Управление обучением и развитием персонала. Учебно-методическое пособие

2.1. Компетентностный подход к обучению и развитию сотрудников...

Когнитивные

Мета

Рис. 2.1 Целостная модель компетенций (по И.Я.Кибанову)

Социальные компетенции включают личностные и этические компетенции.

Личностные компетенции (поведенческие) определяются как относительно устойчивые характеристики личности, связанные с эффективным или превосходным выполнением работы, а именно «знают, как вести себя».

Этические компетенции — это личное мнение и профессиональные ценности, способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях.

Мета-компетенции относятся к способности справляться с неуверенностью, так же, как и с поучениями и критикой.

Модель компетенций в современном деловом мире может рассматриваться как фундаментальная стержневая основа, вокруг которой строится система управления персоналом государственных и коммерческих компаний любой отрасли53. Включенность модели в систему управления персоналом организации отражена на рис. 2.2.

53 Митрофанова Е. А., КоноваловаВ.Г., БеловаО.Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом. С. 47.

61

Глава 2. Проектирование модели компетенций

Рис. 2.2. Применение модели компетенций в сфере управления персоналом

Об актуальности применения модели компетенций в работе с персоналом отечественных организаций свидетельствуют результаты опроса портала Trainings.ru54. Выявлено, что в России модель компетенций существует в 69 % компаний. Среди целей её применения наиболее популярными являются: совершенствование системы оценки деятельности персонала (56 %), повышение результативности работы сотрудников (47 %) и организации в целом (44 %), увеличение эффективности анализа потребностей в обучении (36 %) и развитии карьеры (36 %). Иными словами, модель компетенций — многофункциональный и практически универсальный инструмент, который работает в различных областях управления человеческими ресурсами, в их числе:

54 Кочергина Н. Разработка моделей компетенций: опыт компании AXES management // Электронный журнал «Trainings.ru». URL: http://www.trainings. ru/library/articles/?id=8159.

62

2.1.Компетентностный подход к обучению и развитию сотрудников...

1.Оценка кандидатов при подборе персонала. Это одна из наиболее распространенных областей применения модели компетенций. Роль модели заключается в отборе кандидатов, максимально соответствующих должностям, что обуславливается:

‒наличием четких критериев отбора (компетенций)

ивозможностью точной оценки кандидатов по этим критериям (с помощью поведенческих индикаторов), что существенно снижает субъективность их оценки ответственными лицами;

‒адекватным сравнением кандидатов друг с другом на основе степени выраженности конкретных компетенций в соответствии с единой моделью компетенций;

‒возможностью объективного сравнения внутренних

ивнешних кандидатов на вакантные позиции;

‒сокращением расходов на подбор сотрудников, так как использование модели компетенций при найме, как показала практика, снижает текучесть кадров.

2.Оценка эффективности деятельности работников

иуправление ею. Применение модели компетенций позволяет собрать структурированную информацию о деятельности работника и получить сравнительную оценку его исполнительского поведения.

3.Обучение и развитие персонала. В этой области модель компетенций является одним из лучших инструментов для формирования планов развития сотрудников на основе их оценки по моделям компетенций более высоких должностей.

Модель компетенций позволяет максимально точно определить области обучения и развития на основе анализа разницы между желаемым и реальным уровнем выраженности той или иной компетенции у конкретного сотрудника, фокусируя все обучающие мероприятия на его приведение к корпоративным стандартам. Это позволяет значительно повысить эффективность обучения и развития персонала, снизить затраты на обучение, провести своевременно и точечно оценку потенциала

63

Глава 2. Проектирование модели компетенций

работников и планирование их карьерного роста, измерить эффективность HR-деятельности в компании и оценку инвестиций в персонал. Об этом свидетельствует публикационная активность исследователей и практиков по данной теме.

HR-портал Trainings.ru и журнал «Штат» при поддержке Рекуклет провели опрос с целью выяснить отношение к модели компетенций и как она используется в компаниях. Опрос подтвердил популярность модели компетенций среди российских компаний55. Только 10 % респондентов сообщили, что их компании даже не собираются разрабатывать этот инструмент. Модель уже используют 69 % принявших участие в опросе, а в 21 % случаев есть планы по ее созданию.

Отношение к модели компетенций среди тех компаний, которые ее используют, неоднозначное:

‒в 30 % компаний модель требует серьезной доработки;

‒в 16 % ею пользуются только HR-специалисты;

‒в 14 % компаний модель компетенций стала полезным инструментом для руководителей в вопросах управления персоналом;

‒в 9 % компаний руководители с трудом ее воспринимают. Опрос Trainings.ru и «Штат» показал, что 25 % компаний,

имея модель компетенций, не используют ее, и она «лежит на полке».

В остальных компаниях самым популярным вариантом использования модели компетенций оказалась ежегодная оценка деятельности (ЕОД): 32 % компаний используют ее чаще всего именно так. Немногие компании чаще всего используют модель компетенций в рекрутменте (12 %), при составлении планов развития сотрудников (15 %) и при составлении программ обучения в компании (10 %).

Наименьшее количество респондентов заявили, что в их компаниях модель компетенций чаще всего применяется в про-

55 Кочергина Н. Разработка моделей компетенций: опыт компании AXES management // Электронный журнал «Trainings.ru». URL: http://www.trainings. ru/library/articles/?id=8159.

64

2.1. Компетентностный подход к обучению и развитию сотрудников...

граммах кадрового резерва и при продвижении кандидатов на должность (по 3 %).

В условиях цифровой трансформации меняется как сам подход к профессии(ям), так и применение модели компетенций в работе с персоналом. Трансформируется само понятие профессии, поскольку набор компетенций, которыми должен обладать работник, получивший подготовку по определенной профессии или специальности, перестает быть фиксированным, статичным; профили компетенций становятся изменчивыми, они модифицируются вслед за технологическими и организационными изменениями, превращаются в «динамические портфели». В этой ситуации особо возрастает роль качественного подхода к прогнозированию кадрового обеспечения организации. Компании должны ориентироваться не на штат сотрудников, а на организационный skills stock, т.е. на совокупный «портфель компетенций» сотрудников разных профессий, который позволяет формировать под конкретные задачи и проекты разные наборы компетенций, необходимые в каждом случае56.

Таким образом, в целях сохранения конкурентного преимущества компаниям приходится ориентироваться не на штат сотрудников, а на совокупный портфель компетенций «skills stock» разных профессий, который обеспечивает возможность формировать разные наборы компетенций под конкретные задачи и проекты57. В первую очередь это относится к цифровым компетенциям, которые стали неотъемлемой частью профессиональных навыков. Руководитель кадровой службы благодаря владению цифровыми навыками может сопровождать прорывные подходы для бизнеса, так как оперативный подбор персонала «под задачу», грамотная расстановка и развитие потенциала сотрудников в условиях проектного менеджмента обеспечивают конкурентное преимущество компании, влияют на професси-

56Что такое цифровая экономика? Тренды, компетенции, измерение /

Г.И. Абдрахманова, К. О. Вишневский, Л. М. Гохберг [и др]. // науч. ред. Л.М.Гохберг ; Нац. Исслед. Ун-т «Высшая школа экономики». 2019. С. 47.

57Там же.

65

Глава 2. Проектирование модели компетенций

ональную культуру HR-менеджера и становятся фактором его профессиональной пригодности.

Вэтих условиях меняются требования к HR-специалистам

вуправлении персоналом по компетенциям: специалист на выходе из университета должен знать, понимать, применять и интегрировать все знания по компетентностному подходу в обучении и развитии персонала, проектированию развития и оценки по компетенциям.

Вопросы для самопроверки к теме 2.1

1.Чем отличается европейский подход к определению компетенций от американского?

2.Какой подход к компетенциям называется интегрированным и в чем он состоит?

3.Правильно ли выражение «модель компетенций динамична»?

4.В каких подсистемах управления персоналом в компаниях чаще всего применяется модель компетенций?

5.Почему модель компетенций позволяет максимально точно определить области обучения и развития?

6.Что такое skills stock и как его использовать в компании?

2.2. Трансформация цифровых компетенций HR-специалиста и основные тренды

в их развитии

Перевод отдельных функций HR-служб в цифровой формат набирает масштабные обороты, в их числе: IT-рекрутинг и ресечинг, дистанционное обучение персонала, работа со специализированными информационными системами и базами данных по вопросам управления персоналом; применение поисковых систем и информационных ресурсов для мониторинга рын-

66

2.2. Трансформация цифровых компетенций HR-специалиста...

ка труда, гражданского и трудового законодательства и иное. Сокращается жизненный цикл профессий в связи с быстрой сменой технологий. Как отмечает Г. И. Абдрахманова с соавторами, «внедрение цифровых технологий обуславливает и существенные изменения потребностей в персонале, требования к специалистам, а именно: трансформацию компетентностных профилей некоторых категорий персонала (риск-анали- тики, HR-менеджеры, маркетологи-аналитики, операторы контакт-центров и др.) в связи с изменением инструментария работы; рост спроса на специалистов, обладающих «цифровой ловкостью» — способностью и желанием использовать новые технологии в целях улучшения бизнеса»58. Также изменилось нормативное регулирование трудовых отношений, появился виртуальный контракт, а также «умный» контракт, удаленная работа по типу home o ce; устранены пробелы в нормативноправовых актах и стандартах, препятствующих распространению цифровых технологий, важных для кадрового учета, в частности, регулирование использования персональных данных разными формами киберфизических систем. Эти изменения формируют профессионально-цифровую культуру и руководителя службы, и сотрудников. Поэтому требуются скоординированные данные по профессиональной сфере управления персоналом в области цифровых компетенций, а таких исследований практически нет.

Предпринятое нами исследование требований компаний на цифровые компетенции у соискателей, в том числе HR-менеджеров, проводилось на основе анализа вакансий на интеренет-порталах HeadHunter.ru и Rabota.ru (табл. форма ниже)59.

58Что такое цифровая экономика? Тренды, компетенции, измерение /

Г.И. Абдрахманова, К. О. Вишневский, Л. М. Гохберг [и др]. // науч. ред. Л.М.Гохберг; Нац. Исслед. Ун-т «Высшая школа экономики». 2019. С. 39.

59Ponomareva O. Y., DickA.P. Digital competencies as the basis of hr managers’ professional culture professional culture of the specialist of the future & communicative strategies of information society. St. Petersburg : European Publisher, 2020. C. 476–486.

67

Глава 2. Проектирование модели компетенций

Результаты исследования требований работодателей к цифровым компетенциям специалистов

Анализ показывает, что к HR-менеджеру предъявляются требования двух типов — базовые (цифровая культура и грамотность) и продвинутые, (выполнение функций в сфере поиска и подбора).

Информационной базой для разработки модели цифровых компетенций HR-менеджера послужили вышеуказанные теоретические источники, диалоги студентов с работодателями во время произ-

68

2.2. Трансформация цифровых компетенций HR-специалиста...

водственной практики. По результатам второго этапа работы были определены 4 кластера (табл. форма ниже), включающие от 3 до 5 компетенций, выявленные в результате ранжирования экспертной группой. Для формулирования определений компетенций, индикаторов проявления и уровней выраженности индикаторов дополнительно использовались сайты ИТ-компаний. Итоговая Модель цифровых компетенций HR-менеджера включает 16 компетенций, распределенных по 4-м кластерам (табл. форма ниже).

Модель цифровых компетенций HR-менеджера

Кластер 1. Информационная грамотность HR-менеджера

1.Работа с большим объемом данных посредством цифровых

технологий

Применение технологии Big Data (большие данные), искусственного интеллекта, распределительных реестров для обработки и использования информации о персонале и HR-процессах организации

2.Консолидация цифрового HR-контента

Создание, анализ, сравнение и критическая оценка данных и информации цифрового контента в области управления персоналом с обеспечением необходимого уровня качества и информативности

3.Защита персональных данных персонала и цифровая идентификация

Решение проблем защиты информационной среды и индикационных данных персонала без ограничений в использовании и динамичном развитии информации

4.Цифровой мониторинг информации HR-среды

Поиск, сохранение и отслеживание источников информации о HR-сфере при помощи цифровых технологий

5. Обучение персонала цифровым инновациям

Умение внедрять и обучать сотрудников новым ИТ-технологиям, необходимым в управлении персоналом

Кластер 2. Цифровая коммуникация в HR-сфере

6. Этикет в сети

Владение коммуникациями в цифровых пространствах в соответствии с правилами этики

69

Глава 2. Проектирование модели компетенций

7.Организация интерактивного цифрового взаимодействия с персоналом

Применение разнообразных по форме цифровых технологий для осуществления связей с персоналом, получения и предоставления обратной связи

8.Цифровая коммуникативность

Прием и передача данных и информации в цифровом виде при помощи специализированных каналов (мессенджеры, социальные сети, электронные почты и т.д.) от источника информации к целевой аудитории

Кластер 3. Принятие управленческих решений в цифровой среде

9.Применение цифровых платформ управления знаниями и проекта-

ми в системе управления персоналом

Работа с цифровой системой планирования, организации, распределения и отслеживания задач, организация процесса принятия управленческих решений в планировании, привлечении, развитии, мотивации и вовлечении персонала

10.Использование цифровых данных для принятия решения

Принятие решения в управлении персоналом посредством цифровой обработки информации, анализа альтернатив, логического вывода и выбора верных действий с помощью ИТ-ресурсов

11.Владение цифровыми методологиями

Владение современными менеджерскими технологиями в цифровом пространстве (6 sigma, SRUM, Kanban, Lean)

Кластер 4. Использование аппаратного

ипрограммного обеспечения в управлении персоналом

12.Применение технологий SMAAC

Применение социальных ресурсов в ИТ: социальных сетей, мобильной связи, приложений, аналитики, облачных технологий

13. Применение аппаратных средств

Выбор, настройка и обращение с аппаратными средствами/ устройствами/элементами рабочей техники и сервисами

14. Владение офисным ПО, необходимым при работе с персоналом

Работа с офисным программным обеспечением (Word, Excel, Power Point и др.), сетевыми папками и файлами, необходимыми при работе с персоналом компании

70