Управление инвестициями. Управление персоналом. Основы управления персоналом. Управление проектами. Управление рисками. Выпуск 6. Глоссарий

Основные термины и понятия темы 11

Деловая оценка персонала — вид управленческой деятельности, направленный на определение эффективности выполнения персоналом своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Аттестация персонала — формализованная оценка соответствия персонала занимаемой должности (рабочему месту). Регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом РФ.

Цели оценки персонала:

–административные изменения: структурные перемещения

ворганизации, высвобождение персонала, изменение зарплаты и т. п.;

–получениеинформации: статистическиеданные, данныеокачестве персонала и т. п.;

–мотивирующее воздействие: зачисление в резерв, планирование обучения, осуществление обратной связи.

Задачи оценки персонала:

–улучшение текущей деятельности работников организации;

–оценка возможности развития персонала организации;

–создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Субъекты оценки персонала — работника могут оценивать:

комиссия, коллеги, подчиненные, руководитель, независимые внешние эксперты, а также возможна самооценка.

Объекты оценки персонала — работники организации независимо от того, какую должность они занимают.

Предмет оценки персонала:

–результаты труда и факторы, определяющие степень достижения этих результатов;

–динамика результатов труда за определенный период времени;

–профессиональные и личностные факторы, повлиявшие на результат труда.

111

Основные критерии оценки персонала: образование, ум-

ственные способности, личные качества, навыки межличностного взаимодействия, коммуникативные навыки, управленческие навыки, опыт, обучаемость, предприимчивость, аналитические навыки, креативность, реалистичность, объективность, аккуратность, навыки самоорганизации, достижение ключевых целей, техническая компетентность, хорошее отношение к руководству.

Основные требования к оценке: быть легкой для понимания всеми участниками; однозначной для понимания; включать необходимые главные критерии; быть легкой для заполнения; поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия решений.

Основные этапы деловой оценки персонала «аттестация»:

1)оценка результатов работы за определенное время;

2)оценка факторов, влияющих на результативность.

Методы оценки персонала:

– целевые — предполагают оценку работы по степени дости-

жения заданных целей;

–балльные — основаны на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям;

–сравнительные — предусматривают оценку аттестуемого на основе сравнения его результатов с работой других сотрудников;

–психологические — заключаются в использовании специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, для выявления степени развития сотрудников, их склонности

копределенным видам трудовой деятельности.

Современные методы оценки персонала:

–метод Центра оценки (Assessment center);

–социометрический метод (метод «360-градусной аттестации»);

–психологические методы.

Метод Центра оценки — участникам предлагают деловые игры и задания с целью дать возможность проявить свои сильные и слабые стороны.

112

Социометрический метод оценки (метод 360-градусной ат-

тестации) — сотрудник оценивается коллегами, подчиненными, руководителем.

Психологические методы — позволяют выявить эмоциональные характеристики и особенности мотивации сотрудника. Диагностика стиля общения позволяет с большей эффективностью распределить роли кандидатов внутри команды и достичь поставленных целей в кратчайшие сроки.

Периодичность оценки персонала — один раз в два-три года

(ТрудовойкодексРФ). Зарубежнаяпрактика— один-дваразавгод проводить профессиональную и личностную оценку персонала. Это позволяет увидеть сильные и слабые стороны сотрудников, сформировать планы обучения, создать гибкую систему мотивации персонала, обеспечивающую индивидуальный подход, создать команду и кадровый резерв.

Оценка различных категорий управленческого персона-

ла — является комплексной и складывается из оценок: деловых качеств, особенностей стиля управления и рабочего поведения; сложности и ответственности выполняемых управленческих задач; уровня профессиональной подготовки (образование, профессиональныйопыт, достижениявработе); авторитетавколлективе; результатов работы руководимого им подразделения.

Правовое обеспечение аттестации персонала — в Трудовом кодексе РФ не установлена обязанность работодателя периодически проверять профессиональную пригодность работников. Исключение — работодатели, осуществляющие отдельные виды деятельности на предприятиях и в организациях промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (утверждено Постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техни-

ки СССР от 05.10.1973 № 267/470).

На основании вышеперечисленных нормативных документов каждая организация вправе создать локальный нормативный акт — Положение об оценке персонала, в котором должны быть отражены следующие моменты: сроки проведения аттестации,

113

периодичность аттестации, категории аттестуемых должностей, должна быть подробно определена схема работы аттестационной комиссии и т. п. По итогам аттестации работник может быть уволен по подпункту «б» п. 3 ст. 81 Трудового кодекса РФ.

Тема 12. Управление карьерой работников

Понятие «карьера». Подходы к определению, классификация, цели и функции карьеры. Показатели карьеры. Типы карьеры. «Модели человека» в карьере. Этапы карьеры. Процесс управления карьерой: взаимодействие организации и работника. Принципы управлении карьерой. Этапы и закономерности управления карьерой. Построение карьерограмм, их применение. Подходы к инвестированию в карьеру персонала. Оценка эффективности управления карьерой в организации. Понятие термина «кадровый потенциал». Анализ кадрового потенциала.

Формирование кадрового резерва руководства организации: задачи, принципы и источники. Определение оптимальной численности резерва кадров: факторы и критерии.

Структура резерва руководящих работников. Этапы формирования кадрового резерва. «Портрет идеального руководителя». Выявление и развитие молодых работников с лидерским потенциалом. Организация труда управленческого персонала.

Основные термины и понятия темы 12

Карьера — последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека; любое изменениеположенияработникаворганизации; путькуспехам, видному положениювобществе, наслужебномпоприще, самодостижение видного положения.

Классификация карьеры: вертикальная — продвижение по ступенькам служебной иерархии; горизонтальная — последова-

114

тельная смена занятий как в рамках отдельной организации, так

ина протяжении жизни; центростремительная — приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту.

По содержанию карьера может быть административной; профессиональной.

Виды карьеры по организации продвижения: «ступени» — горизонтальная и вертикальная попеременно; «трамплин» — сначала постепенное продвижение до высокой должности, а затем длительный срок пребывания на ней; «стремянка» — сначала постепенное продвижение вверх, затем такой же спуск вниз; «перепутье» — неизвестность после повышения квалификации — вверх, вниз или по горизонтали; «змея» — горизонтальная карьера на одном уровне, затем переход на высший.

По возможности дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной; тупиковой.

Цели карьеры: достижение независимости в решении административных вопросов или творчестве; обретение высокого профессионального статуса; упрочение позиций в организации; получение высокой должности, ассоциирующейся со статусом

иуспехом; реализация потребности в первенстве; интеграция потребностей личности работника и интересов семьи; обеспечение высокой заработной платы и льгот; создание благоприятных условий труда и жизни.

Функции карьеры — обеспечение материального благополучия, удовлетворение высших психологических потребностей человека (в самореализации, уважении и самоуважении, успехе

ивласти).

Показатели карьеры: скорость продвижения по уровням иерархии системы управления; последовательность занимаемых должностей, позиций; перспективная ориентация на вышестоящие должности на сохранение занимаемой должности, борьбу за ее сохранение; личностный смысл должностного продвижения.

115

Этапы карьеры:

1)подготовительный (18–22 года) — связан с получением профессионального образования;

2)адаптационный (23–30 лет) — происходит овладение профессией, поиск своего места в жизни. Требуется информация со стороны для оценки своей деятельности, значимости, возможностей, укрепления уверенности, специализации, углубления знаний, получении практического опыта. Середина этапа может совпасть с началом административной карьеры;

3)стабилизационный (30–40 лет) — сотрудники окончательно разделяются руководством на перспективных и неперспективных.

Кконцу этого периода все становятся профессионалами;

4)консолидационный (40–50 лет) — перспективные руководители продолжают карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере;

5)этап зрелости (50–60 лет) — люди сосредоточиваются на передаче знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний;

6)этапподготовкикуходунапенсию(старше60 лет) — сугубо индивидуален. Для одних лиц желательно осуществлять с момента возникновения законного права; для полных физических и духовных сил — как можно позже.

Процесс управления карьерой (взаимодействие организа-

ции и работника) — совокупность мероприятий, осуществляемых кадровыми службами по выявлению лиц с высоким потенциалом продвижения, помощь в раскрытии способностей и применении их с пользой для себя и организации в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Управлениекарьерой— видуправленческойдеятельности, направленный на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, потенциалом и ожиданиями самого работника.

116

Задачи управления карьерой:

–увязывать цели организации и отдельного работника;

–планировать карьеру конкретного работника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

–обеспечивать открытость процесса управления карьерой;

–устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития работника;

–повышать качество процесса планирования карьеры;

–формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

–изучать карьерный потенциал работников;

–использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

–определятьпутислужебногороста, которыепомогутудовлетворить количественную и качественную потребности в персонале

внужный момент времени и в нужном месте.

Принципы управления карьерой:

–совмещение потребностей и целей индивида и организации;

–планирование карьеры для каждого сотрудника с учетом его потребностей и ситуаций;

–достижение открытости управления и повышение качества процесса управления карьерой;

–изучение карьерного потенциала сотрудников;

–устранение карьерных тупиков.

Этапы и закономерности управления карьерой:

–помощь сотрудникам в познании своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и проч.) и потенциальных возможностей, на основе чего и с учетом перспектив организации формулируются основные цели карьеры;

–самостоятельное (или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом) определение вариантов продвижения как в данной фирме, так и за ее пределами,

атакже необходимые для этого меры;

117

–планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.) и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров;

–организация обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценка, адаптация и профессиональная ориентация, конкурсы на замещение вакансий менеджеров;

–активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы);

–регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе проявления карьеризма.

–координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

–контроль, оценка эффективности на основе определенной системы показателей.

Карьерограмма — 1) инструмент управления карьерой, представляющий собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры;

2)документ, содержащий обязательства администрации по перемещению работника (перечень возможных должностей) и обязательства работника повышать уровень образования и квалификации.

Оценкаэффективностиуправлениякарьеройворганизации:

–текучестьперсонала(сравнениепоказателейработников, участвующихвпланированиииразвитиикарьеры, инеучаствующих в этом процессе работников);

–продвижение в должности (сравнение процентных показателей — отношение получивших повышение работников к общему числу работников в группе);

–занятие освободившихся ключевых должностей работниками организации и работниками, принятыми со стороны;

–степеньудовлетворенностиперсоналапроцессомуправления карьерой путем проведения опросов работников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

118

Закономерности, которые необходимо учитывать при управлении карьерой:

–со стажем работы в должности не растет интенсивность продвижения, а усиливается закрепление в данной должности;

–среди факторов продвижения стаж и опыт работы не являются определяющими;

–интенсивность продвижения не одинакова для разных должностных категорий;

–общая мобильность персонала выше возможностей, которые реально имеет организация: работник имеет установку на продвижение, но условия организации не позволяют реализовать его притязания, что ведет к снижению интереса к труду и рабочему месту.

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia— воз-

можность, мощность, сила) — 1) общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций

идостижением целей перспективного развития предприятия; 2) имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут бытьиспользованывопределенныймоментвремени; 3) составная часть трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.

Функции трудового потенциала (производственная, стаби-

лизирующая, преобразующая, коммуникативная, стратифицирующая, трансляционная и синтезирующая) — характеризуют способность трудового потенциала реализовывать возможности личности и организации. Способность со стороны организации обусловленаразделением, специализациейтруда, асостороныработника — его профессионализацией.

Задачи подготовки кадрового резерва руководителей:

–определение ключевых должностей и плана их замещения;

–определение требований к будущим руководителям;

119

–выявлениеработниковорганизации, имеющихпотенциалдля занятия руководящих должностей;

–подготовка индивидуального плана развития работников;

–реализация планов развития работников;

–оценка прогресса развития работников;

–обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.

Принципы формирования кадрового резерва:

–принцип плановости — учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;

–принцип единства — обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;

–принцип непрерывности — реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах;

–принцип «больше — лучше, чем меньше» — состоитвтом,

что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена);

–принцип комплексности — обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;

–принцип «открытого списка» — характеризует возмож-

ность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим фор-

120