Управление обучением и развитием персонала. Учебно-методическое пособие

2.2.Трансформация цифровых компетенций HR-специалиста...

15.Владение программами/приложениями в области управления

персоналом

Применение в работе с персоналом ERP и CRM-систем

16.Владение интернет-технологиями в системе управления

персоналом

Поиск, выбор и применение онлайн-приложений и цифровых сервисов (социальные сети, мессенджеры, информационные порталы) для планирования, привлечения, развития, мотивации и вовлечения персонала

Полная модель цифровых компетенций HR-менеджера включает название компетенции, определение компетенции; перечень индикаторов проявления компетенции; уровни выраженности индикаторов компетенций — лидерский; средний, базовый, низкий.

Результаты пилотного исследования самооценки уровня выраженности цифровых компетенций в двух группах респондентов представлены на рис. 2.3 в соответствии с номерами компетенций из табл. формы.

Точки

Цифровые компетенции

Студенты HR-менеджеры

Рис. 2.3. Результаты исследования самооценки уровня выраженности цифровых компетенций у студентов

и HR-менеджеров компаний

71

Глава 2. Проектирование модели компетенций

Результаты показывают, что уровень выраженности компетенций закономерно выше у HR-менеджеров, профили компетенций представителей двух групп в основном различны, студенты в большей мере владеют базовыми компетенциями, а практики — продвинутыми. Сближение профилей обнаружено по компетенциям «Цифровая коммуникативность» (пок. 8), «Использование цифровых данных для принятия решений» (пок. 10), «Применение аппаратных средств» (пок. 13). Различие профилей выявлено по ряду компетенций: «Работа с большим объемом данных посредством цифровых технологий» (пок. 1; студенты — 1,56 балла; HR-менеджеры — 3,20 балла); «Консолидация HR-контента» (пок. 2; студенты — 3,74 балла; HR-менеджеры — 2,4 балла); «Применение цифровых платформ управления знаниями и проектами в системе управления персоналом» (пок. 9; студенты — 1,66 балла; HR-менед- жеры — 2,8 балла). Эти факты можно, по мнению авторов, объяснить тем, что 20-ти летняя молодежь быстрее ориентируется в цифровой реальности, опережает любое другое поколение в навыках создания, анализа, сравнения и критической оценки данных и информации цифрового контента. Вместе с тем, выпускники программы не подготовлены к технологиям работы с большими данными (Big Data), искусственным интеллектом, цифровыми данными в подсистемах управления персоналом (привлечение, развитие, мотивация) и функциях управления (планирование, организация, распределение, контроль). Эти данные могут лежать в основе изменения образовательной политики университета.

Также выявлен факт владения руководителями HR-служб всем спектром digital competencies на базовом уровне, что подтверждает важность всех 4-х кластеров компетенций для HR-сферы и имеет прогностическую ценность. Новые цифровые инструменты и технологии их применения могут «достраивать» модель — расширять, сужать, изменять, подстраивать под обновляющиеся функции управления персоналом в цифровой среде. В исследовании Е.Флика и Р.Станчу, которые проводили аналогичное пилотное исследование электронных навыков

72

2.2. Трансформация цифровых компетенций HR-специалиста...

студентов в сфере бизнес-инженерного образования, была подчеркнута важность ориентации в цифровых новациях на этапах профессионального становления будущего специалиста, при этом необходимо проводить качественные релевантные трансформации самого процесса обучения — переходить от конвергентного мышления к дивергентному, от поиска одного правильного варианта ответа к формированию комплиментарных умственных способностей, креативному мышлению, воображению, изобретательности60.

Анализ имеющихся данных, а также срез большого массива информации по результатам выпускных квалификационных работ магистрантов и бакалавров по направлению «Управление персоналом» позволили нам выделить тренды в развитии цифровых компетенций в HR-сфере на ближайшие годы (табл. форма ниже).

Тренды в развитии цифровых компетенций HR-менеджера

60 Fleaca Е., Stanciu R. Digital-age Learning and Business Engineering Education — a Pilot Study on Students’ E-skills. 2th International Conference Interdisciplinarity in Engineering // Procedia Manufacturing. 2019. Vol. 32. P. 1051–1057.

73

Глава 2. Проектирование модели компетенций

74

2.2. Трансформация цифровых компетенций HR-специалиста...

Результаты исследования могут служить информационным поводом и экспериментальной базой для принятия управленческих решений и рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в цифровой среде. Прежде всего мы считаем,

75

Глава 2. Проектирование модели компетенций

что важны изменения образовательной политики университетов в условиях цифрового вызова, что позволит адекватно и своевременно реагировать на требования рынка труда и действовать с опережением, формировать цифровую культуры будущего специалиста.

Вопросы для самопроверки к теме 2.2

1.Какие существенные изменения требований к специалистам вызывает внедрение цифровых технологий?

2.В каких цифровых компетенциях выявлена разница по результатам исследования самооценки у студентов и HR-менеджеров компаний?

3.Какие кластеры цифровых компетенций востребованы на рынке труда в 2030-х гг. и будут востребованы к 2040 г.?

2.3. Практика построения компетентностной модели и ее применение в управлении развитием персонала

Практика построения модели компетенций дифференцирована в зависимости от цели ее применения в компании и методологических оснований, которые авторы выбирают для ее разработки.

Работа по изучению динамики развития представления о модели компетенций осуществляется в рамках одного из научных направлений кафедры управления персоналом и психологии УрФУ в двух направлениях: «модели компетенций на работе» (модель специалиста) и «модели компетенций в профессиональном образовании» (модель выпускника). За 10 лет научно-экспериментальной работы авторами дипломных проектов — студентами кафедры — были разработаны состав

76

2.3.Практика построения компетентностной модели и ее применение...

иструктура модели компетенций, уровни её развития и индикаторы проявления; определены критерии оценивания компетенций, разработан оценочный инструментарий.

Модели компетенций были разработаны для различных категорий персонала — менеджеров высшего, среднего и низшего звена и специалистов. Они были внедрены и использованы в период с 2011 по 2024 гг. в работе с персоналом организаций Свердловской области (в образовании (Ю. Тютюник); в международной торговой компании (О. Сайфулина); отечественных компаниях различных сфер: торговли (М. Токарева), металлургии (И. Жигарева), сферы услуг (А. Никулина); на предприятиях малого бизнеса (С. Брагина); в муниципальном центре обучения (О. Шевченко); на предприятиях охранного бизнеса (Е. Пиличева); в работе с кадровым резервом предприятия тяжелого машиностроения (М. Горкун); сфере транспортных перевозок (М. Терехова), в строительной отрасли (Н. Лебедева). Модели были внедрены как в компании в целом, так и в различные подсистемы управления персоналом, и чаще всего в подсистемы найма и отбора, оценки, обучения персонала и развития карьеры.

На начальном этапе построения модели компетенций необходимо определиться с основными понятиями.

Под моделью компетенций мы понимаем набор компетенций, отвечающий требованиям, предъявляемым к сотруднику в конкретной должности и необходимый для успешного выполнения работы в конкретной компании с целью достижения стратегических целей.

Под компетенцией понимается характеристика сотрудника, включающая в себя знания, навыки, мотивацию, которые проявляются в поведении и позволяют ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи.

Благодаря компетенциям происходит «перенастройка» под новые виды, формы и содержание деятельности в условиях демаркации профессий. Перенастройка возможна потому, что под изменяющиеся задачи трудовой деятельности формулируются и затем целенаправленно формируются соответствующие

77

Глава 2. Проектирование модели компетенций

компетенции. Этот процесс позволяет поддерживать профессиональную мобильность в течение всей жизни.

Понятие «модель компетенций» включает полный набор характеристик, позволяющий успешно выполнять требования профессиональной деятельности61.

Оценка эффективности применения модели компетенций в работе с персоналом представлена в различных сферах деятельности в работе с персоналом. Она является организационно — аналитическим инструментом в работе по повышению конкурентоспособности инновационно активных предприятий62.

Анализ научных и практических исследований по построению моделей компетенций, а также 15-ти летняя практика авторских исследований на кафедре управления персоналом и психологии в УрФУ позволили в качестве рабочей принять следующую технологию построения модели компетенций:

Этап 1. Анализ организации и конкретного структурного подразделения

Анализ проводится на основе структурированных интервью, документов, мозгового штурма.

В результате первого этапа должны быть получены:

‒описание ключевых стратегических компетенций организации (миссия, ключевые цели, принципы работы, ценности и т.п.);

‒описание (предварительное) знаний/навыков/качеств, которые будут необходимы сотрудникам, с учетом специфики структурного подразделения и организации в целом.

61Спенсер-мл., ЛайлМ. Компетенции на работе / ЛайлМ.Спенсер-мл. СайнМ.Спенсер : пер. с англ. М. : HIPPO, 2005. 384 с.

62Тюлин А.Е. Повышение конкурентоспособности инновационно активных предприятий на основе создания и применения ключевых компетенций. М., 2017. 383 с.

78

2.3. Практика построения компетентностной модели и ее применение...

Этап 2. Анализ конкретной должности

Этот этап проводится путем анализа документов (положения о подразделении, должностных инструкций, нормативов

истандартов работы), анкетирования сотрудников. Цель первого — выявление ключевых функций рабочей деятельности

ирезультатов, которые должны достигаться конкретной должностью; цель второго — выявление целей и задач деятельности исследуемых сотрудников, реально выполняемых ими функций, позволяющих судить об уровне эффективности работы подразделения/сотрудника в достижении поставленных целей.

Этап 3. Разработка предварительной модели компетенций в рабочих группах

Врабочие группы должны войти специалисты кадровой службы, руководители соответствующих департаментов и отделов, коллеги исследуемых сотрудников.

Рабочие группы осуществляют декомпозицию требований. Они определяют основные области компетенций, наиболее распространенные категории. Рабочие группы анализируют собранную информацию (в том числе примеры эффективного поведения), после чего распределяют примеры поведения по выделенным ранее категориям. В рамках каждой категории создается несколько блоков навыков.

Врезультате третьего этапа должно появиться предварительное описание модели компетенций для конкретной должности

всоответствии со схемой «области компетенций»—«блоки навы- ков»—«поведенческие индикаторы»—«поведенческие элементы».

Этап 4. Доработка модели компетенций

Составление окончательного описания модели компетенций осуществляется на уровне поведенческих индикаторов (элементов). Формулировки должны быть утверждены руководителем структурного подразделения.

79

Глава 2. Проектирование модели компетенций

Результат 4 этапа — утвержденная председателем рабочей группы базовая модель компетенций для рассматриваемых должностей.

Этап 5. Определение шкал ранжирования компетенций и весов

Выбор той или иной шкалы оценки осуществляется в каждом случае индивидуально, в зависимости от поставленных целей, задач и специфики должности.

При внедрении модели компетенций в работу следует учесть, что может оказаться так, что одна компетенция более значима, чем другая. В таком случае необходимо ввести систему весов, которая позволит при проведении оценки выделить приоритетные компетенции.

В результате этапа 5 появляется основа для оценки уровня соответствия сотрудников разработанной модели компетенций, а также определение значимости каждой компетенции при помощи весов.

Этап 6. Валидизация модели компетенций

Результатом этапа 6 являются модели компетенций, описанные в терминах конкретных поведенческих индикаторов, входящих в структуру подразделений, принимающих участие в проекте.

Преимущества модели компетенций для компании:

‒единые стандарты описания эффективной работы;

‒согласованные критерии при оценке работника;

‒четкое понимание, что необходимо оценить;

‒планирование карьеры и развитие персонала;

‒формирование кадрового резерва;

‒построение системы мотивации персонала. Преимущества модели компетенций для руководства:

‒четкие критерии оценки сотрудников;

‒целенаправленное обучение и развитие сотрудников;

80