Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационная инфраструктура университета. Монография
.pdf
2.2. Влияние внутренних и внешних факторов на эффективность инновационной…
81
Таблица 9
Основные направления организационных преобразований:
теоретический контекст1
Организационное
изменение
Сущность и содержание
Развитие
Эволюция организации от простых к более сложным формам,
переход от старого качественного состояния к новому, более
высокому качественному состоянию
Совершенствование
Реализация стратегии развития организационного знания,
повышение уровня компетентности
Реорганизация
Реконструкция юридического лица может означать
прекращение деятельности
Реформирование
Изменение принципов деятельности организации
Преобразование
Изменение базовых структурных компонент организации,
функций, методов руководства и лидерства, парадигмы
управления персоналом
Трансформация
Преобразование структур, форм и способов, изменение целевой направленности экономической деятельности,
в том числе освоение новых бизнес-процессов
Адаптация
Реализация действий стратегического характера, которые
направлены на улучшение взаимодействия организации
с внешней средой, повышение ее операционной гибкости
Реструктуризация
Комплекс мер, направленный на совершенствование
организационной структуры и других подсистем,
с целью повышения экономической эффективности и конкурентоспособности организации в стратегической перспективе
В научной литературе анализ содержательных характеристик и масштабов
организационной трансформации университетов представлен с позиции двух
основных подходов2: объективистского и субъективистского. В контексте
1
Составлено с использованием: Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Ли-
дерам организаций и консультантам по управлению. М.: Дело, 2000; Минцберг Г. Школы стратегий / Пер. с англ. Ю. Н. Кантуревского. СПб.: Питер, 2002.
2
Щербина В. В. Социальные теории организации. М.: Инфра-М, 2000.
Глава 2. Управление инновационной инфраструктурой вуза как института генерации…
82
объективного подхода организационная структура университета развивается
эволюционно в соответствии с концепцией жизненного цикла организации.
При этом стратегия развития должна учитывать закономерности, характерные для каждого этапа жизненного цикла. Теоретические основы жизненного цикла организации представлены в работах Л. Грейнера, Р. Ансоффа,
А. Адизеса, Р. Холла и др. Содержание этих концепций отражено в табл. 10.
Таблица 10
Концепции жизненного цикла организации1
Концепция
Содержание
Модель
жизненного цикла
Грейнера
Рассматривает развитие организации в совокупности пяти фаз:
развитие, рост, стабильность, революционный период изменений. Прохождение организации по стадиям жизненного цикла
обусловлено преодолением кризисов, возникающих неизбежно в конце каждой стадии. Преодоление кризиса обеспечивает
организации приобретение новых организационных компетенций, знаний, формирование источников конкурентоспособности во внешней среде
Модель
жизненного цикла
организации
Адизеса
Развитие организации предполагает постепенное прохождение
десяти стадий: ухаживание, младенчество, быстрый рост «давай-давай», юность, ранний расцвет, поздний рассвет и упадок,
аристократизм, стадия Салем-сити, бюрократизация, смерть
организации. Прохождение по стадиям предполагает преодоление болезней роста и развития, имеющих как стандартные
для сферы параметры, так и патологии, характерные для конкретной организации
Модели жизненного цикла организации эффективно демонстрируют
эволюцию организации, однако они не учитывают особенностей и темпа
1
Составлено с использованием: Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе
роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8.
Вып. 4. 2002. Декабрь. С. 76‒93; Ансофф Р. Планирование будущего корпорации / Пер.
с англ. М.: Сирин, 2002; Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты.
СПб.: Питер, 2001; Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.
2.2. Влияние внутренних и внешних факторов на эффективность инновационной…
83
проявления качественных изменений внешней среды, вследствие чего, на
наш взгляд, они адекватно не тестируют особенности организационной
эволюции того или иного вуза.
Представители субъективистского подхода оценивают организационную
трансформацию конкретного вуза как показатель, который контролируется
и регулируется высшим менеджментом университета. Поэтому стратегия радикальной организационной трансформации вуза, во-первых, задается извне, из
внешней среды, хотя и мотивируется зачастую внутренней потребностью университета, а во-вторых, выступает результатом тщательной проработки и коллективно принимаемых управленческих решений. Однако представляется, что
определенная ограниченность субъективистского подхода детерминируется
тем, что не учитываются объективные тенденции и современные мегатренды
развития образовательных систем, поскольку внимание акцентируется на субъективных аспектах. Поэтому более рациональным является третий подход1,
в соответствии с которым эволюционная трансформация организационной
структуры вуза находится в сфере активного стратегического влияния внешней
и внутренней среды на все составляющие его потенциала – организационную, научно-образовательную, учитывая значимость повышения качества
человеческого капитала НПР университета и инновационного развития.
На рис. 9 представлено графическое отображение данного подхода,
в котором закономерности жизненного цикла университетской организации дополняются инструментами и приемами стратегического воздействия
в соответствии с текущими и будущими потребностями вуза.
Как показано нами, причинами организационных изменений являются,
прежде всего, критическая оценка деятельности вуза и понимание необходимости перемен2. В теории управления этот первый этап организационной трансформации идентифицируется как рефрейминг. На этом этапе осуществляются четкое определение миссии вуза3, стратегии трансформации
и оценка организационного потенциала, необходимого для ее проведения.
1
Певзнер М. Н., Ширин А. Г. Организационное развитие вуза и проблемы корпора-
тивной культуры // Человек и образование. 2008. № 2.
2
Погосян Н. В., Белокрылова О. С. Инновационное развитие вузов: организационно-
экономический подход // Journal of Economic Regulation. 2015. Т. 6. № 2. С. 13.
3
Погосян Н. В. Принципы реализации инновационной миссии университета // Эко-
номическое развитие России: системные ограничения и глобальные риски. Сочи, 2015.
Глава 2. Управление инновационной инфраструктурой вуза как института генерации…
84
Рис. 9. Синтез концепций жизненого цикла и рационалистических
подходов к реализации организационных изменений университетов1
Сравнительный анализ лучших практик организационных изменений
российских вузов, развивающихся в направлении вектора инновационной
модернизации, позволяет сделать обоснованный вывод о том, что в качестве базисных оснований эффективной организационной трансформации
1
Составлено с использованием: Петренко А. А. Управление развитием образова-
тельного учреждения инновационного типа. М.: АРКТИ, 2006; Научно-методическое
сопровождение персонала школы: педагогическое консультирование и супервизия: монография / Под ред. М. Певзнер, О. Зайченко. М., 2000.
2.2. Влияние внутренних и внешних факторов на эффективность инновационной…
85
университета выступают, как правило, реинжиниринг бизнес-процессов
и преобразования ИТ-системы1, обеспечивающие эффективное функционирование подсистем, включая инновационную инфраструктуру, и кооперацию и взаимодействие всех внутренних и внешних участников научнообразовательного и инновационного процессов.
По мнению Э. Брюнйолфсона, в качестве приоритетных направлений
организационной трансформации, обеспечивающих достижение данных целей, выступают2:
– движение от аналоговых «бумажных» копировальных процессов к их полной цифровизации, позволяющей высвободить бумагу, и созданию новаций;
− формирование открытой, сегментированной по пользователям (аппа-
рат управления, НПР, обучающиеся, внешние пользователи) информационной среды, обеспечивающей поддержку бизнес-процессов вуза;
− повышение инициативности, самостоятельности НПР;
− оценка эффективности труда НПР, формирование внутривузовской
рейтинговой системы и соответствующей ей системы материального стимулирования, учитывающей показатели и фактические данные об индивидуальной производительности труда НПР;
− использование нового принципиального подхода к управлению пер-
соналом, при котором эффективность инновационной инфраструктуры вуза
определяется качеством использующих ее НПР;
− введение внутривузовской системы мотивации персонала к форми-
рованию и непрерывному развитию информационно-коммуникационных
компетенций и инновационного интеллектуального капитала НПР3;
− цифровизация научно-образовательного процесса, например, введение
в действие электронной балльно-рейтинговой системы;
− развитие онлайн-обучения и распространение во внутривузовской
среде апробированных в пилотном режиме новых управленческих практик.
На этапе рефрейминга необходимо внимательно проанализировать бизнес-процессы в научно-образовательной и управленческой сферах деятель-
1
Сербиновский Б. Ю., Сербиновский Б. Б., Егорова Л. М. Инновационная модель
и интегрированная информационная среда в управлении университетом нового типа.
Новочеркасск: Изд-во ЮРГТУ (НПИ), 2009.
2
Brynjolfsson E. VII Pillars of Productivity // Optimize. 2005. Vol. 22.
3
Белокрылова О. С., Куянцева М. И. Интеллектуальный капитал в экономике зна-
ний. Ростов н/Д.: Книга, 2012.
Глава 2. Управление инновационной инфраструктурой вуза как института генерации…
86
ности вуза. Принимая во внимание объект настоящего исследования, следует провести прежде всего оценку эффективности практик управления
в сфере научно-исследовательской деятельности1.
В результате сравнительного исследования практик организации науч-
ной и инновационной деятельности в некоторых российских вузах, прежде
всего в ЮФУ, нами выявлен ряд особенностей.
Во-первых, четко тестируется субъективный принцип выбора тем для науч-
ных исследований, а также недостаточный уровень командной работы в ходе
реализации проектной. Такая ситуация складывается из-за дробления масштаб-
ных научно-исследовательских проектов на относительно небольшие, самосто-
ятельные проекты, которые выполняются сотрудниками автономно, а иногда
и просто индивидуально. Это, как правило, приводит к снижению координации проведения исследовательских работ между участниками одного крупного проекта, а также к недостаточной критичности при оценке их результатов.
Во-вторых, научно-исследовательский проект и полученные в ходе не-
го результаты не становятся доступными не только для внешних, но и для
внутренних резидентов инновационной экосистемы, а часто и для руководства НИИ, академии, факультета, института и даже университета. Это
приводит к нарушению естественных условий для обеспечения инновационной активности2 и увеличению разрыва между образовательной и научно-исследовательской подсистемами вуза.
В-третьих, увеличивается вероятность излишней централизации управ-
ленческих бизнес-процессов в инновационной и научно-исследовательской
сферах, что автоматически влечет бюрократизацию управления инновационной инфраструктурой, рост расходов на аппарат управления и, соответственно, снижение располагаемых доходов у непосредственных исполнителей научных и инновационных проектов. При этом участие в проектах обучающихся, как правило, не оплачивается, что дестимулирует их стремление
качественно выполнять свою часть работы.
1
Виноградова Е. Б., Нурулин Д. Ю. Применение методов функционального моделиро-
вания в управлении инновационной деятельностью политехнического вуза // Научнотехнические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. 2011. № 3(121).
2
Васильцов В. С., Токарева Н. С., Васильцова В. М., Лебедев С. Д., Котин А. А.
К вопросу о повышении инновационной активности в вузе // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-1(75).
2.2. Влияние внутренних и внешних факторов на эффективность инновационной…
87
На рис. 10 представлена матрица направлений организационных изменений в инновационно-исследовательском кластере вуза.
Традиционные исследовательские практики в университете
Инновационные исследовательские практики
Рис. 10. Традиционные и инновационные исследовательские практики, фор-
мируемые в процессе организационной трансформации университетов1
1
Скрипкин К. Г. Эффективность ИТ и организационные изменения в современном
российском вузе // Образовательные технологии и общество. 2013. № 3. Т. 16.
Глава 2. Управление инновационной инфраструктурой вуза как института генерации…
88
В качестве следующего, выделяемого нами, этапа организационной
трансформации университета выступает реструктуризация, определяемая
нами как регулируемая трансформация организационной структуры университета. Это позволяет выявить барьеры, препятствующие данному процессу1. Так, прежде всего отметим недостаточные фандрайзинговые компетенции инноваторов, администраторов и ученых, которые не позволяет
подготовить результативные заявки на внешнее и внутреннее софинансирование их проектов.
Отметим, например, что ЮФУ неоднократно неудачно пытался при-
нять участие в конкурсе вузов «5-100», проводимом Минобрнауки России,
что не позволило привлечь для реализации программ, направленных на
повышение позиций вуза в мировых рейтингах, сотен миллионов рублей
дополнительных средств из федерального бюджета. В целом отмечается
определенный парадокс: исследовательские компетенции ученых и инноваторов ниже маркетинговых. На это наслаивается еще и отсутствие в вузах эффективной проектной методологии управления исследованиями
и разработками, что влечет за особой невозможность полноценной внутривузовской кооперации для проведения междисциплинарных исследований, а также условий для формирования сетевых объединений для реализации научных и прикладных проектов. В совокупности с централизацией
бизнес-процессов и финансовых потоков это снижает возможности и мотивацию у персонала для проведения прорывных перспективных работы
и оплаты исследовательской деятельности2.
Сопоставительный анализ лучших практик организационной трансфор-
мации зарубежных3 и российских4 университетов позволил разработать си-
1
Погосян Н. В., Белокрылова О. С. Инновационное развитие вузов: организацион-
но-экономический подход // Journal of Economic Regulation. 2015. Т. 6. № 2.
2
Боровская М. А., Масыч М. А., Шевченко И. К. Эффективный контракт в си-
стеме стимулирования научно-педагогических работников // Высшее образование
в России. 2013. № 5; Погосян Н. В., Белокрылова О. С. Инновационное развитие вузов: организационно-экономический подход // Journal of Economic Regulation. 2015.
Т. 6. № 2. С. 14‒15.
3
Кларк Б. Поддержание изменений в университетах. М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2011.
4
Альтбах А., Райсберг Л., Юдкевич М., Андрущак Г., Пачеко И. Как платят про-
фессорам? Глобальное сравнение систем вознаграждения и контрактов. М.: Изд-во ГУ
ВШЭ, 2012.
2.2. Влияние внутренних и внешних факторов на эффективность инновационной…
89
стему мер по локализации, обозначенных выше препятствий для эффективного развития предпринимательского университета1:
1) создание отдельного структурного подразделения, основной функ-
цией которого будет поддержка информационных ресурсов о конкурсах
и грантах, а также повышение компетенций инноваторов и исследователей
по фандрайзингу;
2) реализация комплекса мероприятий по созданию проектных офисов
вуза и в структурных подразделениях (академия, НИИ, институт), подготовке и поддержке автономных проектных команд, в том числе и с участием на
платной основе обучающихся и внешних специалистов (консультантов, экспертов, ученых), способных реализовать междисциплинарные проекты и обеспечить участие вуза в качестве головного исполнителя в крупных НИОКР;
3) разработка и внедрение эффективных финансовых инструментов,
гарантирующих финансовую автономность проектных команд при условии
обеспечения минимально необходимого контроля со стороны аппарата управления вуза и структурных подразделений.
На этапе «оживления» следует проводить организационные изменения,
направленные на инновационное развитие вуза, в том числе рациональное
использование его инновационной инфраструктуры. Данный этап посвящен
широкому внедрению в университетские бизнес-процессы новых, более
эффективных организационных практик. Постепенно такие практики становятся рутинными для НПР, администраторов и обучающихся. В случае
корректного проведения предыдущих этапов организационных изменений
должно начаться оживление научных и инновационных процессов, рост продуктивности инновационной инфраструктуры вуза.
Ряд экономистов выделяют два источника организационного совершенствования инновационной инфраструктуры вуза: его внутренние ресурсы и привлечение к сотрудничеству «внешних провайдеров»2. Однако
1
Зимин К. В., Маркин А. В., Скрипкин К. Г. Исследование экономической эффек-
тивности ИТ в России: первые результаты, направления исследований // Информационные бизнес-системы: IV ежегодная науч.-практ. конф. М.: Гелиос, 2012. С. 45‒53.
2
Устюгова В. Н., Валитов Р. А, Ермолаев И. С. Особенности внедрения и экс-
плуатации системы дистанционного обучения в Татарском государственном гуманитарно-педагогическом университете // Образовательные технологии и общество. 2011.
№ 3. Т. 14.
Глава 2. Управление инновационной инфраструктурой вуза как института генерации…
90
услуги этих «внешних провайдеров» достаточно дороги, поэтому ограниченные финансовые ресурсы университетов не позволяют широко использовать внешних агентов организационной трансформации, хотя эффект может быть быстрым. Но, как правило, формирование и развитие
инновационной инфраструктуры отечественных вузов осуществляются
эволюционным путем или на основе модернизации. На наш взгляд, приоритетным направлением реинжиниринга инновационной инфраструктуры
является внедрение информационных платформ, которые обеспечивают
информационную поддержку инновационных процессов во всех сферах
жизнедеятельности университета – от науки и образования до управления имущественным комплексом. Высокая степень применения информационных сервисов в основной деятельности вуза обусловливается
повышенными требованиями к его инновационной инфраструктуре1. Исходя из такой взаимосвязи, модернизация вузовских информационных
платформ тесно взаимосвязана со стратегией организационной трансформации университетов.
Кроме того, необходимо иметь ввиду, что развитие централизованных
информационных платформ должно оптимально сочетаться с формированием обособленных элементов инновационной инфраструктуры, которые
оконтуривают конкретный – образовательный или научно-исследовательский
процесс в вузе. Поэтому эффективное использование потенциала централизованных платформ и обособленных информационных сервисов обеспечивается реализацией модели проектного управления, включающего тесное
взаимодействие ученых-исследователей и ИТ-специалистов.
Завершающий этап организационной трансформации – обновление –
приведет к созданию в ходе мероприятий по внедрению современных
организационных практик инновационной модели университета, повышению производительности научно-образовательной и инновационной
деятельности, модернизации инфраструктуры для их осуществления2.
Инновационное развитие вуза осуществляется на основе проведения организационных изменений, представляющих собой совокупность меро-
1
Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем. М.: ДМК
Пресс, 2002. С. 96.
2
Погосян Н. В., Белокрылова О. С. Инновационное развитие вузов: организационно-
экономический подход // Journal of Economic Regulation. 2015. Т. 6. № 2. С. 15.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]