Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Развитие персонала. Курс лекций.pdf
провести в короткие сроки, без серьезных подготовительных работ и финансовых затрат и даже в неформальной обстановке.
Далее рассмотрим методы обучения в онлайн-пространстве, которые получили импульс к развитию, благодаря использованию новых информационнокоммуникационных технологий. К ним относятся:
− Вебинар – аудиовизуальная трансляция презентаций, семинаров, лекций, во время которой связь между участниками поддерживается через Интернет с помощью специального приложения.
− Лонгрид – формат подачи учебного материала в Интернет-среде, ко-
торый содержит видеофрагменты, интерактивные элементы, инфографику и т. д.
− Онлайн-марафон – мероприятие продолжительностью от недели до
месяца, позволяющее экспертам делиться знаниями и тренировать
навыки сразу у большой группы людей путем ежедневной генерации
и публикации заданий на базе онлайн-площадки (например, в корпоративной социальной сети, мессенджерах), контроля за их выполнением.
− Образовательный подкаст – это аудиозаписи, часто объединенные в
сериалы, которые можно скачивать и слушать онлайн; выступает
вспомогательным методом обучения, который позволяет повторить и
закрепить пройденный материал.
− Онлайн-сериал – серия обучающих видеороликов, объединенных, ча-
ще всего, одной сюжетной линией.
− Электронный курс – курс, размещенный на корпоративной образова-
тельной платформе, предполагающий самостоятельную работу с материалом.
− Sms-тренинг – метод обучения под руководством опытного модератора, путем представления в течение нескольких дней учебного контента в форме небольших сообщений в мессенджере (Telegram, Viber,
WhatsApp).
Методы электронного обучения становятся более востребованными благодаря удобству их применения, микроформатности, возможностям широкого
охвата целевой аудитории, организации персонализированного обучения, интерактивного игрового режима, визуализации образовательного контента. В период пандемии COVID-19 и действия ограничительных мер, методы, изначаль-
131
но предназначенные для очного обучения, с легкостью могут быть адаптированы к цифровому пространству.
Итак, арсенал методов обучения постоянно пополняется. Современные
организации используют новые форматы профессионального развития персонала, эффективные в условиях реализации концепции смешанного обучения.
Контрольные вопросы
1. Дайте определения понятия «коучинг» и раскройте его сущность.
2. Каким образом коучинг способствует развитию персонала организа-
ции?
3. Какую роль коучинг играет в развитии руководителей и специалистов? Приведите и оцените разные варианты применения коучинга.
4. Найдите общее и особенное в понятиях «коучинг» и «наставниче-
ство».
5. Охарактеризуйте алгоритм коучинга на конкретном примере (ситуацию можно смоделировать самому).
6. Назовите цели применения тренинга для развития персонала.
7. Раскройте сущность тренинга как метода развития и обучения персо-
нала.
8. Перечислите основные виды тренинга и дайте им характеристику.
9. Дайте характеристику известных Вам видов игровых методов обуче-
ния.
10. Перечислите современные методы офлайн- и онлайн-обучения персо-
нала.
11. Дайте характеристику современных методов офлайн-обучения.
12. Дайте характеристику современных методов онлайн-обучения.
13. Перечислите основные особенности организации мобильного обуче-
ния.
14. Каковы современные тенденции, формы и методы развития и само-
развития персонала?
132
Тема 9. Передовой отечественный
и зарубежный опыт развития персонала
План
1. Опыт развития персонала на отечественных предприятиях различной
сферы деятельности.
2. Особенности развития персонала на предприятиях Японии и США.
3. Практика развития персонала на предприятиях Европы.
1. Опыт развития персонала на отечественных предприятиях
различной сферы деятельности
Развитие персонала в российских компаниях осуществляется сегодня с
помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных отечественных
корпорациях (ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО «Мечел», Объединенные энергетические компании, ОАО «МТС», ОАО «ОХК «Уралхим» и др.),
функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения
своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами
на обучение. Помимо этого, возможно и внеплановое обучение сотрудников за
счет компании. Обучение за счет компании является эффективным средством
мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к организации, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров,
так как часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому
договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенный период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае
расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.
В быстро развивающихся компаниях возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри
структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное
133
отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что
он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение
именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, т. е.
корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и
выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в
корпоративном университете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые
корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными
субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.
Данный способ имеет множество преимуществ: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, экономить время на переезды до места обучения, а также является
способом поддержания и развития корпоративной культуры.
Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают
ощутимый экономический эффект. Образование и подготовка на производстве
повышают уровень знаний человека, а следовательно, увеличивают объем и качество человеческого капитала. При повышении уровня образования эффективность труда работника повышается либо посредством увеличения производительности труда, либо посредством получения знаний, которые делают работника способным осуществлять такую трудовую деятельность, результаты
которой представляют большую значимость.
Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из
них – изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический
эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников. Недостатки практики формирования и развития потенциала российских корпораций часто связаны с тем,
что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской
специфики, а также специфики самой компании.
2. Особенности развития персонала на предприятиях Японии и США
Для рассмотрения вопроса об опыте обучения развитию персонала необходимо рассмотреть также японский, американский и опыт стран Европы.
134
В основе системы управления развитием персонала японских компаний
лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает
выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания, навыки и опыт работы
обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия
и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.
С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и
обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании,
быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей
работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полноты необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в
своих собственных определенной значимости для компании, осознание при
этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.
Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и
обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в
знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев
в два раза сильнее десяти американцев.
Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу
«кружков качества» существует очень много мнений. Практически все оценки
сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование
имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.
В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе
135
производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве
следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и
мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.
В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков,
партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. «Интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью
компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.
В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из
которых шесть лет – начальная ступень, три года – средняя ступень и три года –
итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления
профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не
решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование.
Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения
персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы
не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая
часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в
учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.
Профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в
японской системе управления – это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот
процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих
компонентов системы управления крупной компанией: формулировка страте-
136
гических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников.
Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы
управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:
− утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими)
целей компании;
− постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как
компании в целом, так и отдельного сотрудника;
− проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-
квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.
Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем
учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» – по числу изучаемых
дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора».
Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение
высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся
пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету
это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными
умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.
Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для
фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из
кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из
кризисного положения.
В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания
сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники
137
отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта –
4,9 лет, производственного отдела – 5,5 лет, НИОКР – 6,2 года. Ротация и про-
движение работника часто происходят одновременно.
В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских
предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия: Plan (планирование) – составление четкого
плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата; Do (исполнение) – исполнение мероприятий, намеченных ранее в
определенный стратегически значимый для компании период времени; Chek
(проверка) – сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе
«планирование»); Act (результат) – сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.
Данные действия схематично изображены на рис. 15.
Рис. 15. Метод PDCA
Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику
стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями. Очевидно, что японский стиль
управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению,
к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому
вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта
японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в
социальном плане результаты.
138
Таким образом, основным принципом в системе управления развития
персонала лежит принцип развития, который заключается в обеспечении возможности сотрудником проявлять свои способности.
Превращение «знания отдельного работника в знание всей организации»
– такова главная задача японской системы обучения. На практике данное превращение обеспечивают «кружки качества», которые имеют множество целей,
таких как передача опыта, повышение морального духа и т. д.
Но существуют и другие системы обучения персонала, такие как: двенадцатилетняя система обучения, особые подходы к повышению квалификации
персонала, система ротации и известная система PDCA.
Все это, а главное прогресс японской промышленности, говорит о том,
что система обучения персонала данной страны достаточна сильна.
На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные,
временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха
деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому
американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один млрд долл., а Ford – 500 млн долл. Наблюдается
тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.
Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной
подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например,
крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании
IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят
около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников
компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в
этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал
Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для
139
профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить,
что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций).
В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих
американских компаний лежат три главных принципа:
− непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала,
обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;
− практическая направленность профессиональной подготовки и обуче-
ния персонала;
− использование преимущественно активных методов обучения персо-
нала.
Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт-Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований – «назначать на каждый пост
наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень
быстротечно.
Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40 % времени работы
кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска
решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения
персонала в «американских» кружках качества. Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие
компаний и предприятий России.
В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется
большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время как в Европе
преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих
сотрудников.
140