Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационная инфраструктура университета. Монография
.pdf
1.2. Модели инновационной инфраструктуры вузов: мировой опыт и особенности…
41
Рис. 2. Этапы эволюции университетского менеджмента инновационной
инфраструктуры
Университету целесообразно перейти от менеджмента объектов к ме-
неджменту идей, от менеджмента продуктов – к управлению проектными
экосистемами и менеджменту творческих коллективов.
Линейной модели инновационной инфраструктуры соответствует фор-
мула П(А)2П, т. е. производитель инноваций (агент ‒ исследователь или
группа) ‒ для потребителя. Это барьерная форма взаимодействий. Барьером
Линейная
(предпринимательская)
модель инновационной
инфраструктуры
Инкрементный менеджмент – организаци-
онная структура остается вертикальной, по-
степенно изменяется стержневая технология
управления (например, цифровизация процессов, изменение принципов финансового
менеджмента), инновационная специализа-
ция сохраняется
Транзитивный менеджмент – уплощение
организационной структуры, появление от-
носительной автономии резидентов, модификация стержневых компетенций в стратегических процессах (например, активизация
маркетинга инноваций в вузе), но сохране-
ние централизованного контроля над ИИ,
особенно в части финансирования
Сетевая (сервисная) модель
инновационной
инфраструктуры
Трансформационный менеджмент – то-
тальная цифровизация управленческого модуля, переход к сетевым отношениям, автономия исследовательских и инновационных
подразделений, в том числе в области фи-
нансового планирования, поддержка инвестиционного поведения резидентов ИИ. Ад-
министрация обеспечивает наращивание
символического капитала университета. Из-
менение инновационной специализации
и продуктовой матрицы в соответствии с по-
требностями внешнего рынка
Глава 1. Инновационная инфраструктура университетов: концепции и модели
42
выступает рынок. Сервисной модели инновационной инфраструктуры соответствует формула А2А, т. е. агент ‒ для агента: и тот и другой являются
одновременно производителем и потребителем. Организация (университет)
при этом просто администрирует инновационную инфраструктуру, а инноваторы работают напрямую с заказчиком, вовлекая его в процесс производства инноваций на всех стадиях (такая цель ставилась для кластеров).
В сервисной модели усилия менеджмента университета направлены не
только на создание ассортимента услуг для резидентов инновационной инфраструктуры и включение их в инновационный процесс, но и на стимулирование индивидуального инвестиционного поведения. Причем для каждой
группы резидентов инновационной инфраструктуры есть свой мотив, что
позволяет это использовать в сегментации (табл. 5).
Таблица 5
Участники инновационного процесса и их мотивы
Участники
Мотивы
Обучающиеся
Получение базовых профессиональных компетенций (готовы
инвестировать свое время, финансовые средства на обучение,
их интерес – получение квалификации)
Аспиранты
Развитие исследовательских и инновационных компетенций,
закрепление отношений с университетом, использование ин-
фраструктуры и получение возможности признания в научной
среде (инвестируют свое время и базовые навыки, полученные
в университете, их интерес – карьерное продвижение, увеличе-
ние человеческого и социального капитала)
Научно-
педагогические
работники
Использование специфических возможностей конкретного уни-
верситета для роста личного репутационного ресурса, развитие
исследовательских компетенций на втором месте (готовы инве-
стировать рабочее и личное время, реже личные финансовые
ресурсы (конференции, литература), свой репутационный ре-
сурс, их интерес материальный – заработная плата, предприни-
мательский доход и карьера)
Администрация
Управление эффективным вузом (готовы инвестировать лич-
ный, человеческий, социальный, корпоративный капитал, сим-
волический для получения дополнительного финансирования,
их интерес – материальный доход, карьера в вузе или за его
пределами, политический ресурс)
1.2. Модели инновационной инфраструктуры вузов: мировой опыт и особенности…
43
Российские университеты находятся в самом начале пути адаптации
концепции предпринимательского университета. Исследования европейских
и американских университетов, начавших освоение предпринимательской
стратегии развития к концу 1990-х гг., показывают, что изменяющееся в соответствии с корпоративными стратегиями содержание академического труда, увеличение исследовательской компоненты совершенно не означает, что
каждый профессор способен выстроить адекватный баланс между преподаванием и исследованиями без потери качества того или другого. Кроме того,
нельзя предполагать, что все сотрудники в одинаковой степени осведомлены
и вовлечены в процесс индивидуального продвижения собственных научных результатов и планирование карьерных решений1. При этом предпринимательская модель университета в сфере инновационной деятельности
предполагает, что персонал обеспечивает одинаково высокую производительность в научно-исследовательской и преподавательской деятельности,
чтобы достичь запланированных социально-экономических результатов.
Производительность академического труда становится ключевым критерием эффективности деятельности университетских подразделений и значимым элементом стратегии управления персоналом. Впервые теоретическая концепция, отражающая закономерности достижения баланса между
преподаванием и исследованиями в терминах управления производительностью академического труда, была представлена в работах Е. Бойера2
и др. Концепция «преподаватель-исследователь» рассматривает закономерности изменения содержания труда академического персонала и реализации преподавательской и исследовательской деятельности одновременно или по отдельности.
В модели выделены критерии продуктивности для каждого из компонентов деятельности профессоров, описаны ключевые аспекты содержания труда:
− «продуктивный преподаватель» – наибольшая степень контакта с обу-
чающимися в аудиторной и внеаудиторной работе, руководство самостоя-
1
Погосян Н. В. Вовлечение сотрудников в инновационную деятельность: возмож-
ности и ограничения // Экономическая политика в контексте развития информационных
технологий: Колл. мон. Ростов н/Д.: Содействие – XXI век, 2017.
2
Boyer E. L. Scholarship reconsidered: Priorities of the Professorate. Princeton, NJ: The
Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching, 1990.
Глава 1. Инновационная инфраструктура университетов: концепции и модели
44
тельной работой студентов и аспирантов, участие в работе диссертационных советов;
− «продуктивный исследователь» – наибольший среди коллег коэффи-
циент цитирования опубликованных работ, большое количество публикаций в реферируемых журналах, значимых для конкретной исследовательской области, участие в конференциях (доклады, фасилитация, комитеты),
организация исследовательских мероприятий, привлечение «исследовательских рублей».
Исследования, проведенные в американских университетах, показы-
вают, что более 50 % сотрудников демонстрируют высокую продуктивность в преподавательской деятельности (реализуя минимум исследовательской или вообще не ведут такой работы), 36–39 % – в исследовательской и только около 20 % демонстрировали способность эффективного
сочетания научно-исследовательской и педагогической деятельности1.
Глубинные интервью с преподавателями и администраторами ЮФУ очевидно подтверждают эти данные зарубежных исследователей.
Тем не менее инновационные стратегии развития отечественных уни-
верситетов предполагают существенную трансформацию содержания и процесса академического труда, вынося в эффективный контракт конкретные
критерии продуктивности (преимущественно) исследовательской деятельности, что нередко сопровождается снижением качества преподавания или
вообще устранением этой компоненты в структуре трудового задания работника. Внутри университетов происходит сегрегация персонала, выделение научно-исследовательских институтов, нередки случаи диспаритета оплаты труда исследователей и преподавателей в пользу первых, что
снижает мотивацию и качество труда последних2.
1
Witt P. L., Harris K. et al. Reconceptualizing the Teacher-Scholar Model in University
Level Communication Education // Human Communication. A Publication of the Pacific and
Asian Communication Association. 2010. Vol. 10. № 4. P. 497‒506.
2
Козубова В. Ректорская зарплата // Взгляд. 2011. 8 ноября. URL: www.vz.ru (дата
обращения: 23.06.2021); Полищук Л., Ливни Э. Качество высшего образования в России: роль конкуренции и рынка труда // Вопросы образования. 2010. № 12. С. 11‒12;
Дюсекеев К., Шикульская О. Анализ эффективности систем оплаты труда работни-
ка вуза в России и Казахстане // Современная наука: актуальные проблемы и пути их
решения. 2014. № 12.
1.2. Модели инновационной инфраструктуры вузов: мировой опыт и особенности…
45
При этом увеличение исследовательской составляющей в содержании
труда касается не только сотрудников, заключивших эффективный контракт – публикационная активность НПР становится существенным критерием для оценки эффективности вуза в целом, а также результативности
труда конкретного работника1. С другой стороны, обычные контракты не
предполагают четкого выделения научно-исследовательской и преподавательской компоненты в содержании трудового задания, подразумевая лишь
научную активность, предписанную корпоративными критериями эффективности работы вуза. Нагрузка сотрудника учебного подразделения планируется с учетом только аудиторных и неаудиторных часов «преподавательской» компоненты, часы для исследовательской работы не планируются. В результате работник вынужден заниматься исследовательской
работой, участвовать в конференциях, организовывать научные события,
развивать академический социальный капитал либо в свободное от работы
время («заваливается» баланс работа ‒ жизнь), или в ущерб преподаванию
(угроза качеству учебного процесса, неудовлетворенность студентов).
Трансформация системы высшего образования страны влечет рост инновационной составляющей деятельности вузов и требует от них находиться одновременно в режиме функционирования и развития. Такое состояние означает, что университет, осознавая потребность трансформации,
начинает переформатировать свой функционал, миссию и инновационные
задачи. Это требует перехода вуза из класса функционирующей структуры, т. е. максимально использующей возможности, предоставляемые стабильной внешней средой, в класс развивающейся структуры ‒ трансформирующейся в условиях изменяющейся внешней среды)2. Но этот переход
осложняется укорененностью традиционной организационной культуры,
сформировавшей сложившийся контингент научно-педагогических работ-
1
Например: Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в гос-
ударственных (муниципальных) учреждениях на 2012‒2018 годы, утвержденная Распоряжением Правительства РФ от 26.11.2012 № 2190-р; Положение об оплате труда работников ЮФУ; Порядок планирования объемов работы научно-педагогических сотрудников ЮФУ. URL: https://sfedu.ru (дата обращения: 15.01.2021).
2
Грудзинский А. О. Стратегическое управление университетом: от плана к ин-
новационной миссии // Университетское управление: практика и анализ. 2004. № 1.
С. 12‒13.
Глава 1. Инновационная инфраструктура университетов: концепции и модели
46
ников (НПР) современных российских вузов. Вследствие этой укорененности НПР и менеджмент университетов не осознает необходимость радикальных изменений этой культуры и даже противостоит им.
Для преодоления указанных препятствий в университете должны про-
водиться изменения принципиального характера, типичной особенностью
которых является крайне медленная форма протекания, поскольку персонал вуза, прежде всего, профессорско-преподавательский, проявляет пассивность относительно интенсификации труда, цифровизации учебного
процесса, введения новых показателей оценки эффективности (количество
скопусовских публикаций) или сопротивляется этим кардинальным изменениям. К тому же практически во всех вузах распространено ситуационное (реактивное) управление, не ориентированное на инновационное развитие1. Поэтому для введения стратегического типа управления целесообразно выделить факторы, препятствующие его внедрению.
Наиболее типичными препятствиями организационных изменений в уни-
верситете в условиях развития его инновационной потенциала являются
следующие:
1) в среде университетского топ-менеджмента сохраняется убеждение
в эффективности и безопасности небольших корректировок сложившейся
организационной структуры вуза через добавление необходимых подразделений – факультетов, институтов, кафедр или департаментов, управлений,
отделов в системе управления, что позволит реализовывать инновационную деятельность в целом, не изменяя структуру целиком2;
2) отсутствие в ректорате стратегической позиции, поскольку руково-
дители концентрируются на решении текущих проблем, а НПР вследствие
минимизации заработной платы вынуждены искать другие источники выживания для сохранения сложившегося уровня благосостояния, постоянно
снижающегося вследствие инфляции3;
3) значительная часть НПР старшего возраста не готовы к формирова-
нию новых компетенций, и это препятствует трансформации внутривузов-
1
Домалевская Ю. Г. Управление развитием педагогической компетентности препо-
давателей вуза: Дис. … канд. пед. наук. М., 2005. С. 110.
2
Грудзинский А. О. Указ. соч. С. 13.
3
Клюев А. К., Балобанов А. Е. Стратегическое планирование развития университета //
Университетское управление: практика и анализ. 2002. № 2. С. 23‒33.
1.2. Модели инновационной инфраструктуры вузов: мировой опыт и особенности…
47
ской среды. Вследствие этого НПР достаточно активно сопротивляются
развитию конкуренции при проведении конкурсов1. Кроме того, большинство преподавателей продолжает верить в главенство знаний, в их самодостаточность, т. е. своей целью видеть «передачу знаний», что не совсем согласуется с целями и содержанием компетентностно-ориентированного образования2.
Существуют механизмы, способные стимулировать и поддерживать
спрос персонала к вовлечению в инновационную инфраструктуру, благодаря которым возможен выход университета на новый уровень. Многие передовые университеты успешно используют эти механизмы перехода на путь
инновационного развития.
1. Конкурсный механизм распределения грантов позволяет поддержать
специалистов и структурные подразделения, наиболее соответствующие
целям инновационного развития университета.
2. Социально-экономический мотив – возможность карьерного роста
стимулирует сотрудников к работе и закреплению в университете с желанием подписания долгосрочного контракта, получения льгот по оплате жилья, научных командировок, отдыха, обучения и т. д.
3. Интрапренерство – поддержка новаторских идей сотрудников, позво-
ляющих получать дополнительный доход структурному подразделению
и университету.
Если университет не готов предпринимать соответствующие шаги по
преодолению этих препятствий, то его шансы устойчивого развития будут
снижаться. Перед отечественными вузами стоит задача освоить механизмы
управления собственным развитием3, т. е. перейти к управлению процессом
инновационного развития на основе внедрения концепции «обучающейся
организации». Впервые этот термин ввел П. Сенге в 1990-е гг. Обучающейся организацией, по его мнению, является та, которая сама обучается
непрерывно, не просто накапливая знания, но и используя их эффективно
1
Кан-Калик В. А., Никандров Н. Д. Педагогическое творчество. М.: Педагогика.
1990. С. 25.
2
Атанов Г. А. Методологические основы деятельностного подхода в обучении //
Постметодика. 2002. № 2‒3. С. 8.
3
Бондаревская Е. В., Кульневич С. В. Парадигмальный подход к разработке содер-
жания ключевых педагогических компетенций // Педагогика. 2004. № 10. С. 25.
Глава 1. Инновационная инфраструктура университетов: концепции и модели
48
для повышения своих конкурентных преимуществ1. Такая организация перестает быть заложником своей единственно существующей структуры связей и парадигмы развития, она способна адаптироваться, изменять свои целевые установки, ценности и взгляды, которые ложатся в основу ее структуры, культуры и операций. Ключевым признаком любой обучающейся
организации выступает ее способность инициировать и управлять фундаментальными изменениями.
Глубинные интервью, проведенные в ЮФУ в 2014‒2017 гг. с преподавателями, исследовательская компонента труда которых невелика, показали, что еще одной существенной проблемой является выбор исследовательского фокуса, определение научной специализации. По традиции, данная
группа преподавателей продолжает исследования, начатые в рамках подготовки кандидатских и докторских диссертаций, которые утратили актуальность или не соответствуют исследовательской стратегии факультетов
и институтов. Кроме того, респонденты отмечают, что зачастую проводимые ими исследования не согласуются с содержанием преподаваемых дисциплин, это ограничивает возможности реализации принципа актуализации
содержания учебного материала, с одной стороны, или интерес к проведению исследований по тематике читаемых курсов ‒ с другой. Согласование
содержательной и предметной области исследований и преподавания является ключевым фактором успеха эффективного балансирования в модели
«преподаватель-ученый»2. Но решения персонала относительно содержания академического труда должны осуществляться индивидуально, поскольку компетенции в одной сфере совершенно не гарантируют эффективность работы в другой. В процессе внешнего рекрутинга или на внутреннем рынке труда университета целесообразна двухсторонняя координация,
сотрудник, в соответствии с собственными интересами и на основе самооценки исследовательских и преподавательских компетенций, должен рас-
1
Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации.
М., 2003. С. 408.
2
Погосян Н. В. К вопросу о роли персонала в управлении инновационной дея-
тельностью вуза: потенциал концепции «преподаватель -ученый» // Экономика труда
и управление человеческими ресурсами: современные тренды и направления исследований: регион. научно-практ. конф. с международным участием. Ростов н/Д.: Издво ЮФУ, 2015.
1.2. Модели инновационной инфраструктуры вузов: мировой опыт и особенности…
49
полагать возможностью выбора характера своего труда. В свою очередь,
менеджмент персонала с учетом предпочтений работника, потребности департамента, содержания исследовательской и педагогической стратегии вуза разрабатывает критерии эффективности и продуктивности деятельности
сотрудников, а также формирует заказ на представителей той или иной
группы профессорско-преподавательского персонала.
Таким образом, имеющиеся модельные подходы «преподаватель-ученый»
в условиях повышения инновационной активности предпринимательских
университетов демонстрируют свою ограниченность. В своей работе «Пересмотренная стипендия: приоритеты» Е. Бойер сформулировал важный
принцип: «богатство талантов и возможностей академического персонала
должно быть увеличено, не ограничено»1, что предполагает трехуровневый
подход к управлению персоналом и его достижениями в рамках существующей корпоративной инновационной стратегии развития. Во-первых, профессиональная самоидентификация сотрудника, включающая самооценку
своего педагогического и исследовательского потенциала, выявление интересов в предметной области и планирование академической карьеры. Вовторых, разноуровневая кооперация между сотрудниками, административным персоналом и топ-менеджментом университета в аспекте адекватного
восприятия существующей инновационной программы и выбора исследовательской специализации, а также взаимной оценки эффективности труда
в исследовательской или преподавательской сфере. Представляется, что подобная внутриуниверситетская кооперация является базой, на которой возможно развитие как индивидуального, так и корпоративного академического
социального капитала, значимого для продвижения результатов исследований, привлечения средств финансирования, развития компетентностного потенциала профессорско-преподавательского состава. Наконец, третий уровень управления (оценки, контроля) персоналом в рамках модели «преподаватель-ученый» – это кооперация со студентами и привлечение их не
только к оценке качества труда сотрудников, но и к формированию запроса
на активизацию преподавательской или исследовательской компоненты
в работе подразделения с учетом их профессиональных и карьерных
1
Boyer E. L. Scholarship Reconsidered: Priorities of the Professoriate. Princeton, NJ:
Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching, 1990.
Глава 1. Инновационная инфраструктура университетов: концепции и модели
50
устремлений1. Представляется значимым включение в структуру эффективного академического контракта «креативного соглашения», в котором
сотрудник имел возможность определить свои профессиональные цели на
среднесрочный (3–5 лет) период и продекларировать предпочтения в содержании трудового задания – ориентации на педагогическую, преподавательскую работу или проведение исследований. Вовлечение субъектов
всех уровней университетской иерархии в процесс формирования «заказа на
академический труд» обеспечит гармонизацию индивидуального и корпоративного интереса в инновационных предпринимательских стратегиях вуза.
Таким образом, концептуальное обоснование ведущей роли современных университетов в осуществлении инновационной деятельности с точки
зрения ее эффективности, масштабности, проникновения, в ускорении инновационного развития регионов и формировании инфраструктуры национальной инновационной системы на практике зачастую наталкивается на
ограничения, связанные с влиянием различных факторов внешней и внутренней среды научно-образовательных учреждений и лимитирующие возможности выполнения их функций в контексте инноватизации экономики.
Теоретическое осмысление и сравнительный анализ сложившихся к настоящему времени моделей инновационной инфраструктуры университетов
позволил классифицировать их на продуктовые и сервисные и обосновать
ограничения каждой из них.
1
Погосян Н. В. К вопросу о роли персонала в управлении инновационной дея-
тельностью вуза: потенциал концепции «преподаватель -ученый» // Экономика труда
и управление человеческими ресурсами: современные тренды и направления исследований: регион. научно-практ. конф. с международным участием. Ростов н/Д.: Издво ЮФУ, 2015.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]