Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Развитие персонала. Курс лекций.pdf
дой конкретной организации, её целям и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников – эта задача, в свою очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого
профессионализма.
В мировом хозяйстве в настоящее время сформировалась новая парадигма устойчивого экономического роста, которая основана на использовании знаний и инноваций как важнейших экономических ресурсов. Инновации создают
наиболее сильные конкурентные преимущества современных организаций, а
предпосылкой и условием инновационного процесса служит наличие в организации инновационного потенциала.
Инновационный потенциал организации включает ресурсы, которые
можно использовать для достижения положительных инновационных результатов: материальные, финансовые, информационные, организационные. Важным
инновационным ресурсом предприятия является персонал, инновационный потенциал которого основан на способности работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты. Повышение инновационного потенциала персонала – одна из актуальных проблем
управления персоналом, вытекающих из необходимости ускорения инновационных преобразований экономики.
4. Инновационная деятельность трудового коллектива
Инновационный потенциал персонала – совокупность способностей и
возможностей работников осуществлять устойчивое развитие организации.
Исследования российских ученых позволили выделить характерные типы
трудовых коллективов, которые обладают различной способностью к осуществлению инновационной деятельности:
− «Стадо» – относительно устойчивое сообщество работников, ведомое
безусловным лидером и повинующееся силе традиций, привычек или
инстинкта.
− «Стая» – положение в коллективе определяется отношениями работ-
ников с руководителем, наблюдается напряженность в отношениях с
коллегами, соперничество, а порой враждебность.
101
− «Автобус» – временное сообщество людей, заинтересованных лишь в
достижении конечной цели движения, которая от них по существу не
зависит.
− «Семья» – интересы работников и руководителя тесно связаны с ин-
тересами коллектива в целом, отношения дружеские, нарушаются
лишь при резком антиобщественном поведении какого-либо члена
коллектива.
− «Улей» – постоянное сообщество работников, место каждого опреде-
ляется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными
возможностями.
Наиболее оптимальными типами трудовых коллективов являются «семья» и «улей». В трудовых коллективах, сформированных по типу «стадо» и
«стая» инновационная деятельность в принципе не может получить должного
развития. Срединное положение между ними занимают трудовые коллективы,
сформированные по типу «автобус», в которых достаточно успешно могут быть
реализованы инновационные проекты.
Инновационные задачи организации могут быть решены, если они приняты
и поддержаны сотрудниками. Обычно в коллективе организации можно выделить
несколько групп работников: одни воспринимают новое довольно быстро, другие
– спустя значительное время, остальные (и таких бывает большинство) занимают
промежуточное положение между двумя этими крайними случаями. Э. Роджерс
выделяет пять категорий работников: «новаторы», «ранние реализаторы», «предварительное большинство», «позднее большинство», «колеблющиеся».
«Новаторы» – работники, открытые новому, поглощены новшествами,
могут «схватывать» абстрактные идеи, согласны рисковать.
«Ранние реализаторы» – работники, следующие за новаторами, часто
являются лидерами мнений, оказывая влияние на других.
«Предварительное большинство» – работники, которые осваивают
новшества после «ранних реализаторов», для принятия решения им требуется
значительно больше времени, чем лидирующим группам.
«Позднее большинство» – работники, которые приступают к освоению
новшеств иногда под давлением социальной среды, иногда в результате оценки
собственных потребностей, но при одном условии: когда коллектив явно и однозначно высказывается в их пользу.
102
«Колеблющиеся» – работники, которые ориентируются на традицион-
ные ценности, решение о принятии новшества принимают с большим трудом.
Раскрытие инновационного потенциала работников является основой новаторства и требует создания условий для выработки инновационных предложений, генерирования новых идей. С этой точки зрения важно рассмотреть
факторы, поддерживающие, усиливающие или блокирующие, препятствующие
новаторской деятельности персонала.
Отрицательный для нововведений климат характеризуется следующими
аспектами:
− неопределенность функций;
− недостаточная заинтересованность в инновационной деятельности
персонала в целом и руководителей всех уровней;
− ограничения в системе коммуникаций, недостаток открытости и дове-
рия;
− недостаточная компетентность руководителей;
− неумение организовать межличностные отношения;
− автократическое принятие решений.
Далее рассмотрим факторы, блокирующие, поддерживающие и усилива-
ющие новаторскую деятельность.
Факторы, блокирующие новаторскую деятельность:
− недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;
− необходимость множества согласований по новым идеям;
− вмешательство других отделов в оценку предложений, незамедли-
тельная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;
− контроль за каждым шагом новатора;
− кулуарное принятие решений по инновационному предложению;
− передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых
угрозами;
− возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнаю-
щих экспертов».
Факторы, поддерживающие новаторскую деятельность:
− предоставление необходимой свободы при разработке новшеств;
− обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием;
− поддержка со стороны высшего руководства;
103
− ведение дискуссий и обмен мнениями;
− поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими под-
разделениями, вузами и внешними научными организациями;
− создание системы морального и материального стимулирования нова-
торства;
− поддержание в деловой критике;
− отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за
ними права принимать значимые для группы решения.
Факторы, усиливающие новаторскую деятельность:
− создание возможностей для саморазвития и повышения квалифика-
ции;
− сочетание в системе обучения специальных знаний и многодисципли-
нарной подготовки;
− углубление взаимопонимания работников;
− поощрение совмещения профессий, ротация персонала;
− преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами
работ и функциональными обязанностями;
− доступность содержательной деловой информации;
− проведение регулярных совещаний рабочих групп;
− логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций,
постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам
18
.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятию «творческий потенциал персонала» и
раскройте его сущность.
2. Перечислите условия, влияющие на развитие творческого потенциала
персонала в организации.
3. Назовите формы творческой активности и дайте им краткую характе-
ристику.
4. Объясните, в чем заключается разница между понятиями «новаторство», «рационализаторство» и «изобретательство».
18
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИН-
ФРА-М, 2014. 695 с. (Высшее образование). С. 472-475, 477-479.
104
5. Какова сущность мотивации персонала к рационализаторской и изоб-
ретательской деятельности?
6. Каким образом осуществляется планирование организационно-
массовой работы по изобретательству и рационализации в организации.
7. Какова сущность программы развития творческого потенциала работ-
ников?
8. Перечислите основные этапы реализации программы развития творческого потенциала работников организации.
9. Какие способы повышения творческой активности работников применяются на современных предприятиях?
10. Дайте определение понятию «инновационный потенциал персонала»
и раскройте его сущность.
11. Перечислите типы трудовых коллективов, которые обладают различной способностью к осуществлению инновационной деятельности, и
дайте им характеристику.
12. Дайте характеристику различных категорий работников в зависимости от скорости восприятия нового (по Э. Роджерсу).
13. Перечислите факторы, поддерживающие, усиливающие, блокирую-
щие и препятствующие новаторской деятельности персонала.
105
РАЗДЕЛ 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
Тема 7. Управление развитием персонала
План
1. Сущность управления развитием персонала предприятия.
2. Субъекты управления развитием персонала: отдел обучения персона-
ла, корпоративный учебный центр, корпоративный институт, корпоративный университет.
3. Индивидуальный и стандартный планы развития персонала как ин-
струменты управления развитием персонала.
4. Результаты развития персонала.
1. Сущность управления развитием персонала предприятия
Процесс управления развитием персонала организации – это процесс двусторонний, его основу составляют отношения субъекта и объекта. Объектом
управления является трудовой потенциал организации. Субъектом управления
может выступать либо сам работник, либо работодатель в лице специальной
организационной структуры.
Управление развитием персонала предприятия – это системное планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения,
перераспределения и использования трудового потенциала организации в целях
обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах. Управление повышением ценности человеческого капитала – это нормальная составляющая производственно-коммерческого процесса, а не довесок к нему.
Суть управления развитием персонала организации сводится к решению
трех взаимосвязанных задач:
во-первых, к такому формированию и совершенствованию производи-
тельных способностей, моделей поведения человека, которые наиболее полно
106
соответствовали бы требованиям, предъявляемым развивающейся производственно-коммерческой деятельности;
во-вторых, к созданию на производстве таких социально-экономических
и производственно-технических условий, при которых происходило бы максимальное использование способностей работника к труду;
в-третьих, чтобы эти процессы происходили не в ущерб организму и ин-
тересам личности работника.
2. Субъекты управления развитием персонала: отдел обучения пер-
сонала, корпоративный учебный центр, корпоративный институт, корпоративный университет
Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех
есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести. Идея отличная, в ней много преимуществ, попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании.
Какие предпосылки обычно есть для создания учебного подразделения?
1. Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие
на рынке «готовых» специалистов.
2. Развитие потребностей в реализации сотрудников.
3. Необходимость трансляции опыта решения задач.
4. Необходимость независимости от сотрудников.
Если описанные ситуации наблюдаются в компании – учебная структура
важна и нужна.
Какая структура учебного подразделения нужна организации? Опреде-
лимся с форматами учебного подразделения.
Отдел обучения персонала – функциональное подразделение организации,
выполняющее следующие функции: организация и учебно-методическое руководство производственным обучением рабочих, переподготовка и повышение квалификации руководителей, специалистов и других служащих. Отдел обучения разрабатывает годовые и перспективные планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации; комплектует учебные группы по
обучению кадров, подбирает преподавателей и инструкторов; создает необходимые условия для обучающихся без отрыва от производства. Организует: методическую работу с преподавателями и направляет работников на учебу в вузы, тех-
107
никумы, институты (факультеты) повышения квалификации; разработку учебных
планов, программ и другой учебно-методической документации для обучающихся; методические семинары, консультации, лекции и доклады по повышению педагогической квалификации преподавателей и инструкторов производственного
обучения, подготовку трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами
производственного обучения, подготовку состава квалификационной комиссии,
руководит ее работой и участвует в проведении квалификационных экзаменов, аттестации руководителей, специалистов и рабочих. Организует практику студентов
и учащихся, ведет установленную отчетность по подготовке, переподготовке и
повышению квалификации кадров.
Учебный центр внутри компании – это самостоятельное подразделе-
ние, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании, возможно, даже на самоокупаемости.
Возможности: можно полностью построить систему обучения, связанную с
системой оценки, мотивации, кадрового развития. За счет нескольких специалистов можно добиться специализации тренеров по продуктам, что повысит качество обучения, и охватить единовременно большое количество сотрудников различных категорий. Данная структура способна создавать собственные учебные
продукты и саморазвиваться, гибко адаптироваться к потребностям бизнеса.
В зависимости от того, в какую ячейку (или на пересечении ячеек – смешанный тип) попадает учебный центр, или, точнее, на чем делается акцент в
деятельности корпоративного учебного центра, что является основным мерилом его эффективности, – мы получаем принадлежность учебного центра к одному из четырех основных типов (рис. 13).
108
Маркетинговое звено Центр по подготовке персонала
Более
консервативная
Менее
Ось корпоративной культуры
консервативная
Ось степени важности финансовых аспектов в рамках корпоративной стратегии
Маркетинговый взгляд на задачи УЦ Бизнес взгляд на задачи УЦ
предприятия
Носитель корпоративных знаний
(рост консерватизма)
и культуры
(возрастание важности)
Рис. 13. Типы корпоративных учебных центров
Учебный центр как классический внутренний центр по подготовке персонала. Его основные характеристики:
− в структуре компании чаще всего находится в рамках службы персона-
ла, либо находится под ее достаточно сильным влиянием и контролем;
Центр прибыли
− практически целиком сосредоточен на внутреннем потребителе, то
есть среди учащихся исключительно сотрудники компании;
− система курсов консервативна в своих изменениях, больше тяготеет к
классическому преподаванию, подстраивается под требования системы развития персонала компании, привязана к жесткому годовому
циклу планирования компании в целом;
− акцент деятельности учебного центра делается на востребованности и
необходимости внутренних курсов;
− с финансовой точки зрения является центром затрат.
Учебный центр, выступающий в качестве маркетингового звена компании. Как правило, появляется в компаниях с более консервативной бизнескультурой, направленных на создание сбытовой партнерской сети. Его характеристики:
− находится под сильным влиянием службы маркетинга компании. Всем
известен вариант, когда, например, учебный центр проводит тренинговый семинар, но набор на него и организацию берет на себя служба
маркетинга. Такие семинары очень часто можно встретить на выезд-
109
ных партнерских форумах, где компания проводит обучение своих
бизнес-партнеров, например, дилеров;
− в таком корпоративном учебном центре помимо внутренних потреби-
телей проходят обучение сотрудники партнеров компании, что является для них и своеобразной мотивацией, и необходимым квалифицированным барьером, это необходимо для самой компании для поддержания качества товаров и услуг, доставляемых до конечного потребителя через партнеров;
− система курсов максимально приспосабливается к потребностям про-
даваемых компанией товаров и услуг, а также каналов, через которые
эти товары и услуги доставляются конечному потребителю;
− акцент делается на возможных маркетинговых эффектах: общий
имидж компании, рост продаж этих товаров и услуг, повышение общей привлекательности компании и т. п.;
− с финансовой точки зрения часто является центром дохода, так как
участвует в создании добавленной услуги к основной услуге или товару компании.
Учебный центр, выступающий как носитель корпоративных знаний и
культуры всей компании (возможно в будущем – Корпоративный университет),
наиболее вероятен в компаниях с плоской структурой, где общую координацию
производят уже не через бюрократическую систему, а через общую систему
ценностей, взглядов, культуру. Его характеристики:
− находится под сильным влиянием и/или контролем службы вице-
президента по развитию и обучению компании;
− в таком учебном центре проходят обучение в основном собственные
сотрудники и сотрудники партнеров компании, создана система дистанционного самообразования сотрудников, система накопления
знаний и доведения их до сотрудников компании. Возможно появление системы корпоративного MBA;
− система курсов развивается из стратегических установок, приоритетов
и целей компании: стратегические задачи развития портфеля товаров
и услуг, каналов, концепции бизнеса, персонала;
− акцент делается на помощи компании в достижении стратегических
целей;
110