зон развития и повышения профессионального
Преимущества
Недостатки
1
2
− Возможность привлечения профессио-
− Множество форм супервизии
− Подходит не всем категориям персонала
уровня.
Достоинства и недостатки метода представлены в табл. 15.
Таблица 15
Преимущества и недостатки супервизии
налов высокого уровня
− Существует нехватка супервизоров
7. Oбучение действием
Обучение действием – решение группой сотрудников проблем компании,
отличающихся сложностью и неоднозначностью (например, в сфере корпоративной культуры). Это метод развития, разработанный Регом Ревансом для
проведения организационных изменений. Формула обучения действием по Ревансу:
L = P + Q.
Это означает, что обучение (L – learning) происходит вследствие того, что
рабочая группа во время обсуждения проблем преобразует знания, навыки и
опыт, полученные ранее в ходе теоретического обучения и практики (P –
programmed knowledge), в нестандартные решения (Q – insightful questioning).
Данный инструмент принципиально отличается от остальных тем, что в
этом случае сотрудники берут процесс развития в свои руки и добиваются реальных результатов в производственной деятельности уже в ходе обучения.
Особенно эффективен метод при решении следующих задач:
1. Организационное развитие и проведение изменений. Уникальность
технологии состоит в том, что ее использование позволяет охватить
сразу две цели – развитие персонала и проведение изменений, в том
числе таких масштабных, как реорганизация и реинжиниринг бизнеспроцессов, внедрение системы «тотального качества», реализация
стратегий развития компании и др.
2. Развитие менеджмента и подготовка резерва. В любой крупной организации иногда возникают трудности с определением форм и мето-
90