Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Развитие персонала. Курс лекций.pdf
2. Оценка рабочих результатов (деловая оценка, аттестация) – силь-
ные и слабые стороны в работе конкретного человека.
3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов
отдельных подразделений и определение уровня квалификации и
профессиональной подготовки персонала, необходимого для их
успешной реализации.
4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе.
5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей структурных подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в
обучении работников.
6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию
деловой карьеры.
7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к
квалификации персонала.
8. Индивидуальные заявки и предложения работников – работник может
выступить инициатором обучения и подать заявку на имя руководителя отдела обучения персонала, завизированную непосредственным
руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.
9. Опросы или интервью работников позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников.
10. Бенчмаркинг – изучение опыта других организаций. Часто опыт кон-
курентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.
Вопросы руководителям для выявления потребности персонала организа-
ции в обучении представлены в Приложении А.
Пример заявки на обучение приведен в Приложении Б.
Следующим важным этапом планирования обучения персонала является
планирование бюджета. Следует помнить, что стоимость учебного мероприятия складывается из прямых и сопутствующих затрат.
Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, то есть работы пре-
подавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке
31
раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и т. п.).
К сопутствующим затратам относятся: аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.
Необходимо помнить, что организация кроме прямых и сопутствующих
затрат несет еще и косвенные, однако, в бюджет учебного мероприятия они уже
не входят.
Косвенные затраты – зарплата сотрудников (обучаемых и внутренних
преподавателей) за время обучения и упущенная выгода компании вследствие
их отсутствия на рабочем месте.
Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников и спланировав бюджет, можно переходить к формулированию целей
обучения персонала. Без четкого определения целей обучение теряет свою
направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и
организаторов обучения).
При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:
− цели служат ориентиром при разработке содержания учебных про-
грамм;
− четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее опреде-
лить требования к обучающимся;
− ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю, ор-
ганизаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные
усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;
− цели обучения служат основой для последующей оценки эффективно-
сти учебных программ, курсов, семинаров;
− четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соот-
ветствие между потребностью в обучении и содержанием и методами
обучения.
Дальнейшая организация учебного процесса требует определения пула
преподавателей. Для этого необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственных сотрудников.
Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется
не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то органи-
32
зация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с
другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения
большого числа работников на регулярной основе, то целесообразно организовать
подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу
соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).
Определение содержания обучения – следующий шаг в процессе подго-
товки учебного мероприятия. Контент должен, прежде всего, вытекать из конкретных задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.
К важнейшим характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены:
− его содержание;
− сложность;
− степень структурированности.
Содержание учебных программ зависит от целей обучения, от категории
работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателя. Пример программы обучения персонала представлен в Приложении В.
Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить
высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но
и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное
влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.
При организации обучения следует обеспечить:
− хорошее освещение;
− хорошую вентиляцию;
− комфортную температуру;
− отсутствие отвлечений и постороннего шума;
− возможность трансформации учебного помещения сообразно исполь-
зуемым методам обучения;
− возможность контроля освещенности;
− оснащение учебных помещений необходимой мебелью и оборудова-
нием.
Успешное достижение целей обучения предполагает не только создание
благоприятных условий для обучающихся, не только верное определение содержания обучения и выбор средств, которые наилучшим образом позволят
33
решить эти задачи, но и максимально полное использование важнейших принципов, обеспечивающих высокую эффективность учебной деятельности. Специфика обучения персонала организаций состоит в том, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили не только среднее или среднее
профессиональное, но и часто высшее профессиональное образование. Это, с
одной стороны, накладывает определенные ограничения на процесс обучения, а
с другой – открывает перед преподавателем широкие возможности в силу
наличия у большинства слушателей хорошего уровня базовых знаний.
Среди важнейших принципов, реализация которых обеспечивает успех
обучения, можно в первую очередь выделить следующие:
− обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об
эффективности их обучения;
− практическая отработка получаемых знаний и навыков (практика);
− перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;
− востребованность результатов обучения;
− формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;
− учет исходного уровня знаний обучающихся.
Важнейшим аспектом построения эффективного обучения в организации
является построение качественной системы оценки эффективности обучения.
Отсутствие такой системы может привести:
− к значительному снижению качества обучения;
− отсутствию эффективных средств управления обучением;
− общему снижению эффективности обучения.
Наибольшее распространение при проведении оценки эффективности
обучения в организации сегодня получила модель оценки обучения, базирующаяся на работах Киркпатрика и Варра, Берда и Рэкхэма. Данная модель оценки эффективности обучения хорошо зарекомендовала себя на практике.
Помимо модели Киркпатрика существует достаточно большое количество альтернативных моделей оценки эффективности обучения:
− целевой подход Тайлера (Tylers Objectives Approach);
− модель Скривенса (Scrivens Focus On Outcomes);
− модель Стафлебима (Stufflebeam) CIPP;
− схема CIRO;
− натуралистический подход Губа (GubasNaturalisticApproach);
34
− модель Брюса Аарона (Bruce Aarons Model);
− модель Джека Филипса ROI (Return on Investment).
Однако все они в той или иной степени являются производными от модели Киркпатрика или используют ее элементы.
Киркпатрик рассматривает оценку эффективности обучения как важнейший
элемент цикла проведения обучения, включающего в себя следующие этапы:
− определение потребностей;
− постановка целей;
− определение предметного содержания;
− выбор участников обучения;
− формирование оптимального расписания;
− подбор соответствующего помещения;
− подбор соответствующих преподавателей;
− подготовка аудиовизуальных средств;
− координация программы;
− оценка программы.
Киркпатрик указывает три основные причины проведения оценки:
1) необходимость оправдания существования отдела обучения, показав,
какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации;
2) принятие решения о том, продолжать или прекратить программу обу-
чения;
3) формирование механизма принятия решения о том, как улучшить
программу обучения в будущем.
Модель оценки эффективности обучения предполагает четыре уровня
оценки эффективности обучения:
− уровень 1: реакция слушателей на программу обучения;
− уровень 2: оценка знаний и опыта, полученных слушателем по про-
грамме обучения;
− уровень 3: оценка поведения на рабочем месте;
− уровень 4: оценка влияния программы обучения на деятельность ор-
ганизации.
Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения.
Первый уровень модели оценки эффективности обучения определяет, как
было воспринято слушателями проводимое обучение. Сам Киркпатрик называ-
35
ет это оценкой удовлетворенности потребителей. Наиболее эффективным средством оценки эффективности обучения на данном уровне является проведение
анкетирования.
Используемые анкеты содержат широкий круг вопросов по всем аспектам
обучения, в том числе:
− насколько важны поставленные цели;
− как слушатели оценивают качество проводимого обучения;
− насколько эффективны используемые средства обучения;
− какие темы дополнительно они бы хотели включить в программу обу-
чения;
− насколько комфортно слушателям было работать;
− как было организовано питание;
− как было организовано проживание и т. п.
В результате анкетирования можно оценить:
− насколько слушатели удовлетворены качеством обучения и насколько
оно соответствует их ожиданиям;
− насколько хорошо обучение было организовано;
− какие дополнительные ожидания у них есть.
Получаемые результаты показывают степень удовлетворения обучаемых
от проведенного обучения. Примеры анкет обратной связи представлены в
Приложении Д.
Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения.
Цель 2-го уровня максимально эффективно оценить, были ли во время
обучения достигнуты ее цели. Наиболее распространенным средством, используемым на данном уровне, являются тесты по проверке знаний и навыков. Помимо тестов используются более сложные средства проверки, такие как тренажеры, симуляции, сложные упражнения и т. п.
Тестирование слушателей обучения целесообразно проводить до и после обучения. Проведение двойного тестирования позволит оценить, как изменились компетенции слушателей в результате обучения. Проведя анализ всех оценок, полученных
слушателями, можно оценить, насколько эффективно проведенное обучение.
На втором уровне производится оценка, насколько обучение позволило
решить поставленные педагогические задачи. Однако на втором уровне не про-
36
изводится оценка, насколько обучение эффективно с точки зрения функционирования организации.
Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте.
Третий уровень модели оценки эффективности Киркпатрика отвечает за
сбор информации, позволяющей оценить, как проводимое обучение влияет на
поведение слушателей на рабочих местах. С точки зрения организации это является ключевым в оценке эффективности обучения. Именно на этом уровне
производится оценка, какую практическую пользу от обучения получает организация. Смогли ли слушатели на практике применить полученные ими в ходе
обучения навыки, знания и умения.
Оценку эффективности обучения на данном уровне целесообразно проводить несколько раз в течение 3-6 месяцев после окончания обучения. За это
время слушатели смогут продемонстрировать, как они применяют полученные
ими во время обучения знания. Часто исследования на данном уровне проводятся с использованием специальных «карт поведения», которые заполняют все
участники обучения, а также специалисты организации, которые могут оценить, как отразилось на эффективности работы проведенное обучение.
Уровень 4. Оценка влияния программы обучения на деятельность организации.
Даже если оценка эффективности обучения на третьем уровне показала, что
полученные в результате обучения навыки, знания и умения успешно применяются слушателями при выполнении ими их служебных обязанностей, это вовсе не
означает, что проведенное обучение принесло реальную пользу организации.
Цель оценки, проводимой на 4-м уровне, ответить на вопрос: насколько
обучение, проводимое в организации, полезно?
В первую очередь необходимо ответить, каким образом проводимое обучения оказывает влияние на ключевые показатели деятельности компании.
Оценка эффективности обучения на 4-м уровне производится крайне редко из-за трудности получения показателей эффективности деятельности организации и оценки влияния на нее результатов обучения.
Очень часто оценку, проводимую на 4-м уровне, разделяют на два подуровня. В рамках первого подуровня производится оценка, как обучение влияет
на производственные показатели компании. На втором подуровне производится
оценка экономической эффективности проводимого обучения.
Как любая другая кадровая процедура, обучение персонала требует гра-
мотной организации документирования этого процесса. Все документы, не-
37
обходимые для сопровождения обучения персонала, представлены в Приложении Д. Следует отметить, что основой для организации и проведения обучения
в компании является политика в области обучения персонала (Приложение Е).
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятия «обучение персонала».
2. Перечислите виды обучения персонала и раскройте их сущность.
3. Охарактеризуйте особенности внутрифирменного обучения персо-
нала.
4. Проанализируйте формы организации обучения персонала, их преимущества и недостатки.
5. Назовите методы профессионального обучения персонала в организации и раскройте их особенности.
6. Охарактеризуйте обучения персонала как процесс.
7. Перечислите основные направления работы по организации и реали-
зации программ обучения персонала.
8. Приведите примеры эффективных действий российских транспортных
предприятий по реализации процесса развития и обучения персонала.
Дайте анализ природы этой эффективности.
9. Приведите примеры эффективных действий зарубежных транспорт-
ных предприятий по реализации процесса развития и обучения персонала. Дайте анализ природы этой эффективности.
10. С какими проблемами в области обучения персонала могут обратиться к консультанту организации (в т. ч. транспортные)?
11. Перечислите виды услуг, которые могут предоставлять консультанты
по обучению персонала организации-клиенту.
Тема 3. Создание самообучающейся организации
План
1. Сущность понятия «самообучающаяся организация».
2. Теории самообучающихся организаций.
3. Сравнительные характеристики традиционной и самообучающейся
организации.
38
1. Сущность понятия «самообучающаяся организация»
В современной литературе по теории организации и обучению персонала
существует довольно много определений понятия «самообучающаяся организация». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция самообучающейся организации не имеет универсального
определения.
Термин «самообучающаяся организация» в среде T&D-специалистов
3
ши-
роко употребляется, так как это модное понятие, но истинный смысл знают далеко не многие. Следует отметить, что в необходимости перехода от традиционной организации к самообучающейся практически все исследователи единодушны, но в содержательной трактовке ее определений полного единодушия нет.
П. Сенге (Senge, 1990) описывал самообучающуюся организацию как организацию, «где сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов, где вырабатываются новые способы мышления, где свободно распространяются коллективные стремления и где
4
сотрудники непрерывно учатся тому, как осуществлять совместное обучение»
.
Согласно Джонсону и Хендри (Jones A.M., Hendry C., 1992), в самом простом понимании обучающаяся организация – это организация, «в которой многие учатся»
5
, а по мнению Педлера и его соавторов (Рedleretal, 1991) – это «ор-
ганизация, которая способствует обучению всех своих сотрудников и сама постоянно меняется»
6
.
Д. Гарвин (Garvin, 1993) полагает, что обучающиеся организации «быстро
и эффективно передают знания по организации, реализуя официальные программы повышения квалификации»
7
.
К. Уик и Л. Леон (Wick, Leon, 1995) считает научающейся такую организацию,
которая «непрерывно совершенствуется, за счет того, что может быстро создать новые и улучшить имеющиеся возможности, необходимые для успеха в будущем»
8
.
Согласно Р. Миллеру и Д. Стюарту (Miller, Stewart, 1999), одна из характерных особенностей обучающейся организации состоит в том, что «суще-
3
T&D-специалист (от англ.: training and development) – специалист в области обучения и развития персонала.
4
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Пи-
тер, 2004. С. 453.
5
Рут М. Введение в HR-менеджмент: учебник: пер. с англ./ М. Рут, К. Хоук. М.: Дело и Сервис, 2005. С. 243.
6
Там же. c. 243.
7
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. С. 290.
8
Там же. С. 453.
39
ствуют четко определенные процессы определения; создания; овладения; рас-
9
пределения знания, и люди действуют на их основе»
.
Х. Скарбороу и Картер (Scarborough, Сarter, 2000): научающаяся организация – это нечто, «позволяющее понять, что является эффективным, за счет реструктуризации собственного опыта и извлечения уроков из этого процесса»
10
.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований зарубежными исследователями, в основе идеи самообучающейся организации лежат два принципа:
1) компании подвергаются быстрым изменениям как извне, так и изнутри, и
их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях
нужно проводить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности, а следовательно, успешности и конкурентоспособности;
2) каждая компания или организация в состоянии учиться и должна учиться. Под обучением понимается не обязательные курсы повышения квалификации, а постоянное совершенствование как каждого члена организации, так и
всей организации, как единого организма.
Самообучающаяся организация – это организация, которая создает,
приобретает, сохраняет, приумножает и передает знания. Она способна успешно меняться и адаптироваться к новым условиям внешней и внутренней среды.
В самообучающейся организации человеческие ресурсы становятся наиболее
важным фактором производительности и целью инвестиций, а обучение персонала является основой всей деятельности. Подобная организация развивается
путем постоянного обмена передовым опытом и избегает повторения типовых
ошибок.
2. Теории самообучающейся организации
Теория самообучающейся организации стала формироваться в конце 80-хначале 90-х гг. XX в., но представление об организации как обучающейся системе не ново. Термин «самообучающаяся организация» широко распространился в
США и Европе в 90-е гг. прошлого столетия. В России он стал известен только
спустя десятилетие, в начале XXI в. В специальной литературе можно встретить
и другие названия данной теории – «научающаяся организация» или «обучаю-
9
Там же. С. 290.
10
Там же. С. 450.
40