Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационная инфраструктура университета. Монография
.pdf
3.2. Пути совершенствования инновационной инфраструктуры вуза (на примере…
121
− возможность привлечения к выполнению НИОКТР и оказанию ин-
жиниринговых услуг НПР инженерного и вспомогательного персонала
(инженеры, конструкторы, экономисты и др.), постоянно повышающего
свою квалификацию, а также обучающихся (аспиранты и студенты старших курсов);
− наличие у вуза объектов интеллектуальной собственности;
− создание на базе ЮФУ хозяйственных обществ в соответствии
с Федеральным законом от 02.08.2009 № 217 -ФЗ1 и получение соответствующих льгот по уплате налогов и сборов, а также участие в различных программах и проектах, в том числе Фонда содействия инновациям;
− возможность получения организационной, информационной, мар-
кетинговой, аналитической поддержки от соответствующих служб и подразделений университета, в том числе объектов инновационной инфраструктуры, а также других вузов, научно-исследовательских и иных
организаций в рамках сетевого взаимодействия, включая возможность
софинансирования проектов со стороны ЮФУ и его индустриальных
партнеров.
Ключевым элементом высокой конкурентоспособности ЮФУ и объектов его инновационной инфраструктуры является возможность создания
коллаборации инноваторов (системы управления, робототехника, электроника и приборостроение, информационные технологии и др.) и теоретиков, занимающихся, например, моделированием процессов, передовыми
исследованиями в области интеллектуальных материалов и устройств,
биотехнологий и др. Такие коллаборации позволяют обеспечить решение
задач на мировом уровне по различным перспективным направлениям:
искусственный интеллект, интеллектуальные системы управления, нейроморфные технологии, биомедицина, технологии фотонного, квантового
1
Федеральный закон от 02.08.2009 № 217-ФЗ «О внесении изменений в отдель-
ные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях
практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности». URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_90201 (дата обращения: 27.09.2029).
Глава 3. Моделирование системы управления инновационной инфраструктурой
122
и молекулярного компьютинга; технологии аддитивного производства,
радиофизика, новые лекарственные препараты и т. д.
В рамках развития системы трансфера технологий ЮФУ активно
участвует в реализации 53 программ инновационного развития (ПИР)
госкомпаний, из которых (ОАО «ОАК», Концерн «Океанприбор», «Росатом», Корпорация «ТРВ», Концерн «Вега», Концерн ВКО «Алмаз – Антей», АО Концерн ЦНИИ «Электроприбор») определили ЮФУ своим базовым вузом1.
Важную роль в развитии инновационной инфраструктуры вузов иг-
рает поддержка со стороны государства. Так, в 2010 г. ЮФУ победил
в первой очереди конкурса, проводимого в рамках реализации Постановления Правительства РФ от 09.04.2010 № 2192. Это позволило привлечь значительные средства на реализацию «Программы развития инновационной инфраструктуры ЮФУ на 2010‒2013 гг.» (конкурсная заявка на 150 млн руб. на три года; затем сумма выделенных средств
у вузов победителей первой очереди была секвестирована примерно на
15 % в связи с бюджетными проблемами в стране). В рамках данной программы были созданы и получили дальнейшее развитие 10 инновационно-технологических (ИТЦ) и других центров («Новые сегнетоэлектрические материалы, приборы и устройства на их основе», «Биотехнологии»,
«Строительные технологии», «Точная механика», «Новые материалы»,
«Ядерная энергетика», «Лаборатория культуры тканей», «Дистанционное зондирование Земли», «Электронные и информационные технологии», Таганрогский инжиниринговый центр). Все ИТЦ успешно интегрированы в инновационную экосистему ЮФУ, часть из них была преобразована или вошла в крупные центры. Так, на базе ИТЦ «Новые
сегнетоэлектрические материалы, приборы и устройства на их основе»
1
Отчет ректора ЮФУ о работе университета в 2021 году. URL: https://sfedu.
sharepoint.com/:p:/s/academic_council/EfWi0QjPRphCpihWD9V1npoB7GT159q44Gowids
NEyzIcw?e=zJB7dZ&PreviousSessionID=41848d00-33de-cf9c-7d1a-022c0da0cd1e (дата
обращения: 11.01.2021).
2
Постановление Правительства РФ от 09.04.2010 № 219 «О государственной под-
держке развития инновационной инфраструктуры в федеральных образовательных
учреждениях высшего профессионального образования». URL: https://www.consultant.ru/
document/cons_doc_LAW_99357/ (дата обращения: 27.00.2021).
3.2. Пути совершенствования инновационной инфраструктуры вуза (на примере…
123
был создан Центр перспективных исследований и разработок ЮФУ,
а ИТЦ, связанные с биотехнологиями, вошли в состав Центра биоинжиниринга ЮФУ.
Анализ показателей реализации «Программы развития инновационной инфраструктуры ЮФУ на 2010‒2013 гг.» свидетельствует о фактическом выполнении практически всех индикаторов с некоторым перевыполнением запланированных показателей (объем НИОКР, количество
РИД, принятых к бюджетному учету и др.). Однако есть существенное
отставание от показателей создания хозяйственных обществ с участием
ЮФУ в уставном капитале. На этапе подготовки конкурсной заявки
и сразу после выхода федерального закона № 217, позволившего вузам
и научным организациям создавать малые инновационные предприятия,
было запланировано к 2017 г. создание 199 таких хозяйственных обществ. Однако к началу 2019 г. их было создано только 21. Это обусловлено рядом важных факторов (помимо некоторой «эйфории» на этапе
планирования после выхода закона).
Во-первых, это отсутствие фактических стимулов для создания МИП
на федеральном уровне, т. е. ученые и инноваторы могут учреждать свои
предприятия, но участие вузов в их деятельности не дает никаких особых
преимуществ, кроме возможности получения льготной аренды, для чего
требуется постоянно предоставлять множество подтверждений своей инновационности.
Во-вторых, политика Министерства науки и высшего образования
России и руководства ЮФУ связана со сложной многомесячной процедурой создания МИПов с участием университета и предоставления им помещений для аренды1. Инноватору необходимо найти поддержку в своем
структурном подразделении, обсудить этот вопрос на ученом совете факультета или НИИ, найти пригодный для коммерциализации РИД, оцененный и поставленный на баланс ЮФУ, вынести вопрос на обсуждение
Ученого совета университета, потом дождаться ежеквартального заседания Наблюдательного совета ЮФУ (которое не всегда проводилось свое-
1
Процедура описана в: Своеволин В. Ю. Организационные и правовые условия со-
здания хозяйственных обществ с участием Южного федерального университета // Инновационный менеджмент. 2010. № 7.
Глава 3. Моделирование системы управления инновационной инфраструктурой
124
временно), потом (в случае получения всех согласий) подготовить и согласовать со всеми службами учредительные документы для создания общества с ограниченной ответственностью. Затем необходимо подготовить
материалы для получения льготной аренды, получить согласие Ученого
и Наблюдательного советов и направить их в Минобрнауки России, последнее будет рассматривать их от 3–4 до 36 месяцев. При этом надо постоянно направлять все документы, требующие согласия ЮФУ как соучредителя. В результате льготную аренду получили только 2–3 предприятия. И это с учетом активной поддержки на всех этапах и всех уровнях со
стороны курирующего данные вопросы Управления инновационного развития ЮФУ (позже преобразованного в Дирекцию инновационного развития и перспективных проектов, в 2017 г. – ликвидированную). Основным мотивом ректората было стремление получить дивиденды от предприятия, которое по сути и не начало даже работать. Данная ситуация не
способствует заинтересованности инноваторов в создании совместных
с ЮФУ предприятий, однако не влияет на их планы по коммерциализации
своих разработок без участия ЮФУ в получении прибыли. Более того, как
уже выше указывалось, у ученых есть такие предприятия, которые используют без соответствующего возмещения разработки и оборудование
университета. Зная это, вместо налаживания взаимовыгодного сотрудничества ректорат ЮФУ пошел на «изгнание» почти всех МИПов, арендовавших помещения вуза. Многие участники инновационной экосистемы
вуза стали просто скрывать свою деятельность.
По нашему мнению, в целях решения этой проблемы необходимо вернуть ранее действовавшее Положение о создании организаций с участием
ЮФУ в уставном капитале, поставить задачи по созданию МИПов перед
соответствующими подразделениями в качестве КПЭ (ключевых показателей эффективности), воссоздать существующую на бумаге структуру «Технопарк в сфере высоких технологий» и уделять особое внимание поддержке малых инновационных предприятий и привлечению их к выполнению
прикладных задач.
Обозначенная выше задача по развитию МИПов требует активизации
работы с органами власти. Так, в ЮФУ после ликвидации дирекции инновационного развития и перспективных проектов не осталось подразделения, координирующего данное направление.
3.2. Пути совершенствования инновационной инфраструктуры вуза (на примере…
125
Ранее ЮФУ систематически выигрывал конкурсы в рамках Постанов-
ления Правительства РФ от 09.04.2010 № 2181. Причем все отобранные по
итогам конкурса проекты, кроме одного проекта (Центра перспективных
исследований и разработок), были успешно реализованы на базе одного
подразделения университета – НТЦ «Техноцентр», что позволило привлечь около 500 млн руб. на проведение НИОКТР. Данный конкурс позволил также выявить, что предприятия Ростовской области очень неохотно соглашаются на участие в проектах, которые требуют софинансирования на проведение НИОКТР из собственных средств и предоставления
отчетности о реализации проекта после завершения его финансирования
за счет средств федерального бюджета. Кроме того, стоит отметить и достаточную пассивность правительства Ростовской области в сфере взаимодействия с вузами региона.
Эффективным инструментом государственной поддержки развития
инновационной инфраструктуры было проведение конкурсов на поддержку инжиниринговых центров при вузах (поручение Правительства РФ от
23.05.2013 № ДМ-118-3464) в рамках реализации плана мероприятий («дорожной карты») в области инжиниринга и промышленного дизайна (Распоряжение Правительства РФ от 23.06.2013 № 1300-р) и государственной
программы РФ «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» (Постановление Правительства РФ от 15.04.2014 № 328).
Программа развития инжиниринговых конкурсов реализовывалась совместно Минобрнауки РФ и Минпромторгом РФ. Вуз получал возможность
выиграть в конкурсе только один раз. В 2015 г. в результате победы в данном конкурсе Южный федеральный университет привлек 100 млн руб. на
реализацию проекта по созданию и развитию Инжинирингового центра
приборостроения, радио- и микроэлектроники (ИЦ «ПРИМ»). Этот новый
1
Постановление Правительства РФ от 09.04.2010 № 218 «О мерах государствен-
ной поддержки развития кооперации российских образовательных организаций высшего образования, государственных научных учреждений и организаций, реализующих комплексные проекты по созданию высокотехнологичного производства, в рамках подпрограммы “Институциональное развитие научно-исследовательского сектора”
государственной программы РФ “Развитие науки и технологий” на 2013‒2020 годы»
(с изменениями и дополнениями). URL: https://base.garant.ru/12174931 (дата обращения: 20.01.2019).
Глава 3. Моделирование системы управления инновационной инфраструктурой
126
объект инновационной инфраструктуры был создан на базе одного из
крупнейших подразделений вуза (НКБ «МИУС») и представляет собой
проектный центр, обеспечивающий оказание заказчикам инженерноконсультационных и инновационно-технологических услуг. Инжиниринговый центр «ПРИМ» будет взаимодействовать с ИТЦ, созданными ЮФУ.
В ЮФУ организованы и действуют инжиниринговые подразделения
(НКБ «МИУС», НИИ МВС, НКБ ЦОС, ОКБ «Ритм», НТЦ «Техноцентр»,
ИВТиПТ, ЦПИР и др.), которые функционируют в основном за счет своей
хоздоговорной деятельности и выполняют по заказам клиентов НИОКР
ежегодно на сумму более чем полмиллиарда руб. Данные подразделения
имеют богатый опыт инжиниринговой, организационной и договорной деятельности, устойчивые связи с индустриальными партнерами, оснащены
новейшим оборудованием и программным обеспечением. В ходе многочисленных реформ подразделения аппарата управления университета, курирующие вопросы инновационного развития как в ростовском, так и в таганрогском кампусах, были, по сути, ликвидированы, а их полномочия
возложили на огромный департамент сопровождения образовательных
и научно-инновационных программ и проектов.
В связи с этим крайне важную роль приобретает наличие таких центров, как ИЦ «ПРИМ», призванных стать для заказчиков «точкой входа»,
«единым окном», гарантом успешной реализации инновационного проекта,
обеспечив решение всех вопросов – от маркетинговых исследований на отраслевых рынках до комплектной поставки и пусконаладки оборудования,
его интеграции, при необходимости – с кадровым, консалтинговым и другим сопровождением, сервисным обслуживанием. Для «обхождения» университетской бюрократии при ИЦ «ПРИМ» создана инжиниринговая компания (ООО «Техносфера»).
Конкурентоспособность университета, т. е. способность его инновационных подразделений и резидентов инновационной экосистемы к завоеванию конкурентного преимущества на высококонкурентных рынках высокотехнологической продукции, зависит не только от прямой конкуренции,
с которой он сталкивается, но и от других сил – покупателей и поставщиков, потенциальных участников рынка, товаров-субститутов. Последние две
силы представляют собой прямую угрозу, а две первые – косвенную, которая зависит от их способности диктовать свои условия.
3.2. Пути совершенствования инновационной инфраструктуры вуза (на примере…
127
Потенциальные конкуренты (другие вузы, научно-исследовательские,
академические и отраслевые институты, инновационные и инжиниринговые компании, R&D-подразделения корпораций), способные выйти на рынок, представляют собой угрозу, которую вуз должен минимизировать и от
которой необходимо защищаться, создавая барьеры входа. Привлекательность конкретного сегмента высокотехнологичного рынка зависит от барьеров входа (требование иметь лицензии на работу с государственной
тайной, на разработку вооружения и военной техники и др., иметь определенный опыт работы, дорогостоящее оборудование и т. д.) и выхода (финансовые, правовые, иные обязательства перед заказчиками, кредиторами,
персоналом, ограничения государственных органов и т. д.).
Поставщики обладают, как правило, достаточной рыночной властью
в данном сегменте и поэтому могут повышать цены на свою продукцию,
снижать ее качество, вводить те или иные ограничения для покупателей
и потребителей их продукции. Причины такой ситуации могут быть следующие: поставщики могут не испытывать угрозы со стороны товаровсубститутов, компания не является ключевым покупателем, товар поставщика –
важный входной ресурс для бизнеса покупателя. Эффективным механизмом нивелирования такого рода угроз являются выстраивание партнерских
отношений с поставщиками (Южный федеральный университет имеет долголетние связи с многими потребителями его продукции еще со времен
РГУ и ТРТИ) и дифференциация поставок ресурсов.
Товары-субституты есть перманентная угроза, так как могут возникнуть
в любой момент времени. К примеру, в сфере разработки программных продуктов для авиакосмической отрасли для ЮФУ и предприятий его «инновационного пояса» представляют угрозу продукты из стран, которые успешно
специализируются на офшорном программировании (Индия и др.).
Если многолетние партнерские отношения ЮФУ и предприятий, с од-
ной стороны, являются безусловно положительным аспектом, то, с другой –
это один из факторов риска в случае попыток начать сотрудничество с компанией, у которой уже есть свой многолетний партнер. В данном случае,
помимо хорошего бренда, полезной может оказаться поддержка федерального центра, правительства Ростовской области и др. И эта поддержка (финансовая) особенно важна в тех случаях, когда большая часть контрактов
оплачивается по факту их осуществления, а их срок выполнения может
Глава 3. Моделирование системы управления инновационной инфраструктурой
128
растягиваться на продолжительный период, что требует инвестиций в оборотные средства.
Таким образом, для снижения потерь университета и его резидентов от
возможных просчетов следует активно применять инструменты проектного
менеджмента – управление рисками, включая процедуры идентификации
рисков, их качественную и количественную оценку еще на начальных этапах формирования проектов, а также мониторинг и контроль рисков, нивелирование и минимизацию в случае возникновения рисков.
Анализ потенциала вузовской инновационной инфраструктуры с позиций ее внутренней целостности и возможностей реализации целостного
и открытого инновационного цикла, а также интеграционных перспектив
в системе территориальных инновационных кластеров проведен с использованием методологии качественных исследований, методов глубинного
экспертного интервью. В отличие от стандартизированного опроса, предполагающего получение однотипных ответов с использованием формализованных опросников и последующей статистической обработки результатов, глубинные (экспертные) интервью позволяют исследовать ожидания,
потребности и рефлексию резидентов инновационной инфраструктуры по
поводу осуществления организационных изменений в рамках реализации
стратегии развития инновационной среды университета. Использование
метода интервьюирования в рамках данного исследования обеспечило возможность анализа личных траекторий отдельных сегментов резидентов инновационной инфраструктуры (преподавателей, исследователей, административного персонала, обучающихся, партнеров).
Инновационная инфраструктура на современном этапе перерастает
продуктовую и клиентскую ориентацию, переходя к сервисной, что подразумевает возможности предоставления университетов совокупности услуг
(сервисов) для различных резидентов инновационной инфраструктуры, в результате потребления которых инноваторы получают возможности реализовать как кооперативные цели, так и личные: развитие человеческого капитала, карьерные возможности, получение признания в академическом
сообществе, реализация предпринимательских проектов.
Использование глубинного интервью (один на один) позволяет определить базовые мотивы, которые лежат в основе поведения опрашиваемых, их
принципы и краеугольные стратегии реализации индивидуальных и коопе-
3.2. Пути совершенствования инновационной инфраструктуры вуза (на примере…
129
ративных целей, а также способы преодоления организационных проблем
в инновационной среде университета. Применение экспертного интервью решало проблему отсутствия достаточного количества корпоративной информации о развитии инновационной инфраструктуры в ЮФУ, преобладании
количественной методологии в отчетах об инновационной деятельности.
В соответствии с исследовательским дизайном нашего исследования,
основная цель глубинных (экспертных) интервью состояла в изучении особенностей поведения, принципов и стратегий опрашиваемых, а также корпоративных возможностей в реализации ее кооперационного потенциала
с внешними партнерами в рамках территориального инновационного кластера. Методология, использованная в исследовании, – экспертный опрос
23 представителей инновационной экосистемы ЮФУ (9 преподавателей,
7 обучающихся, 2 резидента-исследователя, 5 представителей администрации). Опросы проходили в виде личного персонального интервью тет-а-тет.
Свободная дискуссия модерировалась опросником (находился у интервьюера), который задавал общую рамку рассматриваемых тем согласно целям исследования.
Основные характеристики экспертов таковы: они имеют опыт и актуальную практику исследовательской деятельности в университете (публикации,
участие в конференциях, используют объекты инновационной инфраструктуры, их персональные цели в университете связаны с реализацией исследовательских и инновационных задач); администраторы, привлеченные к экспертным интервью, занимаются руководством подразделениями, ответственными
за реализацию инновационной деятельности, или руководят инновационными
проектами. Средний возраст опрошенных в группе «работник» составляет
45 лет, период занятости в ЮФУ не менее 5 лет. Средний возраст в группе
«обучающиеся» составляет 22 года, период обучения в вузе не менее 3 лет.
Экспертное интервью с резидентами инновационной инфраструктуры,
реализованное в ЮФУ, осуществлялось в два этапа (табл. 14). Оценивая
возможности и ограничения экспертного интервью и небольшой опыт
ЮФУ в реализации подобных исследований, осуществление глубинных
(экспертных) интервью было согласовано с руководством подразделений,
в которых отбирались эксперты и использовалась методология «корпоративного научения», т. е. интервьюер рассказывал опрашиваемым о возможностях инновационной среды вуза.
Глава 3. Моделирование системы управления инновационной инфраструктурой
130
Таблица 14
Содержание этапов глубинных (экспертных) интервью
Этапы и их содержание
Решаемые этапные задачи
1 этап (2014 – 2015 гг.)
Поисковое исследование
с целью определения осведомленности резидентов
инновационной инфраструктуры с ее возможностями для поддержания открытого инновационного
процесса, уровня первичной
подключенности субъектов
инновационной деятельности к инфраструктуре,
а также их личным мотивам
и принципам реализации
инновационных проектов
в рамках инновационной
инфраструктуры ЮФУ
– сформирована рабочая исследовательская группа;
– разработана программа исследования, поставлена
проблема и рабочая гипотеза исследования;
– сформулированы критерии выбора экспертов и со-
ставлена предварительная выборка экспертов (численностью больше, чем реальное количество участ-
вовавших в работе, на 30 %);
– разработан инструментарий для сбора информации;
– проведены пилотажные интервью с одним предста-
вителем каждого сегмента респондентов для тести-
рования гайда и программы исследований;
– составление расписания встреч с экспертами, сбор необ-
ходимых рекомендаций и подтверждение согласия уча-
стия в интервью, подписания этических соглашений;
– проведение первого цикла интервью, протоколиро-
вание информации;
– аналитическая работа с материалами исследования,
расшифровка и подведение итогов первой фазы ис-
следования
2 этап (2017 г.)
Оценка сервисного потенциала инновационной инфраструктуры Южного федерального университета,
базовых инновационных
и предпринимательских
стратегий резидентов различных групп (преподаватели, исследователи, обучающиеся, администрация),
кооперационных возможностей как во внутренней среде, так и во внешнем территориальном инновационном
кластере
– разработан инструментарий для сбора информации
по второму этапу опросов;
– проведены пилотные интервью с одним представи-
телем каждого сегмента респондентов для тестиро-
вания гайда и программы исследований;
– составление расписания встреч с экспертами, сбор необ-
ходимых рекомендаций и подтверждение согласия уча-
стия в интервью, подписания этических соглашений;
– проведение второго цикла интервью, протоколиро-
вание информации;
– аналитическая работа с материалами исследования,
расшифровка и подведение итогов второй фазы ис-
следования;
– обобщение результатов первой и второй фазы иссле-
дований, формулирование выводов, представление их
респондентам для валидации, проведение публичной
презентации результатов исследования в среде иссле-
дователей инновационной инфраструктуры ЮФУ
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]