Управление распределенным вузом. Структурно-функциональный и кадровый аспекты

-прием студентов на обучение, промежуточная и итоговая аттестация студентов, выдача документов об образовании;

-аудит качества учебного процесса в учебных центрах;

-создание, поддержание и пополнение общей цифровой библиотеки, обеспечение доступа к национальным и научным библиотекам и информационным базам;

-приобретение и аренда коммуникационных каналов, обеспечивающих учебный процесс;

-проведение фундаментальных и прикладных научных исследований самостоятельно или заказ необходимых исследований в сторонних исследовательских центрах;

-администрирование и финансовая деятельность;

-разработка организационно-технологических основ деятельности СГА, в том числе:

• нормативно-методических документов по организации учебного процесса (стандарты, положения, инструкции, указания и др.);

• образовательных программ по направлениям подготовки, специальностям, курсам (учебные планы, графики учебного процесса, программы дисциплин, матрикулы, ведомости промежуточной аттестации, выписки из учебных планов и пр.);

• учебных продуктов (рабочие учебники, сценарии коллективных тренингов, тестовые задания, слайд-лекции, обучающие компьютерные программы, экзаменационные билеты и др.);

-разработка технологических инструкций по проведению различных видов учебных занятий в условиях применения телекоммуникационной (информационно-спутниковой) технологии;

-обеспечение учебных центров в соответствии с реализуемыми образовательными программами учебными продуктами (в основном через цифровой контент) и плакатной информацией по образовательной деятельности СГА;

-формирование содержания телекоммуникационной двухуровневой библиотеки по областям знаний;

41

-составление эталонных расписаний на учебный семестр по направлениям подготовки, формам обучения, курсам, семестрам, контроль за расписанием учебных центров;

-формирование профессорско-преподавательского состава и организация его работы;

-организация повышения квалификации профессорскопреподавательского состава и учебно-вспомогательного персонала;

-формирование состава приемной комиссии и ее отделений, организация работы приемной комиссии, осуществление приема студентов;

-контроль движения студенческих контингентов и его документальное оформление (приказы о зачислении, восстановлении, переводе с курса на курс, отчислении, предоставлении академического отпуска и т.д.);

-организация отчетности учебных центров по движению студенческих контингентов и др.

Главным процессом, реализуемым в СГА, как и в любом вузе, является учебный процесс, остальные процессы относятся к поддерживающим (обеспечивающим). Естественно, лицо, возглавляющее данный процесс, имеет статус проректора. Для СГА, как вуза с ИКТ, идущего на острие прогресса в области образовательных технологий, крайне важно на самом высоком

ипередовом уровне выстроить процесс научной, технической

итехнологической поддержки учебного процесса. Руководство этим процессом также должен обеспечивать сотрудник в ранге проректора. Общая численность ректората не превышает 10 сотрудников.

Что касается численности ректоратов (ректор, проректоры и аппарат ректора) вузов с традиционной технологией обучения, то анализ статистики по известным отечественным вузам показал, что штатный состав ректората есть ограниченная функция от численности студентов и реализуемого количества образовательных программ [217, 215]. Например, в Мос-

42

ковском государственном университете им. М.В. Ломоносова 8 проректоров при 31 тыс. студентов, в Томском государственном техническом университете – 7 при 21 тыс. студентов, при этом аппарат ректора достигает порядка нескольких десятков человек. Аналогичная картина и в других отечественных вузах. Существуют значимые отклонения от указанных цифр – так, в Московском институте радиоэлектроники и автоматизации при меньшей численности студентов – более 10 проректоров. Однако это скорее говорит о необходимости для вуза совершенствовать структуру и активнее внедрять современные информационные технологии управления.

Для СГА как вуза, обеспечивающего по единым стандартам образовательный процесс в более чем 700 учебных центрах по всей территории России, стран СНГ и дальнего зарубежья, одним из важнейших вспомогательных процессов является обеспечение этих учебных центров всеми необходимыми для реализации учебного процесса ресурсами. Управление данным процессом также требует для принятия решений полномочий на уровне проректора. Как и любой вуз, СГА имеет проректора, руководящего комплексом хозяйственных процессов. Практика подтвердила эффективность принятой в СГА структуры и принципов управления на уровне ректората.

Очевидно, что в традиционных вузах организация главного – учебного процесса, а также сущность и организация вспомогательных процессов во многом отличаются. Вместе с тем, такие вузы, как Томский государственный технический университет, Международный банковский институт, СГА, Станкин и многие другие, участвовавшие и побеждавшие в конкурсе Минобразования России «Внутривузовские системы управления качеством подготовки специалистов» (проводившемся на основе критериев, близких к критериям Европейского фонда управления качеством, разработанным на основе идей TQM), имеют системы управления, в том числе на уровне

43

ректоратов, намного более эффективные, нежели вузы, слабо внедряющие системы управления качеством.

Иная ситуация с остальными службами традиционного вуза. На уровне деканатов статистические данные свидетельствуют о росте численности штата пропорционально числу реализуемых вузом образовательных программ (специальностей/направлений подготовки). Если рассмотреть крупные отечественные вузы, такие как МГУ им. М.В. Ломоносова, СПбГУ, Владивостокский ГУ, Томский ГТУ и другие, то количество факультетов в них находится в диапазоне 20–30. Это означает, что деканатов в этих вузах с учетом дневной и заочной форм обучения – от 40 до 60. Как правило, штат деканата состоит из декана, его заместителей по учебной и воспитательной работе, по работе со старшими и младшими курсами, по практикам, а также секретаря и делопроизводителя. С учетом внутреннего совмещения это в среднем 7 чел. [46]. Следовательно, количество сотрудников деканата составляет для указанных крупных вузов порядка 300–350 чел.

Другая ситуация вырисовывается с зависимостью числа сотрудников от количества направлений подготовки/специальностей и численности студентов при рассмотрении структуры управления, исходя из процессного принципа управления.

Рассмотрим основные функции деканатов традиционных вузов. Заметим, что в них деление кафедр по факультетам, как правило, осуществляется по областям знаний. При этом деканаты факультетов выполняют следующий комплекс работ: ведение личных дел студентов; ведение журналов текущей успеваемости; ведение матрикулов; организация дополнительных занятий по ликвидации академической задолженности; анализ успеваемости и ведение списков студентов, имеющих задолженности; направление студентов на все виды практик; организация воспитательной работы; оформление и выдача студентам необходимых документов (справки в военкоматы,

44

академические справки и пр.); для платных студентов – оформление оплаты обучения и контроль оплаты; контроль выполнения кафедрами учебных планов и планов нагрузки работников и т.д.

Отсюда со всей очевидностью следует, что в подавляющем большинстве функции деканатов факультетов не привязаны к специфике областей знаний и практически полностью идентичны. Анализ этих функций с позиции процессного подхода показал бесспорную целесообразность выделения их в единый процесс взаимодействия студента с организационно-техноло- гической средой (ОТС) обучения. По такому пути пошла СГА, где было исключено дублирование функций различных деканатов путем их упразднения и введено два различающихся по сути и периодичности процесса – обеспечение взаимодействия с ОТС студентов очной формы обучения (первый процесс) и студентов заочной формы обучения (второй процесс). Такой подход позволил при количестве направлений подготовки/ специальностей в настоящее время более 20 и при численности студентов более 160 тыс. иметь 2000 человек, реализующих указанные процессы в базовом вузе и учебных центрах.

Нарис.1.3представленадинамикачисленностименеджеров (К) СГА, реализующих процессы, по функциям совпадающие с деятельностью деканатов традиционных вузов, в зависимости от числа студентов (кст) и реализуемых образовательных программ. Из рис.1.3 видно, что отношение К/кст для СГА убывает с ростом кст от 0,025 до 0,013. Следовательно, налицо снижение прироста данной категории сотрудников и ее относительная стабилизация с ростом численности студентов, причем прогнозируется тенденция выхода К на асимптоту порядка К = 2200

– 2500, что объясняется усиленным внедрением компьютерных средств обработки информации, резко повысивших производительность труда сотрудников рассматриваемой службы.

45

Следует отметить, что в условиях внедрения новых информационных технологий при традиционном разнесении однородных функций по нескольким деканатам возникает опасность утраты целостности информации, поскольку появляется несколько источников ее ввода в информационную систему. Принятый в СГА подход принципиально исключает такую возможность, что подтвердила успешная эксплуатация автоматизированной информационной системы СГА – ИС «Луч» [140, с. 35–37].

Остановимся теперь на уровне кафедр. В традиционном вузе численность ППС в соответствии с действующим порядком зависит от численности студентов и линейно растет с ростом их количества. На практике этот показатель установлен государственным вузам на уровне в среднем 12 студентов на одного работника. Переход к ИКТ и процессному управлению позволил СГА принципиально изменить соотношение между численностью ППС и числом студентов. Здесь создана и успешно функционирует новая трехуровневая система управления ППС. Здесь создана и успешно функционирует новая трехуровневая система управления ППС.

46

ППС СГА включает единый экстерриториальный профес- сорско-преподавательский состав (ЭППС), обеспечивающий непосредственное и опосредованное обучение всех обучаемых в СГА1. В состав ЭППС СГА входят преподаватели из более 100 городов России.

На основе ЭППС формируются экстерриториальные кафедры СГА. В состав каждой экстерриториальной кафедры включается ППС, обеспечивающий непосредственное и опосредованное обучение всех обучаемых в СГА (по всем уровням обучения – бакалавриат, специалистура и магистратура, а также по лицензированным специальностям в аспирантуре). Часть ППС каждой кафедры, осуществляющего опосредованное обучение по программам бакалавриата и специалистуры (ППСсб), приписывается (прикрепляется приказом ректора академии) к филиалам для обеспечения в них соответствия всех видов учебной нагрузки на ППС филиалов установленным нормам.

ППС филиала включает часть ЭППС кафедр, осуществляющего опосредованное обучение по программам бакалавриата и специалистуры, приписанного к филиалу (прикрепленного приказом ректора), ППС, осуществляющий частичное непосредственное обучение по программам бакалавриата в филиале, по месту его нахождения (ППСм). Структурно ППСм может включаться в состав учебного отдела (части) или научно-пе- дагогической группы, создаваемой по решению директора филиала.

Общее количество преподавателей ППС СГА определяется «Положением о планировании численности профессорскопреподавательского состава СГА на основе технологического расчета». Все категории ППС в условиях информационнокоммуникационной дистанционной образовательной технологии (ИКДОТ) в СГА организационно и методически объединены между собой и взаимодействуют с обучаемыми посредством телекоммуникаций.

1 Приказ Министерства образования и науки РФ от 06.05.2005 №137.

47

Общее руководство ППС СГА осуществляет ректор СГА через Департамент ППС. На руководителя Департамента ППС возлагаются функции управления руководителями направлений подготовки, руководителями специализаций, заведующими кафедрами. На руководителей направлений подготовки возлагается координация работы кафедр, осуществляющих обучение студентов по направлению подготовки, на руководителей специализаций возлагается координация работы кафедр, осуществляющих обучение студентов по специализациям.

Заведующие кафедрами осуществляют непосредственное руководство кафедрой.

Управление ППС, осуществляющим частичное непосредственное обучение по программам бакалавриата в филиале, по месту его нахождения осуществляет директор филиала.

Численность ЭППС на 1 сентября 2008 г. составляет 441 человек, из которых 164 имеют степень доктора наук, 234 – степень кандидата наук.

В состав ЭППС СГА входят только специалисты, которые работают на весь студенческий контингент вуза посредством телекоммуникаций, независимо от места нахождения студентов. Этот ППС создает и модернизирует содержание всех компонентов учебно-методических комплексов (УМК) (рабочие учебники, слайд-лекции, обучающие компьютерные программы, сценарии коллективных тренингов, базы тестовых и экзаменационных вопросов, телетьюторинги и т.д.). Подчеркнем еще раз, что ППС создает только содержательную часть компонентов УМК. Работа по их доработке и изготовлению возлагается на специализированные группы менеджеров, использующих мощные комплексы обработки информации.

Существенную роль в организации новой структуры управления ППС в условиях ИКТ сыграло введение в СГА новой категории сотрудников – педагогов-технологов. Им были переданы все функции менее творческого характера: проведение

48

коллективных тренингов по заранее разработанным ППС сценариям; тестирование с применением созданных в СГА электронных приборов (ПТ); организация работы студентов в индивидуальном режиме с текстами в электронной библиотеке, с обучающими компьютерными программами, при просмотре слайд-лекций, а также с системой электронного консультирования студентов с ППС (система IP-хелпинга – обратная связь студента с ППС через Интернет в условиях ИКТ). К работе в качестве педагогов-технологов вуз привлекает своих выпускников, преимущественно из числа аспирантов, что, как показала практика, стимулирует творческий и профессиональный рост педагогов-технологов, делает их резервом для перехода в категорию ЭППС.

Таким образом, при реализованной в СГА схеме организации управления ППС численность ЭППС определяется только количеством реализуемых образовательных программ и не зависит от числа студентов. В этом случае преимущество структуры управления ППС СГА перед вузом с традиционной технологией неоспоримо.

Принятая в СГА структура управления ППС принципиально меняет характер их труда, освобождая от контактных занятий. ППС концентрирует усилия на разработке учебных и учебно-методических материалов, работая на весь студенческий контингент, он освобожден от чтения одних и тех же лекций и проведения одних и тех же практических занятий в разных аудиториях [197, с. 96–105]. Контактные занятия (в условиях СГА – это коллективные тренинги) проводятся, как отмечалось, педагогами-технологами (их порядка 3000 человек по всем учебным центрам) и они полностью обеспечивают проведение таких занятий. Это освобождает заведующих кафедрами от сложнейшей работы по составлению расписания. Даже с учетом того, что оно является для студентов индивидуальным, в СГА это свелось к рутинному расчету расписания по созданной в вузе соответствующей

49

компьютерной программе, поскольку не требует согласования с ППС.

Отметим, что в СГА изменена и структура управления на- учно-исследовательской работой (НИР), которая сконцентрирована в профильных НИИ, обеспечивающих главный учебный процесс вуза. ППС вовлечены в НИР путем включения их во временные творческие коллективы под конкретные проекты. Практика подтвердила эффективность системы управления ППС СГА и, в частности, их привлечения к НИР.

Существенный вклад в повышение эффективности управления вуза с ИКТ по сравнению с вузами с традиционной технологией обучения вносит переход к новым принципам управления информационно-образовательными ресурсами.

Длятрадиционныхбиблиотекопределенынормативычисла единиц хранения и площади библиотеки на 1 место в читальном зале и площади на 1000 единиц хранения. Требуемые для хранения ресурсов и читального зала площади пропорциональны численности студентов. Принципиально иная ситуация в СГА, реализовавшей управление своим информационно-образова- тельным ресурсом в виде телекоммуникационной двухуровневой библиотеки (ТКДБ). Все ее ресурсы посредством телекоммуникаций доступны студенту любого учебного центра СГА.

Рассмотрим особенности укрупненных функций департаментов СГА.

Департамент центров доступа (ДЦД) выполняет широкий спектр функций по подбору руководящего состава центров доступа (включая филиалы и представительства СГА), по разработке соответствующих правил и критериев; осуществляет лицензионную и аккредитационную работу с филиалами СГА, разработку нормативов обеспечения учебного процесса и контроль обеспечения; занимается расширением сети центров доступа в РФ и за рубежом, организацией и проведением мероприятий с руководящим составом центров доступа. Кроме того, в функции департамента входит сбор данных

50