Управление проектами. Учебное пособие

Решение задачи 1 показано в табл. 4.

41

Таким образом, на текущий момент времени наблюдается опережение с выполнением планового бюджета. Однако, рассчитав показатели освоенного объема после первого и второго дня, прогноз окончания проекта оценивался по-разному. В табл. 5 показаны значения освоенного объема для каждого шага проекта.

Таблица 5 Расчет показателей освоенного объема на каждом шаге проекта

Делая выводы о состоянии проекта в каждой контрольной точке необходимо делать анализ причин отклонения и своевременно реагировать на негативные тенденции в проекте. Профилактические мероприятия и процессы, их запускающие, должны быть определены в плане управления стоимостью и утверждены всеми участниками проекта.

42

Тема 7. УЧАСТНИКИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА

7.1.Организационная структура проекта

7.2.Участники проекта

7.3.Команда проекта

7.4.Декомпозиция организационной структуры и матрица ответственности

7.1Организационная структура проекта

Организационная структура проекта (Project Organization) – наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта.

Факторы выбора организационной структуры проекта:

∙сложность проекта;

∙технологичность проекта;

∙сроки завершения отдельных стадий;

∙требования заказчика (инвестора);

∙финансовые возможности заказчика;

∙зрелость корпоративной системы управления проектами. Функциональная структура предполагает использование

существующей функциональной иерархической структуры организации.

Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

Преимущества и недостатки функциональной структуры

[12].

Преимущества:

∙предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации;

∙менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

43

∙проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры организации. Ни в структуре, ни в работе основной организации не происходит никаких изменений;

∙узкая специализация;

∙персонал используется максимально гибко;

∙если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному

итщательному изучению специалистами;

∙внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится нормальным образом;

∙прозрачная система отчетности;

∙однородность групп;

∙стремление к техническому превосходству.

Недостатки:

∙у проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального подразделения своя собственная повседневная работа, из-за чего выполнением проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей;

∙связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций;

∙на работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени;

∙мотивация ответственных за проект может быть слабой. Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную со своим профессиональным или служебным ростом;

∙трудное вживание в роль;

∙менеджер проекта зависит от влияния персонала;

∙границы проекта ограничены предметной областью;

∙непрозрачная отчетность проекта.

Матричная структура характеризуется тем, что работники формально находятся в функциональном отделе и, подчиняясь его начальнику, участвуют в выполнении конкретной про-

44

граммы и оперативно подчиняются его руководителю. Выделяют три вида матричной структуры:

∙слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;

∙сбалансированная матрица, когда менеджер проекта ко-

ординирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;

∙сильная матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Преимущества и недостатки матричной структуры [12].

Преимущества:

∙дает возможность широко маневрировать ресурсами за счет их перераспределения между проектами при условии сохранения административной поддержки соответствующих функциональных отделов;

∙создает горизонтальные каналы коммуникаций;

∙повышает гибкость использования опыта персонала;

∙усиливает мотивацию функциональных работников. Недостатки:

∙дополнительные издержки за счет увеличения количества персонала, накладных расходов, роста объемов обрабатываемой информации;

∙рост возникновения конфликтов из-за нарушения принципа единоначалия;

∙приводит к снижению статуса функциональных менеджеров и вызывает у них ощущение утраты полномочий.

Проектная организация предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.

Преимущества и недостатки проектной организационной структуры [12].

45

Преимущества:

∙это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям;

∙эта система концентрирует внимание на проекте;

∙четкая ответственность. Стандартные процессы;

∙четкая роль менеджера проекта;

∙независимые команды быстрее выполняют проекты;

∙в проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и одна общая ответственность;

∙при том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс-функциональной интеграции.

Недостатки:

∙создание автономных проектных команд дорого. Создается не только новая управленческая должность (проектменеджер), но и все ресурсы по проекту выделяются по отдельному рабочему штату;

∙иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает сильное противопоставление «мы– они» между проектной командой и основной организацией;

∙создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом;

∙назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы;

∙лидерство непредметных специалистов;

∙снижение роли функциональных руководителей;

∙перенос внимания с технической на административную сторону работы.

Основные характеристики организационных форм представлены в табл. 6. Таблица составлена по нескольким источни-

кам [3, 7].

46

47

7.2. Участники проекта

Участники проекта (Stakeholders) – физические лица и организации, которые активно включены в проект, или чьи интересы могут быть непосредственно отражены как результат осуществления и успеха завершения проекта.

На рис. 16 представлена схема основных участников проекта.

Субподрядчик

Инвестор, спонсор

Поставщик, лизингодатель

Рис. 16. Участники проекта

Внешнее руководство проектом (Project Governance) – это организационная система, с помощью которой управляют и контролируют всю совокупность проектов в организации.

Вопросы внешнего управления:

∙определение структуры управления;

∙политика, процессы и методологии, которые будут применяться;

∙ограничения в полномочиях при принятии решений;

∙ответственность и подотчетность заинтересованных участников;

∙взаимодействия, такие как отчетность и эскалация проблем или рисков.

48

Внешнее руководство включает:

∙директор родительской организации;

∙директор проектной организации;

∙заказчик;

∙куратор;

∙инвестор, спонсор;

∙контролирующие органы.

Постоянная или родительская организация. Постоянная (Permanent Organization), или родительская (головная, материн-

ская) организация (Parents Organization) – организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.

Куратор находится в родительской организации. Ответственность за обеспечение соответствующего руково-

дства проектом возлагается как на куратора проекта, так и на руководящий комитет проекта.

Заказчик

Функциональный заказчик – подразделение организации, в интересах которого реализуется проект (обоснование необходимости проекта, подтверждение его стратегических целей, формирование требований к продукту, консультирование, согласование).

Генеральный заказчик – подразделение, управляющее реализацией проекта (определяет возможности реализации проекта, заключает договоры со сторонними исполнителями, осуществляет учет и контроль, приемку работ и документации).

7.3. Команда проекта

Команда проекта (Project Team) – специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.

Команда менеджмента проекта (КМП) (Project Management Team) (иначе: группа менеджмента, топ-менеджмент, просто менеджмент, команда управления и др.) – организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления

49

проекта или его жизненной фазы для достаточно больших проектов.

Тройственный подход к сущности команды проекта рассматривает ее как часть системы, а значит, объект управления более высокой системой, субъект управления – управляет проектом.

1.Системный подход: ∙ объект управления; ∙ субъект управления.

2.Проектный подход – элемент технологии осуществления проекта.

Проектная команда формируется в соответствии с требованиями проекта, поэтому технология подбора кадров, организация работы команды является отдельной областью знаний управления проектами.

3.Психологический подход – развивающаяся группа людей. Самым известным подходом к изучению ролей в команде

является подход Р.М. Белбина, который выделил следующие роли в проектной команде: председатель / координатор, навигатор/ формирователь, генератор идей, мыслитель, наблюдатель, оценщик, работник/ исполнитель, снабженец/ разведчик, коллективист/ миротворец, человек, расставляющий точки над i.

Команда проекта (Project Team) – специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.

Персонал проекта: менеджер проекта (проект-менеджер); инженер проекта; администратор проекта; администратор контрактов; менеджер по закупкам и поставкам; менеджер по персоналу; менеджер по качеству; менеджер по коммуникациям; менеджер по финансам; менеджер-координатор; лица, представляющие интересы различных участников (стейкхолдеров) проекта.

Классификация групп (команд) по типу совместной деятельности [7] представлена в табл. 7.

50