Управление проектами. Учебное пособие

Критерии успеха проектного управления:

∙всегда применяются по окончании проекта;

∙обычно находятся под контролем команды проекта. Критерии успешности продукта:

∙могут применяться через длительное время после окончания проекта;

∙обычно выходят за рамки прямого контроля проект-

ной команды.

Вопросы по теме:

1.Дайте понятие и назовите основные ограничения про-

екта.

2.Назовите основные признаки проекта.

3.Для чего необходима разработка жизненного цикла проекта?

4.Сравните жизненный цикл управления проектом и жизненный цикл инвестиционного проекта.

5.Дайте характеристику фаз жизненного цикла инвестиционного проекта.

6.Раскройте основные классификационные признаки проектов.

7.Какие критерии для оценки успеха проекта вы знаете?

11

Тема 2. ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

2.1.Формирование мировой теории управления проек-

тами

2.2.Развитие управления проектами в Советском Союзе

иРоссии

2.1.Формирование мировой теории управления проектами

Одним из основоположников теории управления проектами по праву считается Генри Ганнт, американский инженер, предложивший в 1910 г. технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм. Графики Г. Ганнта являлись методом организации оперативной информации о ходе производства на всех участках работы и позволяли контролировать выполнение работы в заранее заданный отрезок времени [11].

Методы моделирования и согласования комплекса работ были созданы и использованы при разработке ракетной системы Polaris, начатой в 1957 г. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. Для управления реализацией этого проекта корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ

PERT (Program Evaluation and Review Technique).

В 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Развитие УП в 1950-е годы завер-

шилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review пер-

вой обобщающей статьи по управлению проектами.

12

В1960-е гг. развитие управления проектами базируется на методах и средствах PERT и СРМ.

Официальным названием ассоциации стал Internet. Термин «Internet» был связан с сетевым методом управления (сетевые графики), преимущественно в строительстве. В 1967 г.

вЕвропе была основана Международная ассоциация управ-

ления проектами International Project Management Association (IPMA), которая создала квалификационный стандарт деятельности специалистов по управлению проектами IPMA Competence Baseline. В 1969 г. в США появилась профессио-

нальная некоммерческая организация, представляющая интересы индустрии управления проектов – Институт управления проектами (PMI).

В1981 г. в PMI началась подготовка документа, излагающего методологические основы управления проектами –

«A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide).

2.2. Развитие управления проектами

вСоветском Союзе и России

ВРоссии методы управления проектами развивались параллельно с общемировыми тенденциями, но с некоторым отставанием от стран Запада.

С 1930-х по 1950-е гг. начинается зарождение некоторых инструментов управления проектами.

Развитие и внедрение методов сетевого и календарного планирования началось с выпуском первых публикаций о сетевых методах в 60-е гг. XX в. После появления данных публикаций, разработанных в США, ряд советских ученых, таких как С.П. Никаноров, А.И. Тейман, публикуют первые отечественные работы.

В1971–1974 гг. Г.М. Адельсон-Вельский, В.И. Воропаев

иМ.В. Шейнберг разработали обобщенные сетевые модели,

13

имеющие некоторые преимущества перед западными аналогами.

1980-е гг. ознаменовались появлением интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ), что стало основой технической политики в области автоматизации производства и управления и др.

В 1991 г. появляется Советская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ). СОВНЕТ (Советский Интернет) – отделение Internet в СССР. Среди советских основателей:

А. Немчин, В. Позняков, В. Рыбальский и др. Большинство из них позже стало членами СОВНЕТ.

Вопросы по теме

1.Кто первым разработал метод критического пути?

2.Какие международные организации управления проектами существуют сегодня? Когда они были созданы?

3.Назовите национальную организацию управления проектами. Какой стандарт управления проектами принят в России?

14

Тема 3. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – ЗРЕЛАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ СФЕРА

3.1.Корпоративное управление проектами (Project Governance)

3.2.Процессы управления проектами

3.3.Функции управления проектами

3.1. Корпоративное управление проектами

(Project Governance)

Корпоративное управление проектами (Project Governance) – совокупность формальных принципов, структур и процессов, регулирующих на общекорпоративном уровне распределение ролей и ответственности в проектах, координацию проектных взаимодействий, планирования и контроля и т.д.

По уровню иерархической системы управление проекта-

ми занимает место оперативного управления.

Управление проектом (Project Management) – использо-

вание знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.

«Три кита» корпоративного управление проектами [14]:

–отбор проектов производится на основе стратегических инициатив, определенных в стратегической карте;

–оценка эффективности проектов производится не только на основе тройственного ограничения, но и исходя из показателей, определенных стратегическим планом;

–увязывает цели проектов с оперативной, тактической

и стратегической перспективой.

Основными объектами корпоративного проектного управления являются: проект, программа, портфель. Понятие программы, портфеля и портфельного управления по

ISO21500:

15

Программа – это группа связанных проектов и отдельных работ, соответствующих стратегическим целям или другим важным целям. Управление программами заключается в централизованной и скоординированной деятельности по достижению этих целей.

Портфель проектов – это набор проектов, программ и отдельных работ, которые сгруппированы вместе в целях содействия эффективному управлению этими работами по достижению стратегических целей организации.

Управление портфелем проектов – это централизо-

ванное управление одним или несколькими портфелями проектов, которое включает выявление, приоритезацию, утверждение, управление и контроль проектов, программ и других работ для достижения конкретных стратегических целей.

На рис. 5 представлена пирамида корпоративного управления проектами. Принятие управленческого решения о реализации проекта и включение его в программу или портфель является стратегическим решением. Функции управления портфелями и программами относятся к высшему руководству компании.

Рис. 5. Пирамида корпоративного управления проектами

16

Управление проектом относится к оперативному уровню управления и предполагает принятие решений исполнения задач, включенных в план проекта в условиях жесткой ограниченности во времени и ресурсах. Таким образом, самым негативным фактором при управлении проектом являются изменения, возникающие под воздействием внешней или внутренней среды.

3.2. Процессы управления проектами

На рис. 6 представлены процессы управления проектом по представлению PMBOK. Содержание процессов включает процессы, связанные функциями управления проектами [13].

Инициация Планирование

Анализ

Организация

и регулирование

выполнения и контроль

Закрытие

Рис. 6. Процессы управления проектом

Инициация проекта (Project Initiating) – стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла. Инициация включает следующие процессы: разработка концепции проекта, изучение опыта реализации подобных проектов компанией, определение содержания и границ проекта для основы принятия решений, формирование критериев оценки успешности проектов, техникоэкономическое обоснование, определение внешних и внут-

17

ренних ограничений и требований, оценка и утверждение проекта, заключение предварительных соглашений, разработка и подписание устава проекта.

Планирование проекта (Project Planning) – непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом условий реализации проекта. Планирование включает следующие процессы: планирование предметной области, планирование расписания, планирование бюджета и стоимостная оценка, организационное планирование, формирование команды проекта, планирование коммуникаций в проекте, планирование качества в проекте, идентификация, оценка рисков в проекте, разработка мер реагирования на риски, планирование контрактов и поставок.

Организация выполнения проекта (Project Performance) –

организация выполнения включенных в план проекта работ и контроль их выполнения. Организация включает следующие процессы: организация и координация выполнения плана проекта, развитие команды проекта, распределение информации, подтверждение предметной области, обеспечение качества, размещение заказов на работы, услуги, поставки, заключение контрактов и их сопровождение.

Анализ, контроль и регулирование выполнения проекта

(Project Controlling) – процесс сравнения фактического выполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и принятие в случае необходимости корректирующих действий для ликвидации нежелательных отклонений от базового уровня показателей. Анализ, контроль и регулирование включают следующие процессы: представление отчетов о ходе выполнения работ, управление изменениями, контроль предметной области, контроль сроков выполнения, контроль стоимости проекта, контроль мероприятий по снижению рисков, контроль качества, контроль выполнения контрактов.

18

Закрытие проекта (Project Close Out) – завершение и закрытие проекта, включая разрешение всех спорных вопросов. Закрытие проекта включает следующие процессы: закрытие контрактов, административное завершение проекта, формирование архива.

3.3. Функции управления проектами

Функции управления в проекте: управление предмет-

ной областью, управление качеством, управление временем, управление стоимостью, управление риском, управление человеческими ресурсами, управление контрактами и поставками, управление коммуникациями, управление изменениями.

Вопросы по теме

1.Дайте понятие корпоративного управления проектами

иуправления проектом. Сравните их.

2.Назовите объекты корпоративного управления проек-

тами.

3.Каким образом в корпоративную систему управления интегрировано управление проектами?

4.Назовите и дайте характеристику основных процессов управления проектами.

5.Назовите и дайте характеристику основных функций управления проектами.

19

Тема 4. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТЬЮ ПРОЕКТА

Управление предметной областью проекта (Project Scope Management) – раздел управления проектами, включающий в себя процессы, необходимые для обеспечения того, что в проект включены все требуемые работы и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта.

Предметная область проекта характеризует продукт, который должен быть получен в результате реализации проекта. Для определения работ, необходимых для получения предметной области, нужно разложить проект на основные составляющие. Для этого используется структурная декомпо-

зиция работ.

Структурная декомпозиция работ (СДР) (Work breakdown structure – WBS) – это графическое представление проекта в виде совокупности взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.

Принципы декомпозиции:

–каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта;

–суммарное значение характеристик элементов проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должно совпадать;

–детализация элементов проекта должна обеспечивать эффективное оперативное управление проектом и не содержать избыточных работ. Избыточность определяется возможностью поручить работу конкретному исполнителю, работа требует мало времени и ресурсов и не имеет особой отчетности.

Элементом проекта может быть:

∙продукт, услуга;

∙этап жизненного цикла;

∙пакет работ или работа.

20