Управление проектами. Учебное пособие

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (СИБСТРИН)

Ю.Б. Коложвари

У П Р АВ Л Е Н И Е П Р О Е К Т АМ И

Учебное пособие

НОВОСИБИРСК 2015

3

ВВЕДЕНИЕ

Учебное пособие предназначено для всех форм обучения. Включает краткий конспект основных тем и примеры решения задач.

Цель изучения дисциплины «Управление проектами» – формирование у будущих экономистов базовых знаний по основным направлениям экономики и управления проектами и процессов их реализации.

Дисциплина основывается на знаниях, полученных при изучении гуманитарных, математических, общеобразовательных и специальных дисциплин, и включает в себя знания дисциплин по экономике, финансам, организации, технологии, управления и менеджмента.

Задачи изучения дисциплины:

1.Усвоить базовые понятия теории и практики управления проектами, основанные на современных стандартах проектного менеджмента.

2.Сформировать представление о системном подходе к проектному управлению на уровне компании.

3.Изучить содержание основных функций управления проектами и методы их планирования.

4.Изучить методические основы управления проектными рисками.

5.Развить навыки по технологии проектирования эффективных проектных команд.

4

Тема 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: ПОНЯТИЕ, ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ, ВИДЫ ПРОЕКТА

1.1.Признаки и понятие проекта в современной теории менеджмента

1.2.Жизненный цикл проекта

1.3.Классификация проектов

1.4.Критерии успеха и неудач проекта

1.1.Признаки и понятие проекта в современной теории менеджмента

Понятие проекта по PMBOK [10]:

Проект (Project) – мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение поставленных целей в определенные сроки при наличии определенных ресурсов.

Понятие проекта по ISO21500:

Проект состоит из уникального набора процессов, включающих координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели. На рис. 1 представлено тройственное ограничение проекта: время, стоимость или ресурсы, цель или качество.

Качество (цель)

Время

Стоимость (ресурсы)

Рис. 1. Тройственное ограничение проекта

5

Все три измерения проекта являются функциями управления, изменение одного непременно влияет на другие. Так, сохраняя качественные характеристики и сокращая продолжительность проекта, потребуются дополнительные ресурсы на увеличение интенсивности выполнения работ проекта.

Признаки проекта:

1.Направлен на достижение конкретных целей.

2.Ограниченность в ресурсах.

3.Ограниченность во времени.

4.Неповторимость и уникальность.

5.Катализаторы изменений.

1.2. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется, исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или орга-

низаций, вовлеченных в проект.

Фаза проекта (Project Phase) – набор взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Этапы жизненного цикла инвестиционного проекта представлены на рис. 2.

На предынвестиционной стадии разрабатывается продукт и бизнес-модель проекта, формируется технико-эконо- мическое обоснование проекта, разработка бизнес-плана. На предынвестиционной стадии выполняется разработка технических заданий на проектно-исследовательские работы, осуществляется подбор потенциальных подрядчиков, производится поиск потенциальных источников и согласование условий финансирования проекта, производится согласование проекта с заинтересованными организациями.

6

Инвестиционная стадия включает работы по подготовке производства, которые называют инициативными инвестициями и к разряду которых обычно относят: организационные издержки по государственной регистрации и созданию структуры предприятия; проведение научно-исследователь- ских работ; разработка проектной, конструкторской и технологической документации; разработка, изготовление и испытание образцов продукции; проведение строительных работ; разработка, изготовление и монтаж технологического и другого оборудования; разработка и изготовление производственной оснастки и специального инструмента; мероприятия по подготовки рынка к выходу продукта.

Эксплуатационная стадия начинается с момента, когда предприятие приступило к производству и сбыту продукции и услуг. В случае диверсифицированного производства началом производственной стадии будет считаться дата начала производства и сбыта даже одного вида продукции, одновре-

7

менно могут продолжаться работы в соответствии с инвестиционным планом, направленные на подготовку, и сбыта других видов продукции.

Ликвидационная стадия может характеризоваться отрицательной динамикой денежного потока, это связано с затратами на закрытие проекта и ликвидацию предприятия. Однако при продаже проекта денежный поток может иметь положительную динамику.

Этапы жизненного цикла управления проектом показаны на рис. 3 [7].

Рис. 3. Жизненный цикл управления проектом

Данные оценки определены для строительства. Как видно на рисунке, большая часть управленческих усилий тратится на этапе выполнения проектных работ. Однако практика управления проектами показывает, что усилия, затраченные на этапе концепции и планирования, обеспечивают 80 % успеха реализации всего проекта. Жизненный цикл управления проектом описывает все этапы создания продукта проекта.

Взаимосвязь между обоими видами жизненных циклов проектов позволяет оценить экономические, управленческие контрольные точки их реализации. Управление проектом

8

может закончиться в точке В, С или D экономического жизненного цикла.

1.3. Классификация проектов

Классы проектов: мегапроекты (включают мульти- и простые проекты), мультипроекты (включают простые проекты), простые проекты.

Типы проектов: управленческие, технические, организационные, социальные, экологические и т.д.

Виды проектов По сложности (степень сложности зависит от новизны

проектного решения, количества участников, продолжительности и т.д., классификация определяется корпоративным стандартом): простые проекты, проекты средней сложности, сложные проекты.

В.В. Богданов предлагает выделять по сложности следующие виды проектов [11]:

Рис. 4. Матрица распределения проектов по типам сложности

Для повышения управляемости и стандартизации проектов в компании автор предлагает максимально перевести проекты в квадрат «Процедура».

А. Ковалев предлагает позиционировать проекты отно-

сительно положения заказчика на инвестиционные (заказчик внутри компании, источники финансирования – акционеры, создается актив для бизнеса); операционные (заказчик – клиент компании, источники финансирования – заказчик, создается продукт для клиента).

9

По величине требуемых инвестиций (критерий величины инвестиций определяется корпоративным стандартом): крупные, традиционные, мелкие.

По продолжительности (критерий горизонта планирования определяется корпоративным стандартом): краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

По типу отношений между проектами (зависимость между проектами определяется ресурсами, на которые претендуют проекты, либо целями, для достижения которых они создаются): независимые (бывает очень редко, когда в одной компании проекты независимы по ресурсам или по целям), альтернативные (претендуют на одни ресурсы либо имеют одинаковый эффект), комплементарные (эффект от реализации комплементарных проектов усиливается от их одновременной реализации, т.е. достигается синергетический эффект).

По типу денежного потока: проекты с ординарным де-

нежным потоком (поток, получаемый равными частями, через одинаковые промежутки времени), с неординарным денежным потоком, с убывающим денежным потоком (большая часть положительного денежного потока получается в начале срока реализации проекта), с возрастающим денежным потоком (большая часть положительного денежного потока получается в конце срока реализации проекта).

По отношению к риску (зависимость доходности от риска и критический уровень риска определяется корпоративным стандартом): высокорискованные (венчурные), с допустимым уровнем риска, относительно безрисковые.

1.4. Критерии успеха и неудач проекта

Критерии успеха и неудачи проекта (Project Success and Failure Criteria) – представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности

выполнения проекта.

В. Дункан определяет следующую формулу успеха про-

екта: успех управления проектом + успех управления продуктом [2].

10