Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Предпринимательская и инновационная деятельность в сфере культуры и искусства. Учебное пособие
.pdf
того, постоянно меняются нормативные документы, и важно постоянно их отслеживать, чтобы учитывать меняющиеся требования
к финансовому планированию.
Ранее учреждения социально-культурной сферы, будучи бюджетными организациями, не придавали значения планированию
ресурсов, в том числе и финансовых, поскольку все виды ресурсов
определялись учредителями организаций. Доходы от предпринимательской деятельности учреждений культуры, выступающих в таком
статусе сравнительно недавно, вначале тоже не требовали детального
планирования в связи с низкими их объемами. В настоящее время подавляющее большинство учреждений социально-культурной сферы
получают все больше финансовых ресурсов из внебюджетных источников, что требует качественного планирования не только финансовых, но и трудовых, и информационных, и материальных ресурсов.
Финансовый план, особенно для учреждений, имеющих большие объемы платных услуг и предпринимательской деятельности,
должен быть тесно увязан с планом маркетинга.
Основные требования к оперативному планированию:
1. План должен обосновываться маркетингом, рядом исследований и фактическими данными. Чтобы не только процветать, но и просто выжить в сегодняшнем
мире бизнеса, получить финансовую поддержку власти, спонсоров, инвесторов, учреждения культуры должны
постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации о своей отрасли, о рынке услуг, конкуренции, внешней
среде организации и многих других факторах, от которых зависит
выполнение плана.
2. На стадии анализа исходных данных организация изучает
свои плюсы и
минусы, препятствия к улучшению деятельности и объективно оценивает свои возможности. Для такого анализа целесообразно использовать методику SWOT-анализа (Приложение № 1).
Анализ исходных данных необходим для разработки планов с тем,
чтобы учесть все возможности для повышения качества предостав-
111
ляемых услуг и их развития, быть востребованными. Разработчики
плана должны выявить те сферы, которые требуют более детальной
проработки или совершенствования, а также оценить, какие задачи
ставились в предыдущий период времени и как они выполнены. Если
они не выполнены, то какова причина их невыполнения и нужно ли
включать их в текущий план. Следует дать ответы на вопросы:
- Куда движется организация?
- Каковы предпосылки формирования плана?
- Как используются видение, миссия и цели организации?
- Кто пользователи учреждения?
- Каковы их потребности, интересы, запросы, спрос, проблемы,
которые учреждение может удовлетворить в планируемый период?
Отвечая на первый вопрос, необходимо использовать имеющиеся в долгосрочных планах и программах видение и миссию,
а также конкретизировать цели и выбрать приоритетные направления
развития учреждения на планируемый период. Они должны быть
ясными и точными, понятными его работникам и возможным инвесторам, заказчикам, спонсорам и др.
Определяя предпосылки, следует учесть уровень инфляции,
состояние налоговых платежей, другие макроэкономические показатели, оказывающие влияние на
цены, себестоимость услуг и продуктов, доходы и прибыль учреждения. Уточнить спрос и предложения
на рынке культурно-досуговых услуг. Желательно (хотя это и очень
сложно сделать) определить степень чувствительности плана относительно этих показателей и предложить возможные процедуры его
корректировки. Нужно найти более реалистичные цели инновацион-
ной и предпринимательской деятельности учреждения
социально-
культурной сферы. Цель должна быть достижимой в планируемые
сроки, ясной и иметь конкретное выражение, лучше если количественное. Именно выбор целей, как широко сформулированных, так и
конкретизированных (в виде целей низшего порядка или задач), является самым существенным моментом при планировании.
112
Известно, что основную общую цель организации принято обозначать как миссию. Например, миссией Дворца культуры крупного
города может быть:
Создание условий для проведения досуга, отдыха, творческой
и организационной самореализации жителей обслуживаемой тер-
ритории через управление материальными, финансовыми, кадровыми
и информационными ресурсами организации, а также обеспечение
условий труда, развития и достойного вознаграждения кадров
с ростом их профессионализма.
3. Далее на диагностическом этапе финансового планирования
важным шагом является изучение внешней среды. Оценку внешней
среды принято давать по трем параметрам:
1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
2) факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии учреждения культуры;
3) факторы, предоставляющие больше возможностей для достижения общих целей путем корректировки плана.
Для нахождения этих параметров рационально использовать
прием так называемой «карты мысли» (Приложение 5).
Если речь идет о включении в план учреждения выполнения
социально-творческих заказов и заключенных договоров на обслуживание, то состав и объем творческой работы определяется наличием
финансовых средств, поступающих от заказчиков, обеспечением
материальными, информационными и людскими ресурсами.
4. Известно, что основные принципы планирования коммерческой деятельности – рациональное хозяйствование, заинтересованность работников в конечном результате труда. Для творческих специалистов социально-культурной сферы важное значение имеет
возможность личной творческой самореализации, общественное признание их достижений.
5. Планирование коммерческой деятельности учреждения является экономической базой для развития всех сторон его жизнедея-
113
тельности. Опыт показывает, что оно должно иметь гибкую структуру
планов, позволяющую применять различные варианты, в зависимости
от создавшейся ситуации. Например, для современного Дворца культуры характерна многовариативность хозяйственной деятельности, и,
следовательно, перед каждым его специалистом возникает задача
экономически обоснованного выбора мероприятий, обеспечивающих
финансовыми ресурсами блок творческо-производственной деятельности оперативного плана учреждения.
Имея обоснованное финансовое планирование и сведения о том,
какие услуги представляют интерес для населения или каков конкретный заказ от пользователя, можно выстроить раздел плана внедрения инноваций и развития предпринимательства как творческопроизводственной деятельности учреждения культуры. Мы лишь
подчеркнем необходимость придерживаться в целом этапов составления краткосрочного плана; они также могут использоваться, дополняться собственными позициями и исключать необязательные, например составление краткосрочного плана может включать:
1) анализ ситуации и проблем;
2) прогнозирование будущих условий деятельности;
3) постановку задач;
4) выбор оптимального варианта;
5) составление плана;
6) корректировку и увязку;
7) конкретизацию плана.
Важной чертой механизма финансирования стало объединение
средств, поступающих из различных источников, включая бюджет,
в единый доход учреждения и использование этого дохода независимо от источника финансирования. Причем средства, поступающие
из других источников, не уменьшают величину бюджетных ассигнований. Тем самым был закреплен принцип, согласно которому бюджетные ассигнования учреждениям культуры – не просто расходы государства, а особый вид доходов учреждений, обусловленный
социальной значимостью их деятельности.
114
Все шире в предпринимательской и инновационной деятельности в сфере культуры одним из приоритетных источников финансирования выступает система платных услуг. Многие учреждения культуры, особенно обладающие материально-технической базой,
расширили круг услуг, предоставляемых за плату, стали проводить
более гибкую ценовую политику. В результате доля собственных
средств в общих доходах может достигать от 25 до 100 %.
Вместе с тем хотелось бы отметить, что дополнительные доходы
во многих случаях до настоящего времени в России получены,
во-первых, за счет замены бесплатных услуг платными, что приводит
к значительному сокращению кружков, уменьшению культурномассовых мероприятий для жителей, во-вторых, за счет непрофильных видов деятельности.
Организации культуры пользуются своим правом самостоятельно устанавливать цены. Однако очень часто их ценовая политика
направлена, главным образом, на укрепление собственного финансового положения. Резкое увеличение цен на услуги культуры, даже
с учетом инфляции, оказывает негативное влияние на доступность
культурных услуг для широких слоев населения.
Так, в Красноярском крае наибольшую долю в общем объеме
прибыли составляют поступления от кружков (32 %), на следующем
месте по доходности – дискотеки и культурно-массовые мероприятия
(по 29 % соответственно). Эти три направления являются перспективными при разработке предложений по повышению эффективности
культуры [56].
Мы уже отмечали, что одним из важных альтернативных источников финансирования культуры являются средства меценатов и
спонсоров.
Дополнительным
источником привлечения средств в культуру
может служить разгосударствление и приватизация ряда объектов
культуры.
При соблюдении определенных условий приватизация может
принести культуре значительную пользу, так как, во-первых, в эту
115
сферу поступят дополнительные ресурсы и, во-вторых, государство
сможет высвободить собственные средства и направить их на содержание организаций культуры.
Таким образом, главным условием получения рентабельных доходов учреждений культуры и искусства должна быть инновационная
и предпринимательская деятельность.
Особо остановимся на вопросе ассигнования от фондов. Фонды – это такие организации, которые предназначены для того, чтобы
«раздавать деньги». В большинстве стран они публикуют рекомендации для заявителей: данные о своих интересах, о размере сумм, заявки на которые они готовы рассмотреть, о целях, на которые они никогда не выделяют финансирование, о сроках подачи заявок и т. д.
Важно тщательно придерживаться этих рекомендаций. И коль скоро
давать деньги – их дело, необходимо обращаться к ним с вопросами,
может ли инновационное или предпринимательское предложение
представлять для них интерес. Большинство фондов предпочитает не
выделять ежегодные бюджетные ассигнования в свободное распоряжение какой-либо организации. Они предпочитают выделять средства
на специальные проекты, обычно инновационные, сроком не более
чем в три года. Большинство фондов публикует свой годовой отчет и
его экземпляр можно получить по заявке. Это позволяет оценить, что
они уже делали в прошлом для других. Необходимо:
1) внимательно ознакомиться с требованиями фонда к про-
граммам и оформлению заявок. Все необходимые документы
должны быть составлены очень тщательно;
2) составить бюджет предлагаемого учреждением проекта;
3) предоставить фонду некоторые общие сведения об организа-
ции, изложив их в письме или вложив в пакет материалов
статью или брошюру;
4) сообщить сведения об авторах и исполнителях проекта;
5) заявка должна быть лаконичной, привлекательной на вид и
строго по существу;
116
6) не следует завышать ожидаемые вами показатели, необходи-
мо быть реалистами;
7) отсылать итоговый отчет вовремя, иначе фонд больше нико-
гда не окажет никакой поддержки.
Упражнение 1
Составить список фондов, используя различные источники информации (пресса, ТВ, Интернет, личное общение и др.).
Упражнение 2
Составить письмо-обращение к руководителю фирмы о встрече.
Упражнение 3
1. Составить план визита в одну из организаций для проведения
фандрейзинга.
2. Составить смету расходов на одно из мероприятий, под кото-
рое ведется поиск средств.
3. Посетить одну организацию с целью проведения фандрейзинга.
4. Составить отчет о проведенном фандрейзинге.
Вопросы для самоконтроля и семинарских занятий
1. Охарактеризуйте мировой опыт финансирования социально-
культурной сферы.
2. Расскажите о финансировании социально-культурной дея-
тельности в условиях развивающихся рыночных отношений.
3. Расскажите о финансировании предпринимательской дея-
тельности в сфере культуры и искусства.
4. Раскройте понятие коммерческой деятельности в социально-
культурной сфере.
5. Расскажите о финансовом планировании социально-культурной
деятельности.
6. Охарактеризуйте структуру бюджетного планирования соци-
ально-культурной деятельности.
7. Расскажите о платных услугах в структуре предприниматель-
ской деятельности учреждений культуры и искусства.
117
Тема 7. Личность и качества менеджера по инновациям
и предпринимателя в социально-культурной сфере
и индустрии досуга
В современном обществе становится весьма популярной тема
личности успешной и востребованной и широко обсуждается все,
что связано с самим явлением успешности, путями и методами ее
достижения. При этом успешность нередко связывается с ее внешне
очевидными свидетельствами – богатством, властью, социальным
статусом и т. п.
Природа социально-культурной деятельности по сути своей
предпринимательская. Специалист социально-культурной деятельности в большинстве своих технологический действий решает инновационные задачи и, осуществляя их, выступает как предприниматель
в конкретной ситуации. Если исходить из основных положений
П. Друкера о том, что предпринимательство и бизнес «не есть получение прибыли», то именно такое положение складывается, когда
специалист СКД решает, как произвести и предоставить услугу, необходимую потребителю. Он делает дело, не думая о прибыли, при этом
не всегда это дело заранее будет хотя бы рентабельно, и тем более
прибыльно.
Поэтому нам представляется правомерным
рассматривать
деятельность специалиста СКД как предпринимательскую независимо от степени новизны самой услуги: она может быть абсолютно
новой, предлагаемой впервые, но может быть новой только в способе
ее предоставления, в качестве, применительно к конкретной аудитории и т. д.
В силу сказанного приобретают особое значение требования
к специалисту СКД – креативность, творческий поиск путей реализации услуги. Управление же процессом творчества как инновационной
и предпринимательской деятельностью еще больше усиливает требования к менеджеру, так как в этом случае он может выступать и как
продюсер, режиссер и как технолог.
118
Нередко специалист СКД в этом плане не соответствует изложенному выше. Если представитель культуры обязательно должен
быть успешным и востребованным, вопрос о путях и методах достижения этого является само собой разумеющимся и, как правило, не
рассматривается как что-то особенное. В то же время специалист СКД
часто не обладает такими признаками успешности, как богатство,
власть и социальный статус, скорее наоборот: он очень небогат (материально, конечно), обладая властью над потребителем, он нередко
даже не осознает ее и пользуется ею неумело, можно сказать, безграмотно. Как следствие, и социальный статус работника СКД чаще низкий, чем средний или высокий. Достаточно сказать, что в отечественной истории крайне мало можно найти имен представителей сферы
СКД, которые были бы известны не только кругу специалистов отрасли. Крайне мало в отрасли лидеров, и их формированием менеджмент занимается крайне слабо.
Исходя из сказанного мы попытаемся ответить на вопрос: какой
специалист должен быть менеджером по инновациям и предпринимателем в СКД.
В данной части пособия мы рассмотрим:
1) качества, соответствующие функциям менеджера в организации, в том числе и в инновационной и предпринимательской деятельности;
2) личностные качества менеджера как особого, креативного
человека.
Деятельность менеджера с позиций управленческих функций,
по нашему мнению, можно понять, только практически приступив к
менеджерской деятельности. Но это очень длительный путь познания,
в результате которого можно так и не узнать всего. Для получения
общей картины нами была описана ниже деятельность менеджера,
посредством различных управленческих ролей. Их могут выполнять
17 или 170 менеджеров, но иногда в маленькой организации, например в сельском клубе, – все роли (до 21)
осуществляет один человек.
Под ролью в данном случае подразумевается повторяющийся набор
операций и элементов, действий или поступков, присущих занимае-
119
мой должности. Роли соотносятся с функциями; и те и другие – это
род деятельности, осуществляемый людьми. Представленные основные роли менеджера помогут оценить глубину и сложность менеджерского дела (табл. 7.1).
В предлагаемой таблице представлены название роли, ее цели и
виды работ, которые свойственны данной роли. Например, первая
роль стратегического планировщика соответствует функции целеполагания, а вторая – оперативного планировщика – функции планирования. Функция организации реализуется ролями организатора, менеджера по контактам и менеджера по кадрам (инструктор,
предприниматель). Функции координирования соотносятся с ролью
распределителя ресурсов, распределителя работ, номинального руководителя и представителя, организатора команды и члена команды.
Функция регулирования полностью совпадает с ролью устранителя
технических и общих неполадок (хэндлера). Функция измерения соответствует ролям монитора и устранителя общих неполадок (хэндлера). А вот функция мотивации присуща ролям организатора, менеджера по контактам и по кадрам, распределителей ресурсов и работ,
организатора команды.
Таблица 7.1
Управленческие роли менеджера
№ Роли менеджера Цели и назначение Виды работ
1. Стратегический
планировщик
2. Оперативный
планировщик
Постановка целей
и выработка стратегии
Управление текущими процессами
в организации
а) Разработка долгосрочных
планов и выделение приоритетов;
б) участие в разработке долгосрочных планов всей организации;
в) содействие в выработке
корпоративной политики
а) Формирование оперативных
бюджетов, времени, финансов,
запасов и др.;
б) разработка рабочих программ подразделений организации, находящихся
в ведении данного менеджера
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]