Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология театрального коллектива. Часть 1. Учебное пособие для студентов по специальности 070201 «Актерское искусство», квалификации «Артист драмати
.pdf
климата предполагает преодоление тех барьеров психической напряженности и сопровождающих эту напряженность отрицательных эмоций,
которые могут возникнуть в процессе общения между людьми»
[32, с. 35].
Положительные эмоциональные взаимоотношения способствуют
формированию волевых взаимоотношений, в которых «…отражаются
возможности волеизлияния личности в коллективе. Они характеризуются
мерой автономности (или зависимости) индивидуальных действий, поступков и поведения
личности. Волевые взаимоотношения формируются
на основе таких качеств личности, как властность, самостоятельность,
настойчивость и др.» [4, с. 32].
Все вышеуказанные взаимоотношения в реальной жизни существуют в коллективе в неразрывной связи. Анализировать их в отдельности
можно только в научных или учебных целях. Вся совокупность взаимоотношений, существующих в том или ином коллективе, и
составляет его
социально-психологический климат.
Часто в структуре социально-психологического климата выделяется такой структурный компонент, как отношения в системе руководства
и подчинения, о чем было указано выше. Отношения по вертикали
зависят, естественно, от обоих составляющих, т. е. и от руководителя,
и от подчиненных, но все-таки, в первую очередь,
от руководителя.
Б. Д. Парыгин совершенно справедливо отмечает: «Вся многогранная
деятельность руководителя, так или иначе, сказывается на психическом
состоянии коллектива, на степени психологической включенности
в работу каждого члена первичного коллектива» [32, с. 39].
Коль так велика роль руководителя, естественно предположить,
что далеко не каждый человек подходит на эту роль. В советское время
считалось
, что учреждениями культуры (особенно это касалось провинции) может руководить специалист из любой области знаний. Поэтому
театрами управляли педагоги, журналисты, специалисты в области технических наук и т. п. В последнее время подход к назначению руководителей изменился к лучшему. Театры, как правило, возглавляют специалисты из области театрального искусства,
но далеко не каждый
театральный деятель (актер, режиссер и др.) может быть успешным
управленцем. Сложилось мнение, что достаточно окружить себя хорошими менеджерами и работа пойдет. Для руководителя театра такое
31
решение неприемлемо или мало приемлемо. К его личности предъявля-
ются жесткие требования. Так, К. С. Станиславский писал: «Беда в том,
что в режиссере скрыты многообразные способности и роли: а) Режиссерадминистратор, который может вести спектакль; поддерживать систематическую работу и порядок. Это очень трудно, и не каждому дана эта нотка,
которая
заставляет слушаться; б) Режиссер-постановщик. Это тот, который умеет говорить с декоратором, с рабочими, который может провести в жизнь свою или чужую внешнюю постановку; в) Режиссер-литератор, который может повести пьесу
и спектакль по верной литературной линии; г) Режиссер-художник, который сам
может создать… художественную сторону спектакля; д
) Режиссер-психолог,
который может провести верно внутреннюю линию; е) Режиссер-учитель, который
может поправлять и воспитывать актеров» [30, с. 340]. Кроме того,
К. С. Станиславский считал: «…Для того чтобы быть хорошим режиссером,
нужно быть прирожденным актером» [30, с. 337]. Великий театральный ре-
форматор понимал, что «редко все эти роли совмещаются в одном»
[30, с. 340].
Но надо отметить, что и руководители театров (директора, художественные руководители, режиссеры) – далеко не массовые профессии, поэтому необходима серьезная профориентационная работа, включающая
поиск способных к этой деятельности людей и соответствующее их обучение.
Для создания и поддержания необходимого социально-психологи-
ческого климата в театре его руководитель должен обладать
необходи-
мым уровнем интеллекта, т. к. успех работы театра зависит, прежде все-
го, от умения руководителя принимать правильные решения, что зачас-
тую сделать крайне трудно в условиях наличия информационной
неопределенности. В. Г. Афанасьев отмечает, что «…диапазон информа-
ционного обеспечения решения может колебаться от почти полного от-
сутствия до почти исчерпывающего, велик
и диапазон неопределенности
– от почти однозначного до практически бесконечного количества аль-
тернатив» [32, с. 40]. Руководитель, который попадает в сложную ситуа-
цию (необходимость оперативного выполнения указания свыше, отсут-
ствие или недостаток необходимой информации, избыток информации
для переработки, дефицит времени для принятия решения и выполнения
деятельности) находится в тяжелой психологической ситуации. Какой
спектакль
включить в репертуар: тот, который отвечает требованиям ис-
кусства, требованиям финансовой выгоды или капризам примадонны?
32
Кого пригласить на постановку: именитого и талантливого, но дорогого,
или средненького, но зато малооплачиваемого? Как с минимальными ма-
териальными средствами «одеть» спектакль и т. д. и т. п.?
Постоянная психическая перегрузка может привести руководителя
к формированию такого индивидуального стиля руководства, при кото-
ром главным рычагом воздействия на подчиненных будет только адми
-
нистративное воздействие, что не отвечает требованиям положительного
социально-психологического климата.
А. Л. Журавлев, В. Ф. Рубахин, В. Г. Шорин предложили выделить
следующие стили руководства: три основных (коллегиальный, директив-
ный и либеральный), три промежуточных (варианты сочетаний указан-
ных стилей) и смешанный. Под индивидуальным стилем руководства
понимаются «…индивидуально-типические особенности целостной, от-
носительно устойчивой системы способов, методов, приемов, воздейст-
вий руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения
управленческих функций» [11, с. 50].
Руководитель, использующий коллегиальный стиль руководства,
распределяет полномочия и ответственность между собой и подчинен-
ными; активность и инициатива исходит и от него, и от подчиненных;
он старается решать дела вместе с подчиненными, единолично решая
только самые срочные вопросы. Например, такой директор театра не по-
боится пригласить на работу талантливого режиссера и наделить
его полноценными художественными правами, такими, как: проведение
определенной репертуарной политики, распределение ролей и др.
Он создаст в театре художественный совет, в который войдут не только
его подчиненные, но и представители СМИ, критики,
театроведы и др.
Такой руководитель всегда готов к нововведениям.
Коллегиальный руководитель при недостатке знаний по какому-то
вопросу не скрывает это, а стремится быстрее пополнить знания, в том
числе, и советуясь с подчиненными. Г. А. Товстоногов в книге «Зеркало
сцены» пишет: «Теперь я могу собрать артистов и сказать: “Вот три
человека,
которые могут играть роль. Давайте выяснять в этюде, кто из них лучше”.
В процессе работы двое отпадают, но они уже не воспринимают это как укол
своему самолюбию. В результате мы достигли очень важного – доверия к руково-
дству театра» [49, с. 285].
33
Коллегиальный руководитель стремиться, чтобы подчиненные работали самостоятельно. Если это директор театра, то он не будет вмешиваться в работу руководителей отдельных служб: художников, музыкантов, режиссеров и др.; не будет, например, навязывать свое мнение
относительно распределения ролей или музыкального оформления спектакля. Преобладающими методами руководства у него являются поруче-
, просьбы, советы, рекомендации; он без лишних усилий поддержи-
ния
вает трудовую дисциплину и порядок. В театре, где возможен такой
стиль руководства, дисциплина не является средством воздействия на
членов коллектива, она – закономерный итог всей его творческой жизни.
Руководитель регулярно осуществляет контроль за работой подчиненных, отмечает положительные ее стороны, при необходимости хвалит; требования руководителя всегда справедливы. На критику он не
обижается, прислушивается к ней и старается что-то изменить. Подобный руководитель регулярно общается с подчиненными, информирует
их о положении дел в коллективе. Он вежлив и тактичен, ничем не проявляет своего превосходства над ними. Для него важно, чтобы в коллек-
были хорошие взаимоотношения и настроение, но не в ущерб делу.
тиве
Так, Г. А. Товстоногов пишет: «Иногда режиссеры обеспечивают себе в коллек-
тиве довольно спокойную жизнь тем, что дают работу людям, готовым вступить
с ними по поводу любой роли в конфликт. Я считаю этот путь гибельным. Всех
ртов все равно не
заткнуть, и не успеет такой режиссер оглянуться, как его разорвут на части. Как только артисты почувствуют, что какая-то пьеса выбрана
режиссером, только для того, чтобы кого-то “ублажить”, режиссер станет жерт-
вой своей недопустимой беспринципности» [49, с. 285].
Руководитель, использующий коллегиальный стиль, стремится
окружить себя квалифицированными специалистами, которые способны
не
снижать производительности труда и в его отсутствие. Так, например,
выезд руководителя с частью труппы на гастроли или фестиваль не скажется отрицательно на работе театра и на его социально-психологическом климате.
Значительно отличается от вышеописанного директивный стиль.
Такой стиль руководства централизует власть, всегда стремится к едино-
началию и полной
концентрации ответственности. Если такой руководи-
тель возглавляет театр в качестве директора, то он обязательно стремит-
ся стать и художественным руководителем, что, собственно, дает ему
34
полную, ничем не ограниченную власть в театре. Он никогда не прини-
мает инициативу подчиненных, ему достаточно собственной инициати-
вы. Он единолично принимает или отменяет решения; даже в тех случа-
ях, когда не очень хорошо разбирается в сути проблемы, он навязывает
свое мнение подчиненным. Если это директор театра, то он единолично
выбирает
репертуар, назначает на роли и т. д.
Излюбленным методом руководства в этом случае является приказ
– стремление к формальной дисциплине и идеальному подчинению.
Из всех функций управления такой руководитель больше всего любит
контроль. Ему нравится очень жестко контролировать каждого и всех
вместе. Он работает по принципу «давай-давай», «придирается» к под
-
чиненным, не терпит возражений, советов, а тем более, критики.
Такой руководитель закрыт для подчиненных, держится от них на рас-
стоянии и даже специально ограничивает с ними контакты. Он позволяет
себе в отношении с подчиненными проявлять грубость, нетактичность,
его не интересуют люди как таковые и внутренний мир своих подчинен-
ных. Если
подобного стиля руководства придерживается режиссер теат-
ра, то он может назначить актера на роль, а потом снять без предупреж-
дения и объяснения причины.
Подобного руководителя интересует только выполнение плана,
причем любой ценой. Так, в театре актеров могут отправить на выездной
спектакль зимой в неотаплеваемом автобусе или заставить играть
«взрослый» спектакль
для детской аудитории. Как правило, в таком кол-
лективе отсутствует сотрудничество, люди относятся друг к другу с не-
доверием, долго не задерживаются и при первой возможности стремятся
сменить место работы. Директивный руководитель стремится окружить
себя помощниками и заместителями, которые подчиняются ему безот-
казно, самостоятельных решений не принимают. В отсутствие такого ру
-
ководителя подчиненные сразу начинают работать значительно хуже.
Самым непродуктивным считается либеральный стиль руково-
дства. Для руководителя, избравшего данный стиль, характерны пассив-
ность и желание уйти от ответственности, которой он боится. Он безы-
нициативен, ожидает указаний сверху. Иногда кто-то из подчиненных
берет инициативу в свои руки, что вполне устраивает руководителя.
Например, приглашенный на разовую постановку режиссер, не имея
35
решения мизансцены, предлагает актерам сделать это самим, ссылаясь
на то, что они такие опытные и талантливые.
Такой руководитель старается избегать решений, особенно сложных, а если и принимает их, то только по тем вопросам, отложить которые невозможно. Если до премьеры остается критическое количество
времени, то руководитель может, наконец-то, нехотя
заняться организацией художественного процесса. У него отсутствует стремление постоянно пополнять свои профессиональные знания, и они остаются на уровне театрального вуза (если у него, конечно, есть подобное образование).
В последнее время появились режиссеры-постановщики, не имеющие и
такого. В провинциальных театрах можно встретить режиссеровпостановщиков, например, из педагогов
или врачей.
Либеральный стиль характеризуется предоставленностью подчиненных самим себе. Основным методом влияния на подчиненных являются уговоры. Руководитель контролирует работу от случая к случаю,
нерегулярно и не влияет на дисциплину, ее поддерживает кто-то другой.
Часто подчиненные не только дают советы своему руководителю, но и
указания. Часто он подвергается критике
, которую выслушивает, обещает принять меры, но ничего не делает. Он испытывает трудности в общении с людьми, к их нуждам невнимателен, равнодушен, ему безразлично,
как к нему относятся подчиненные. Такой руководитель не заинтересован в работе, подходит к делу формально. Подчиненные чувствуют это, и
многие считают себя более квалифицированными
специалистами, чем их
руководитель. Если это режиссер, то он не является авторитетом для актеров и других работников театра. Часто они оспаривают его решения,
в том числе и художественные. Последнее приводит к нарушению единого замысла спектакля, что вызывает уже не профессиональные дискуссии, а межличностные конфликты, которые отрицательно влияют на
социально–психологический климат театра в целом. Дисциплина, чаще
всего, в таких коллективах слабая, производительность невысокая как
в присутствии руководителя, так и в его отсутствие. Такой руководитель
старается избегать нововведений и даже боится их. В репертуаре театра,
где господствует подобный стиль руководства, нет оригинальных постановок и креативных решений. Наиболее
талантливые или свободные
от бытовых проблем актеры стремятся при первой возможности уйти
из такого театра.
36
Вышеперечисленные характеристики стилей руководства составлены на основе исследований А. Л. Журавлева, В. Ф. Рубахина и
В. Г. Шорина [11]. Методика для определения индивидуального стиля
руководства приведена в приложении 2.6. Необходимо отметить, что не
бывает идеального индивидуального стиля руководства, который бы
подходил для любого коллектива и его социально-психологического климата. Так, если
в театре нормой считаются опоздания на репетиции
и спектакли, невыполнение требований режиссера к художественному
решению спектакля, нарушение этических норм и т. п., то правомерно
использование руководителем более жестких методов воздействия на нарушителей. Или, если в театре предыдущий руководитель придерживался директивного стиля, то вновь заступившему на пост необходимо начинать с более жестких способов руководства. Иначе его коллегиальные
методы будут восприниматься актерами и другими подчиненными как
проявление слабости, мягкохарактерности, что может спровоцировать
некоторых членов коллектива на нарушение дисциплины. Необходимо
помнить, что индивидуальный стиль руководства должен обязательно
соответствовать уровню развития коллектива и особенностям социальнопсихологического климата коллектива. Положительный социальнопсихологический климат
является важнейшим фактором творческой деятельности театра, и главную роль в его создании играет его руководитель. Известный писатель, актер и режиссер В. Шукшин отмечал «наибольшую эффективность такого обращения режиссера с актером,
которое строится на максимальном уважении актера и поэтому позволяет
сломать лед психологических барьеров, консервирующих его творческий
потенциал» [32,
с. 50]. «Искусство режиссера, – говорил В. Шукшин, – может
быть и в том заключается, что он вокруг актера создает микроклимат уважительного отношения, когда тот не чувствует стеснения, неловкости, необходимо-
сти исполнения каких-то однажды заданных интонаций и т. д.» [32, с. 50].
Сущность и характеристика социально-психологического климата
коллектива может быть понята через
формы ее проявления. К ним относятся: совместимость, сплоченность, дружба, согласие и др. В. В. Бойко,
А. Г. Ковалев и В. Н. Панферов считают, что «…совместимость людей
предполагает такое оптимальное сочетание их качеств, при котором
обеспечивается наибольшая эффективность их деятельности в коллективе» [4, с. 35].
37
Обратимся к понятию «совместимость» и отметим, что оно междисциплинарно. В психологии, как правило, выделяется два понятия:
«групповая совместимость» и «межличностная совместимость».
В «Большой психологической энциклопедии» групповая совместимость
определяется как «…элемент групповой сплоченности, заключающейся в
оптимальном единстве и непротиворечивости психологических свойств
участников группы» [5, с. 432]. Как социально-психологический показатель групповой
сплоченности определяется групповая совместимость в
«Словаре практического психолога», основной характеристикой которой
является бесконфликтное общение и согласованность действий ее членов
в условиях совместной деятельности [42, с. 619]. Подобные определения
можно обнаружить и в других источниках информации.
Понятие «межличностная совместимость» можно определить сле-
дующим образом: это «взаимное приятие партнеров по общению и со-
вместной
деятельности, основанное на оптимальном сочетании (сходстве
или взаимодополнительности) ценностных ориентаций, социальных ус-
тановок, интересов, мотивов, потребностей характеров, темпераментов,
темпа и ритма психофизиологических реакций и других, значимых для
межличностного взаимодействия, индивидуально-психологических ха-
рактеристик» [37, с. 367]. Помимо понятия «межличностная совмести-
мость» в психологии используется близкое по смыслу понятие «психоло-
гическая совместимость», в которой
выделяются психофизиологическая,
социально-психологическая и социально-идеологическая совместимости.
Под психофизиологической совместимостью понимается сходство людей
по определенным психофизиологическим параметрам, позволяющим им
качественно выполнять совместную деятельность. Так, В. Б. Ольшанский
считает, что «психофизиологическая совместимость основана на сходст-
ве темпераментов. Она обусловливает синхронизацию темпа совместной
деятельности…» [46, с. 267]. В цитируемом источнике указана важность
психофизиологической
совместимости людей «при поточной работе, где
необходима четкая согласованность движений работников»
[46, с. 267]. Следует заметить, что не только при выполнении физическо-
го труда необходим данный вид совместимости. Так, в одном из сибир-
ских театров медлительность директора при решении административных
вопросов настолько раздражала главного режиссера, что между ними по-
38
стоянно вспыхивали конфликты, которые не имели под собой разногла-
сий на художественной почве. В настоящий момент этот главный режис-
сер работает в другом театре, а в своем бывшем театре занят на разовых
постановках по приглашению директора.
Более сложным явлением считается социально-психологическая
совместимость. В. Б. Ольшанский считает, что «она включает в
себя из-
вестные личностные различия, делающие возможной взаимодополни-
тельность характеров, пригодность личностей для исполнения различных
социальных ролей» [46, с. 267].
Как уже указывалось выше, третьей составляющей межличностной
совместимости является социально-идеологическая совместимость.
«Этот вид совместимости людей основывается на общности идеологиче-
ских ценностей, на сходстве социальных установок <…> Расхождение
таких ценностей, несовпадение таких установок
приводит к конфликт-
ным ситуациям…» [46, с. 267]. К. С. Станиславский писал: «Коллектив
из нескольких сотен человек не может сплотиться, держаться и крепнуть только
на основе личной взаимной любви и симпатии всех членов. Чтобы спаять людей,
нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, общественность, политика»
[30, с. 190].
Следующей важной формой
социально психологического климата
является сплоченность. Обращаясь к анализу данного феномена, следует
обратить внимание на то, что, несмотря на многочисленные его исследо-
вания, в настоящее время в психологии нет единого мнения о природе
этого явления. В некоторых работах сплоченность рассматривается
как межличностная аттракция «(от лат. attrahere – привлекать, притяги-
вать – понятие, обозначающее возникновение
при восприятии человека
человеком <…>, привлекательности одного из них для другого)»
[37, с. 31]. Отсюда в качестве основных составляющих сплоченности вы-
делялись частота взаимодействий индивидов и благоприятная оценка
этого взаимодействия, его кооперативный характер, агрессивное поведе-
ние членов данной группы в отношении к представителям других групп,
конформное поведение членов группы и др. Так, Д.
Майерс (D. Mayers)
пишет: «Чем больше степень сплоченности группы, тем больше у нее
власти над своими членами. В университетских женских клубах, напри-
мер, чем ближе подруги, тем больше они склонны проявлять за столом
39
одинаковые вкусы. …Таким членам группы не нравятся разногласия
внутри группы. Опасаясь быть отвергнутыми людьми, которые им
нравятся, они предоставляют им определенную власть над собой»
[28, с. 295].
В других научных работах сплоченность рассматривается как результат мотивации группового членства [26, с. 107]. Анализируя работы
Д. Картрайта (D. Kartrite), Р. Л. Кричевский и Е. М. Дубовская отмечают,
что выделенные им переменные, обусловливающие мотивацию членства – специфические свойства групп и личностные особенности членов
этих групп – требуют дальнейшего изучения.
Из указанных детерминант сплоченности наиболее изученным является побудительная специфика группы. К свойствам группы, способствующим сохранению членства ее индивидов, относятся: «1) привлекательность членов группы (т. е. степень симпатии, испытываемой к
ним
окружающими); 2) сходство между членами группы (чаще всего в ценностях, установках т. п.); 3) особенности групповых целей (их соответствие
потребностям членов группы, четкость постановки, успех группы в их
достижении); 4) своеобразие взаимосвязи членов группы (чаще всего
речь здесь идет о последствиях кооперативной и конкурентной стратегий
поведения членов группы); 5) удовлетворенность групповой деятельностью (как часть общей удовлетворенности трудом); 6) характер руководства и принятия решений (имеются в виду стили руководства и действительное участие индивидов в выработке групповых решений);
7) структурные свойства группы (главным образом модели коммуникативных сетей и статусно-ролевые аспекты структуры); 8) групповая
атмосфера (ее аналогом, как правило, являются особенности межличностных
отношений, складывающихся между членами группы); 9) величина группы» [26, с. 108]. Кроме перечисленного, в названном источнике
информации упоминается в качестве детерминант сплоченности межгрупповой конфликт.
Понятие «сплоченность» определяется в словаре практического
психолога как «характеристика системы групповых связей, показываю-
щая степень совпадений оценок, установок и позиций группы
по отношению к объектам, людям, идеям, событиям
и пр., наиболее зна-
чимым для группы в целом…» [42, с. 639]. В. В. Бойко, А. Г. Ковалев и
В. Н. Панферов, раскрывая содержание данного понятия, пишут: «Спло-
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]